從誠信的底線到向上的曲線
躺和卷，怎麼選？
從我對企業界的觀察，躺和潤的並不多，大部分是卷和熬。高速增長期結束，產能普遍過剩，不得不卷，不得不熬。
我尊重這些卷者、熬者，因爲他們的韌性。但光在卷中熬，就像物理學家薛定諤說的，當一個生命有機體的熵不斷增加，並趨於接近最大值時，就會走向死亡。
出路在哪裡？薛定諤說，唯一的辦法就是從環境中不斷汲取負熵，“生命以負熵爲生”。
任正非也說，要不斷激活隊伍，要建立開放系統，有吐故納新的熵減機制。吐故，就是把舊的技能、舊的思想等冗餘吐掉。納新，就是新的開放，把活性因子引入進來，“從舊的無效走到新的有效”。
從薛定諤到任正非的思想，也可以概括爲：要從捲到創。
這個秋天，我和正和島的一批企業家到湯臣倍健位於珠海的透明工廠調研，一起探討“如何破內卷”“時代需要怎樣的企業”“如何打造百年企業”等話題。大家共同的體會是，中國還是有一批適應性很強的企業家，我們需要韌性，更需要創新的活力、活性，如此才能從卷中突圍，煥然一新。
這不是我第一次來，5年前來過，全程感受“產品品質的可視化”。從臻選全球原料到打造透明工廠，湯臣倍健的理念是“誠信比聰明更重要”，用誠信經營來贏得消費者的信任。
公司董事長樑允超講道，“任何時候都要謹記膳食營養補充劑（VDS）的基本定位：以維生素、礦物質、動植物提取物及其它生物活性物質等爲主要原料製成，以達到平衡營養、提高機體健康水平的目的，不以治療疾病爲目的，也不能代替正常飲食，並且對人體不產生任何急性、亞急性或慢性危害”。這段自我約束的話，他年年講，經常講，不知重複過多少次。
一個行業總是需要一位守護者，它必須守住底線，給人信心。“自己的小孩、家人和朋友不敢吃的產品，不能生產，不能出廠門。”湯臣倍健用對家人朋友的同理心作爲企業底線，爲消費者生產高品質營養品。
這次調研，我的感受是，作爲行業領導者，不僅是誠信底線的守護者，更是創新的領航者。它要用向上的思維，爲行業開拓新空間，找到新路徑。一條由捲到創的一般化路徑。
創新新曲線
卷是常態，創是狀態，如何去創？
在人口紅利或互聯網紅利漸漸退去的當下，各個行業進入存量競爭，大家都在思考如何尋找到自己的第二增長曲線，可以是產品層面，也可以是產業層面，可以在企業發展的方方面面。
以啤酒這個典型的存量行業爲例，中國啤酒產量自2012年創下5061萬千升的歷史高點後，已多年不再增長，處於事實上的萎縮當中，但有120年曆史的青島啤酒，無論市值還是收入一直在上升。
究其根本，青島啤酒主要做了兩件事：
一是着力佈局中高端，陸續推出了白啤、皮爾森、奧古特等系列特色產品，實現6～100元價格帶覆蓋，滿足不同需求的消費羣體；
另一個是靈活、柔性生產，過去3000箱起生產，現在最低45箱、最快7天就可將定製的啤酒送到消費者手中，提升效率和服務。
走產品差異化路線，纔有機會創出新增量，產業層面也是如此。
TCL就是比較典型的案例：從生產免提電話到佈局彩電，再到創立華星光電做面板，不斷向上遊發展，之後又將業務衍生到了半導體材料、光伏等技術密集、資金密集的領域，通過產業鏈佈局，從而掌握了創新新曲線的可能性。
今天，紅海已不足以概括內卷的激烈程度，前段時間我到寧波調研，賽爾富的創始人林萬炯說，市場有5種海：深藍海、藍海、黃海、紅海、毒海。只有不斷創新，企業纔可能越來越藍。
一個公司如果有前瞻性，就有機會找到深藍海，但沒多久就會變成藍海。這時候如果企業選擇打價格戰，最後會進入紅海，甚至是毒海。毒海是什麼？企業爲打價格戰而擠壓供應商，供應商爲了利潤就會偷工減料，總有一天會毒到企業自己。
很多人說，做企業沒有不難的時刻。
樑允超也發現，這幾年，每逢開年，朋友圈裡就會有“今年將是特別難的一年”“去年是過去十年最差的一年，也是未來十年最好的一年”等預判。與之對應，不少企業選擇了“蹲下”“趴下”“貓低”等姿態。
“其實，要說難，年年一樣難，年年一樣關鍵。對自己有要求的企業不應人云亦云，而要看到未來，發現長期增長的機會。在中國，這樣的機會並不少，比如健康、雙碳、解決卡脖子難題、專精特新、國潮、數智化等。”
今年3月，在2022年財報致股東信中，樑允超提出了“膳食營養補充劑（VDS）新週期開啓”的觀點。
樑允超認爲，新週期是持久戰，有三場仗同時要打。一是基礎營養素的“紅海之戰”，二是潛力大單品的“藍海硬戰”，三是探尋VDS的星辰大海之戰。
紅海是存量的博弈，是大市場，是不容失手的基本盤；
藍海是增量創造，是研發新功能新產品，以形成新一輪大品類大單品。但隨着越來越多的新進入者，藍海最終也將成爲紅海；
歸根結底，要探索星辰大海，關鍵就是科技強企，科技提質，在新原料、新功能、新技術上，建立核心競爭力，創新新曲線。
從外延擴張到內生生長
中國企業過去幾十年的發展，習慣了外延式擴張。凡事講求規模化，在空間和規模上都追求儘可能大，外延式擴張最後的結果是粗放式發展，沒有核心競爭力的打造和提升，在經濟環境下行時就難以爲繼。
TCL曾一度寄希望於通過收購湯姆遜（彩電）等歐美企業來快速擴張海外市場，結果液晶時代到來後，湯姆遜們的CRT技術變成了沒有價值的東西。面對這樣的困境，TCL向內尋求技術突破，最後還是靠自己的核心技術產品，逐漸在海外站穩了腳跟。
回到本文主角，從VDS行業來看，相比啤酒、家電等市場整體增長放緩，VDS行業空間還是很大，且進入了新週期。
當然，新週期並不意味着企業就可以躺平，順其自然跟着行業一同成長了。一個行業的卷，可以有很多種表現，比如產品的同質化，比如在電商平臺上，要面對全球化產品的競爭。
2022年2月，湯臣倍健制定了“強科技企業轉型2030核心目標與行動綱要”，決心向全球標杆製藥企業對標學習，致力成爲全球科技力和創新力最強的VDS企業之一。
這裡的核心戰略是“科學營養”，把強科技視爲老齡化趨勢下VDS的致勝關鍵。強科技具體有三個目標：
一是原料和配方的國家發明專利，爲的是建立差異化的品質優勢；
二是新功能及重功能大單品產品的研發，爲的是創造人無我有的獨特增量價值；
三是抗衰老及精準營養等前瞻性基礎研究，爲的是賦能全球VDS 行業科技力和創新力。
中化集團董事長寧高寧曾提出“科學至上”的理念，而湯臣倍健概括自己的戰略爲“科學營養”，目標都是企業向科技創新的轉型升級。
行業內是有一些成熟的配方和原料，但模仿註定同質化，而改變市場的終將是創新技術。比如掌握了新原料的華熙生物，這幾年發展很快，也是這個道理。
當下的消費者會看原料、看成分，更看重產品效用的科學證據，對功能的細分訴求也越來越高。相比於0-1的創新，市場更期待1-100的創新。
如果說5年前湯臣倍健的競爭力更多體現在工廠和市場上，現在則更多體現在實驗室，體現在科技創新上。
2022年湯臣倍健與合作方發佈了全球首個大規模中國人羣NAD+與衰老研究；公佈了輕絡素針對中國人羣改善血流健康的臨牀結果；歷時7年時間自主研發出本土菌株LPB27，獲雙項中國發明專利；創新開發富糖胺聚糖（GAGs）新型膠原蛋白肽；對天然抗衰物質PCC1的研究成果，登上國際權威期刊《Nature》，獲得了2023年度國家級發明創業獎，這個成果被業界譽爲營養界的“抗衰老新里程碑”。
自研與聯合開發“兩條腿”走路。湯臣倍健與國科大杭州高等研究院成立“國科大杭高院湯臣倍健精準營養研究中心”，與中國科學院上海營養與健康研究所成立“科學營養研究與轉化中心”，提升高精尖領域科研競爭力。
我和同行的不少企業家說，這纔是科研，這纔是乾貨，這纔是國際水平成果。都要靠高水平人才，堅定投入。忽悠是絕對忽悠不來的。
沒有創新與差異化，就沒有湯臣倍健。樑允超說：“當年別人做保健品，我們做VDS；別人做直銷，我們做藥店零售；別人用普通原料，我們全球臻選優質原料；別人做普通工廠，我們打造透明工廠。現在，別人還處於產品模仿和引進狀態，我們下注強科技，走向無人區。”
企業如果不能把自己內在覈心競爭力的問題，從第一性原理的角度徹底打通，以吃苦頭的勁頭突破自我，而是寄希望於外部市場變好了，抑或是寄希望於偶發因素帶來成功，都是不能持久的。
從透明化到智能化
當然，創新，遠不止是產品、技術層面，也關乎生產、經營、管理等方方面面。
5年前到湯臣倍健透明工廠時，這裡剛獲得4A級旅遊景區稱號。從2012年向社會開放至今，湯臣倍健透明工廠已有100多萬人來參觀過。如果說5年前我在工廠印象最深的是透明化，這次給我印象最深的則是智能化。
智能化是大勢所趨，它能解決效率和產能問題，也能更好地保障品質。比如質檢環節，靠人工速度跟不上來，必須靠數字化解決。
當下大廠們都在向智能生產靠攏，但這絕不僅是燒錢、換設備就好了。操刀過很多智能升級方案的博世就說，智能製造，就是精益+工業4.0。如果沒有先解決內部的標準化、精益化，就直接上智能化，這對公司來說可能是災難。
比如某公司沒有事先梳理好浪費的、不合理的環節，直接大手筆改進了6條生產線，最後有的線負荷運作，有的才堆料30%，造成了作業不平衡的效率損失以及生產過剩。
“塑料大王”王永慶說，經營往往是“點點滴滴追求最大限度的合理化”。這句話用在智能化時代，我認爲依然有用。
這點，湯臣倍健想得很明白。
湯臣倍健COO蔡良平說，智能化、自動化更多是形式或手段。智能化的概念必須迴歸到生產管理、供應鏈等核心板塊，它要是合理的、標準的、有效的，能保證產品質量的有效性、安全性和均一性，同時還得是適合湯臣倍健的，而不是套用別人的方案。
我們在調研中看到，湯臣倍健引入精益管理多年，目前主攻智能化的柔性生產和供應鏈，通過提高效率對成本端進行管控，同時不斷提升產品質量。
透明工廠的進步，正是“點點滴滴追求最大限度的合理化”的結果。這也是創新，是“苟日新，日日新，又日新”的改良創新。
營養品和藥品生產，很多環節是離散模式，一定程度上影響到整體效率。湯臣倍健透明工廠從2013年開始探索智能化，設定了物料物聯化、工藝信息化、設備遠程化、記錄電子化等“十化”目標，探索10年，迎來質變。
蔡良平說，“十化”最難的是生產連續化和現場無人化。團隊走訪了製藥、食品、奶粉等許多優秀企業，參考借鑑，耗時8年，在行業內率先建成連續化固體制劑智能生產線，於2021年投入使用。
“我們不僅在全球引入先進設備，而且會集衆家所長，基於實踐需求大膽創新。”
2015年，湯臣倍健透明工廠開創性地設計出將氣流混合機應用於物料的預混工藝流程；2019年，研發的第一臺連續包衣機投入使用，打破行業國外廠家的壟斷；2021年，自主研發的片劑氣流懸浮輸送系統投入使用……當前這條長達150米的智能生產線，與2013年時相比，每批產品的物料稱量效率提升了80%，人均產出提升200%，生產週期從5到7天降低到最快2小時，廠房利用率提升了57%。在生產效率提高的同時，每一條連續生產線每年可避免物料暴露風險約20萬次，可減少27萬餘次容器週轉和950噸清洗用水，產品品質也得到了更好的保障。
在蔡良平的敘述中，有很多時間概念，1年，3年，5年，8年，一天天一年年鑽研，向着最高標準，不妥協，不放棄。
功夫不負有心人。在工信部“2022年度智能製造示範工廠揭榜單位和優秀場景名單”上，湯臣倍健透明工廠是全國唯一一家入選的VDS智能製造示範工廠。
如果說，湯臣倍健建設透明工廠，是通過打破與外界可見的“牆”，以透明可見的生產過程贏得消費者信任。那麼十多年來，透明工廠的不斷進化，向以生產自動化、連續化和無人化爲特徵的智能化升級，就是湯臣倍健敢於打破邊界，從破界到無界，是對整個行業生產流程的重塑，也是更高維的開放、創新。
先窄路後寬路
5年前和5年後，國內外經濟環境發生了很大變化，市場主體的心態也有很多變化。
很多企業都在抱怨市場空間太窄，行業太卷。在我看來，市場對誰都是公平的，如果一家企業能對自己特別嚴格，一開始就給自己定一個“很窄”的要求，一旦能夠達到，反而會覺得外面的世界“很寬”。
以房地產行業爲例，前幾年調控剛開始，龍湖就做了極端的假設，假如收入少了一半怎麼辦？於是他們用一套嚴苛的財務標準，把自己逼到了“很窄”的地方。也正因如此，等到外界發生變化，龍湖就從容很多。根據最新公告，龍湖年內將提前償還完2024年到期的銀團貸款，資產負債率也降到了五年來最低水平。
某種意義上講，把自己逼到一個“很窄”的方向上，短期似乎失去了一些機會，但從長期看，未來反而會覺得路很寬。
在我看來，湯臣倍健也是這樣的企業。
樑允超董事長在2022年致股東信中篤定提出，VDS新週期到來，但他同時強調，增速低於行業、低於競品，毛利率、現金流等經營“質量”指標下降，都是不能被接受的。要用一個嚴格甚至保守的財務模型去校正和控制偏差。“目標再大、再有激情，也要用市場的手去保證不至於跑偏，不至於跑遠。”
湯臣倍健選擇的窄路不僅是在經營上，在財務上，還體現在產品上，在價值觀上。
質量問題歸根結底是企業“人品”的問題，而不是錢和技術的問題。人在做天在看，對每一個生命永存敬畏之心。
違規的紅線不能碰、不能想、不能有僥倖心理，想了都有罪。法律法規上不違規，但明知有健康風險的，同樣不能幹。
樑允超不斷告誡自己和全體員工，VDS是舌尖上的行業，刀尖上的企業，湯臣倍健更是刀尖尖上的企業，要永遠如履薄冰，從原材料到生產，從研發到品控，從供應鏈到消費者服務，認真對待每一天每一刻，要踐行“不是爲客戶而是爲家人和朋友生產全球最高品質營養品”的理念和品牌DNA。自己的小孩、家人和朋友不敢吃的產品，不能生產，不能出廠門。
這5年間，湯臣倍健的業績和核心能力提升了很多，路越走越寬。不變的，還是“誠信比聰明更重要”的價值觀，依然像昨天一樣深烙在湯臣倍健的肌體中，而且被置於更高的戰略層面，貫穿於經營的各個層面，貫穿於透明工廠產品生產的全過程。
5年間，商界暴雷聲不斷，留下太多悽悽慘慘。今天聽來，“誠信比聰明更重要”，依舊如5年前一樣令人肅然起敬，這是真正的企業家精神。
浮雲難遮望眼，心態決定姿態，思路決定出路，格局決定佈局。創新是核心競爭力之本，爲此需要長期堅守的勇氣。創新總是有風險的，爲此也需要不怕挫折的英雄主義精神。
“天如果不亮那就摸黑生存，一旦看到了曙光那就立刻起飛。現在，就是新的起飛時刻。”樑允超說。
這是中國企業家面對環境變化的韌性表達和戰略定力，從這些企業家身上，我們可以看到由捲到創的一般性樣本。
對追求走正道走寬道的企業來說，誠信是一種選擇，更是一種堅持；卓越是一種能力，更是不斷的超越。
No.5492 原創首發文章｜作者 秦朔
圖片｜視覺中國