不沾鍋塗層做到創臺股紀錄　45萬人搶當它股東

上品綜合工業董事長侯嘉生。(攝影者：楊文財)

1間做不沾鍋塗層材料——鐵氟龍的公司，爲什麼能成爲刷新臺股11年紀錄的「凍資王」？

12月下旬剛掛牌上市的上品綜合工業，1間專做「塑膠之王」——氟素樹脂（鐵氟龍）加工的公司，今年前3季營收近27億，其中逾7成都來自高科技產業，半導體龍頭大廠幾乎都是他們客戶。尤其半導體近幾年走入黃金多頭，也讓該公司水漲船高。股票申購期間，吸引近45萬張申購單、凍資（編按：申購新股時凍結資金）近7百50億元，創下11年來新高。

踏入上品位於彰濱的工廠，逾30多輛大型化學槽車陳列着，等着施作、交貨。據瞭解，幾間半導體大廠，已對他們下了上千輛槽車訂單，產線已排滿到2023年。現在臺灣電子級化學品槽車內襯，每4臺，就有3臺出自他們內襯；產能與市佔率，是全球第一大。

鍋子內襯用的鐵氟龍

竟成爲半導體供應鏈要角

但，鐵氟龍，最爲人熟知的，是不沾鍋塗層與保溫瓶內襯，究竟如何跟半導體沾上邊？

實際上，這種材質具有抗熱、抗低溫、抗沾黏、不與其他物質相容的特性，是許多科技產業如光電、半導體制程中，在運輸與保存化學洗劑的關鍵材料；只要涉及化學品運輸與保存的桶槽、管線，就需要鋪上一層鐵氟龍，以保持酸劑與化學劑的純度。

目前全球專做半導體與化學應用市場的鐵氟龍加工大廠，主要有日商與上品。相較日商多專注單一產品，上品能整合設計、生產到工程，提供系統性服務，讓他們成爲幾家半導體廠供應鏈的固定班底。

「跟日本供應商相比，上品最大的優點，就是對客戶的需求反應快速，而且能向上遊原料端整合，」已與該公司合作15年的臺積電供應商、僑力化工總經理林建瑋說。

如今半導體產業已成爲這間公司的命脈、且是他們被資本市場看好的理由，但當初上品跨足該領域，其實是在夾縫中求生存。

鐵氟龍的發展應用已約80年，但半導體等高科技市場，僅佔鐵氟龍整體應用的5％，不是1門「大」生意。

「對大型化工企業，要（做高階應用市場所需）投注的人力資源、技術門檻高，但營收只有小小一點點；對小企業而言，不夠財力、人力，做不到，所以我們競爭對手相對少，」上品董事長侯嘉生自我調侃，他們能長跑40年，一路從紡織業、石化，轉向半導體，「是因爲大企業看不上，小企業做不來，我們在『夾縫中』求存！」

在夾縫中求生存的道理人人都懂，但不是誰都能在夾縫中屹立不搖，還做到全球之冠。上品一路走來，靠的是「先闖再說」的精神。

凡事先闖再說

第一筆訂單慘被列拒絕往來

40年前，臺灣做鐵氟龍的廠家不在少數，最大應用是紡織；他們最初也由此開始。但隨着紡紗製程外移、沒落，應用市場也轉向石化業。

90年代，來自石化業的收入曾一度佔這間公司的4成營收。原本只單純接桶槽內襯生意的上品，有天發現：客戶所有連接化學品的管線，也都要用到鐵氟龍內襯！豈不是1筆新生意？

這個客戶，就是全臺最大石化業——臺塑。當時此類管線都從國外進口，時程長，也無法因廠區所需立即做調整。在「試試看」的心態下，臺塑向上品下了管線訂單。

原本，侯嘉生與已故的創辦人陳世祿，興高采烈的以爲接了第一筆4百萬元的管線大單。沒想到，卻是1次慘摔！

「我們在那之前完全沒有（製作管線）經驗，所以第一次開模的模具就不正確，成品出來也就不對，」侯嘉生回憶，當時自己身爲業務頭，硬着頭皮被叫去臺塑辦公室罰站，「客戶真的氣死了，因爲規格不合，只好把舊的管線再裝回去，我們從此被列爲拒絕往來戶。」

客戶關係很重要，爲何不測試好再去賣？侯嘉生說，當時陳世祿想的是球來就打，以戰代練。「他說，沒去做，怎麼知道做不好？沒練習，誰知道能夠跑多快？」

「那1次跌跤雖然很痛，但我們因此痛下決心，把模具重新調校、重新再來，慢慢的把關係重新修補起來，」侯嘉生坦承，當時自己與創辦人立場不同，但事隔多年再回頭看，「它就是1個過程，讓我們快速適應。」

這種不試不知本事的精神，逐漸成爲這間公司的DNA，讓他們一路從夾縫中求生存、突圍至今。

靠衝勁把日商甩後頭

用技術、信賴度打進半導體

上品踏入半導體產業10年，也是靠着「先闖再說」的超前部署。

該公司目前主要供應半導體客戶的彰濱一廠，是早在20多年前，就在創辦人主導下買地建廠，要全力專攻電子業與半導體，當時爲了這件投資，耗盡等同公司當時所有的資產。但因當時公司規模小、董事會成員單純，公司上下聽令前任董事長號令。

「那個年代，全公司都不懂什麼是半導體，但就買地蓋下去，說要做電子業、半導體， 」侯嘉生說，當時的上品，就用原本桃園廠的獲利，支撐新廠建廠，「幾乎是有1塊錢就投1塊錢！」

而要打入半導體供應鏈，不只技術、投資要到位，還要有足以讓客戶信賴的「知名度」與「信賴圈」。「他們以前多是進口日本、歐美的，1個臺灣廠商，誰認識？但當他的特化供應商關東鑫林、僑力、長春⋯⋯都用你的設備時，就會想說，那，可以讓你試試看。」侯嘉生說。

這種衝法，逼着上品一路蛙跳式成長。爲了滿足好不容易接來的單、迴應客戶需求，他們也被逼着更加速的學習，研發、擴產速度更快，「研發人員佔公司5％，在（鐵氟龍）同業中，我們在人力和金錢上的投入最多。」侯嘉生說。

他們的衝勁，甚至把日本競業都甩在後頭。「他們很快，日商（指日本鐵氟龍廠商）的擴產速度、迴應客戶與市場需求，也都沒有辦法這麼快！」林建瑋說。

而近3年遇上美中貿易戰、全球對臺灣半導體的需求擴增，也帶動產業鏈對鐵氟龍的需求。讓當年這間公司的超前部署，剛好趕上此波大爆發。「全世界都在搶晶片，也都在搶鐵氟龍啊，」1位不具名的資深投信經理形容，此時誰有足夠產能，就有比別人先1步的優勢。

如今公司規模已成長到620人，要再往上蛙跳式成長需要更多資源，一旦有差錯，代價也更大。「所以我們選擇在資本市場上累積更多資源，讓未來聘僱人才更有優勢，能更快前進海外，」侯嘉生解釋，另一方面，在「衝」的同時，也開始透過董事會制衡、平衡風險。

隨着臺積電赴美日設廠，以及美國的半導體業建廠復興熱潮，這間公司想跟上此產業的下一波成長，就得有出海準備，這卻也是挑戰。因爲大型桶槽的鐵氟龍內襯，非規格化產品，都需人工施作，自動化比例偏低。「未來人才管理、建廠、找人，都不容易，這是我們要努力的，」侯嘉生坦言。

企業決策往往講求理性的計算，但有時方向對了、信念俱足，或許，「闖」，將成爲你與別人不一樣的關鍵。

商業週刊1781期