從平安與友邦“批發”大量高管，華泰人壽不想再做“小而美”

華泰保險集團在業內長期有“小而美”之名。在暗流涌動的保險業，華泰曾以一葉輕舟之姿，穿過重重波浪。

近兩年隨着創始人王梓木退休、從中資轉外資，華泰保險從“遺世而獨立”走到聚光燈下。

陷入虧損旋渦的華泰人壽，正掀起新一輪的人事變化。其繼續從壽險業兩大“黃埔軍校”——平安和友邦，尋求戰略落地的答案。

華泰人壽能否“師承”規模與利潤並重的成果，陰霾中仍然看不清。

01 首批精算師挑大樑

日前，國家金融監督管理總局覈准牛增亮的華泰人壽副經理、總精算師任職資格。牛增亮是中國首批43位精算師之一，長期在精算一線工作。

早年間，牛增亮在平安人壽任產品精算部總經理助理。此後牛增亮輾轉美國通能、美國國際集團（AIG）、百年人壽和英大泰和人壽，負責精算工作。在此期間，牛增亮兼任中國保險資產管理業協會資產負債管理專業委員會副主任委員，對險企的資產負債匹配有着諸多見解。

2018年，牛增亮加入同爲華泰保險股東的安達集團旗下安達人壽（香港），出任評估精算師。去年10月，牛增亮接替已離職的劉易，成爲華泰人壽的總精算師。

十年前，原保監會於1999年針對已有的保險精算從業人員進行精算師職業資格認定考試，產生了第一批中國精算師。這43位精算師，如今已成爲保險業舉足輕重的人物。

他們不僅活躍在專業一線、統領公司精算業務，更有不少人擔起險企掌門人的重任。其中，包括中國人壽壽險公司（601628.SH）總裁、“精算一哥”利明光，新華保險（601336.SH）總裁龔興峰，以及珠江人壽總經理傅安平等。

時下，越來越多的保險公司選擇讓精算師從幕後走到臺前，成爲新一代的掌舵者。

這一趨勢，和保險業整體進入深度轉型期的背景相映襯。

在會計準則變化及資本市場“賺錢效應”減弱的背景之下，保險公司資產端、負債端雙雙承壓，需要更多從專業領域尋求業績增長突破口，“把賬算明白”。

此時，精算師走上管理崗位，有助於控制風險、實現精細化專業化運營，爲險企應對更爲複雜的挑戰贏得空間。

02 平安與友邦出身的高管們

保險業“左眼看平安，右眼看友邦”的老話，在華泰保險上體現得淋漓盡致。

自華泰人壽股東方而來的牛增亮，職業生涯始於平安人壽。

華泰人壽管理層中，同樣有平安基因的，還有華泰人壽總經理助理張昌。他早年曾在平安集團任信息管理研發中心工程師。

放眼整個華泰保險集團，平安元素也不少。

華泰保險副總經理叢雪松曾在平安體系內工作十餘年。而2024年末，市場有消息稱，出身平安科技條線、原平安國際智慧城市聯席總經理兼CTO胡瑋，擬出任華泰保險集團總經理。

不過，相比平安，“友邦系”更能深刻影響華泰人壽的經營風格。

在華泰保險集團實現中國首例中資轉外資後，2024年伊始，友邦人壽副總經理兼江蘇分公司總經理鄭少瑋加入華泰人壽任臨時負責人、代行總經理職權。

和鄭少瑋一同到來的，還有兩員友邦干將：原友邦四川分公司總經理姚乃偉，以及原友邦北京分公司副總經理暨營銷員渠道業務發展總監王文旭。

爲何選擇鄭少瑋，原因顯而易見。

鄭少瑋曾任友邦人壽北京分公司總經理。在此期間，他既親歷過友邦北京的保費規模如何在10年間翻了近十倍，也見證了友邦卓越營銷員策略的不斷升級。

在代表壽險頂級營銷員榮譽的壽險百萬圓桌會（MDRT）中，友邦北京營銷員的達成數量多年來持續攀升，在2022年達到了1500人。

友邦北京因此成爲友邦人壽內部唯一一家MDRT人數突破千人的單一分支機構，也在全球百萬圓桌會員數榜單上，超越諸多壽險集團。

友邦人壽在高水平代理人、續期保費規模和健康險規模上取得的成績，令無數壽險公司豔羨不已。其中就包括想要做大個險渠道的華泰人壽。

本有希望掌舵華泰人壽的鄭少瑋，幾個月後卻從華泰人壽臨時負責人“退居”資深副總經理一職，原因不明。華泰人壽總經理一職則繼續空缺。

不過，去年8月，鄭少瑋還是代表華泰人壽向市場發佈了“1+2+3”的戰略佈局。當中的“3”即指三大戰略支柱：菁英營銷員3.0、康養3.0和數字化3.0。

這些戰略佈局，如何落地成爲華泰人壽下一階段發展的引擎尚未可知。不過從當下的業績看，華泰人壽正深陷虧損漩渦。

2022年，華泰人壽保持多年的盈利戛然而止。2022年和2023年，其累計虧損超過11億元。

2024年前三季度，華泰人壽保險業務收入79.18億元，同比增長31.75%，但在淨利潤方面，虧損超過7.54億元，擴損規模較去年進一步擴大。

03 能否告別“小而美”

華泰保險集團的前身華泰財險，系由原國家綜合司副司長王梓木於1996年創立，它也是全國第一家全國性股份制財產保險公司。

而後歷經數年發展，華泰財險成長爲擁有人壽、財險、資管全牌照的華泰保險集團。

股權分散、經營冷靜剋制、規模溫和增長、長期保持盈利，使得華泰保險成爲國內大開大合的保險市場中一股清流。

其中，核心業務華泰財險在競爭激烈、馬太效應嚴重的財險市場，自成立以來一直保持盈利，堪稱業內傳奇。這也讓華泰“小而美”模式爲人熟知。

成立於2005年的華泰人壽，也想秉承華泰財險穩紮穩打的經營模式，續寫“小而美”的篇章。

但壽險更爲複雜的經營邏輯，讓“複製華泰財險”，變得困難重重。

華泰人壽曾經也仰賴過銀保渠道。在意識到銀保渠道利潤和規模難以平衡後，華泰人壽“壯士斷腕”，轉型以個險爲主渠道。

2014年至2023年，華泰人壽的保費規模溫和增長，從25億增長到73.12億，增長不到2倍。

而華泰人壽想要學習的友邦，從2014至今保費規模翻了6倍。

在業內看來，利潤固然重要，但規模對於公司的持續經營、銷售隊伍的穩定和投資端的發揮空間，亦有舉足輕重的地位。過去僅有5家分公司的友邦人壽，也在今年走向規模大舉擴張之路。

其實，華泰人壽目前的保費結構相對健康。以2023年爲例，個險渠道實現的保費佔據總保費的77%，續期保費佔比高達80%。這意味着，公司個險上的業務成本處於理想狀態，無需耗費過高費用，即可保持業務的穩定。

然而，在2023年行業整體高速增長之時，該公司首年期繳保費竟然出現下滑，個險總保費也低於2020年的水平。

金姐與業內交流發現，華泰人壽的個險銷售人力規模，從2020年開始持續下滑。雖然人員下滑的幅度在行業內不算突出，但對於總人數在萬人規模的華泰人壽個險渠道而言，是傷筋動骨的衝擊。

個險渠道建設，是一條壁壘較高，週期較長的路。它需要以鉅額費用和複雜的基本法作爲支撐，對於中小型保險公司的能力是巨大挑戰。

友邦人壽之所以能夠打造一支高端營銷員隊伍，正是友邦集團在海外複雜的保險市場錘鍊的結果。這也正是友邦向業內輸送了大批人才，江湖卻未能出現第二個友邦的原因。

華泰人壽已在保費結構上積累了相當大的優勢，未來如何能夠突破“小而美”的桎梏，走出規模與質量並重的發展道路，友邦能提供些許靈感。

不過，或許更關鍵的，是從自己的資源稟賦中找到答案。