頂尖企業如何拿下全球市場？一窺麥當勞、IKEA都運用的管理心法

麥當勞從一間1940年成立於加州的漢堡店，已成爲全球最大的速食連鎖店。示意圖爲洛杉磯的麥當勞。路透

麥當勞，一間1940年成立於加州的漢堡店，爲何能成爲全球最大的速食連鎖店？IKEA，一家1943年創立在瑞典的平價傢俱行，爲何最終稱霸傢俱零售市場？這世界上或許有上萬本書講述他們爲何成功，但對國際危機處理專家邱強來說，有、且只有唯一理由：端看這些企業是否落實所謂的「零錯誤管理」思惟。

25歲時即以8個月的時間，以最高成績獲得麻省理工博士學位的邱強，曾主導包括美國三哩島核能災變、太空梭挑戰者號爆炸、俄國車諾比核能電廠事故、代號爲「沙漠風暴」的波灣戰爭……等500多件國際事故或國際重大災難調查；也協助沃爾瑪、迪士尼、微軟、麥當勞……等多家企業導入「零錯誤管理」，使之晉升全球500強的巨頭。

邱強近期於遠見．天下文化成立的「領導影響力學院」，吐露這套「零錯誤管理」的心法。他說，這套心法，花費了他30餘年的歲月，也是世界上唯一用「系統性的統計」方法，去分析8萬多個大資料案例，所發展出的一套數位化方法論，以全面預防和排查有後果的錯誤和設備失效。

邱強近期於遠見．天下文化成立的「領導影響力學院」，吐露這套「零錯誤管理」的心法。領導影響力學院提供

讓人的失效率與機器相同

「設備（機械）的失效率爲萬分之一，但人的失效率僅有百分之一，中間爲何有這麼大的落差，人類幾千年來都找不出答案！」邱強說，所謂的「零錯誤管理」，就是透過一種方法，找出「要做做錯」、「該做不做」兩項錯誤，讓人類的犯錯機率大幅降低，達到與機器相同的程度。

特別是該做不做，透過8萬多個大資料案例的歸納結果，「發現很多事情，大家不知道應該去做，導致犯下多起錯誤，這是最危險的！」邱強說道。也由於這8萬多筆資料，內容涵括中外古今，3000多年來的西洋史、中國史均包括在內，使得這套方法論具有永久性，「3000年不變，3000年後也不太會改變。」

他指出，許多人或企業爲何能成功，最大的原因是找出自己的「限制因素」，「零錯誤管理」不是市面上隨處可見的成功學，思維方式爲「補短」而非「揚長」，只要企業找出自己的「限制因素」，將其解決後釋放能量，就能海闊天空，釋放自己的發展潛力最高可達萬倍以上。

「當時我在麻省理工讀書，一天薪水只有10美元，快畢業的時候買了一本50美元講述成功學的書，結果我老師一走進來，就把這本書丟到垃圾桶……。」邱強回憶，當時導師要他去圖書館，找出哪一人是因爲讀了成功學而成功的案例，他找了30分鐘後放棄，因爲沒有任何人是讀了其他成功學而獲得成功的。

「時空背景不同，面對的限制因素也會不一樣，別人在當下那個時間點做了一樣的事情或許也會成功，但在現在這個時空背景做同樣的事情，可能就失敗了。」

邱強想通老師丟書的用意後，老師再向他解釋，如果今天考試得了90分，要如何拿到100分？不可能是去學習隔壁同學的讀書方法，而是去了解這10分爲何答錯，「揚長在尚未成熟、還在成長期有用，但成熟後要再茁壯，只能補短。」

IKEA、麥當勞透過「補短」稱霸全球

他接着介紹兩個企業案例：IKEA、麥當勞如何透過補短，使自己成爲該領域的超級巨人。創立於1943年的IKEA，數十年來始終是一家固守瑞典的平價傢俱行，直到1970年代來到麻省理工學院後，導入「零錯誤管理」思維，找出公司的「限制因素」是組裝說明書太複雜。

後來IKEA將自己的組裝說明書，全部改用「漫畫」的方式呈現，主打16歲的初中生也看得懂，並以此稱霸全球市場，「IKEA的傢俱仍跟過去一樣，不是用最好的木頭、金屬，卻能成功的原因何在？它把自己的限制因素打開來了。」

IKEA將自己的組裝說明書，全部改用「漫畫」的方式呈現。取自IKEA

同樣的案例，最初位於加州的漢堡小店「麥當勞」，透過改善製作程序，將2個限制因素（每顆漢堡品質不均、供應速度太慢）消除後，奠定金色拱門成爲全球速食餐廳「日不落國」的霸主地位。到現在，美國的麥當勞餐廳每37秒就可以製作一個漢堡，這顆漢堡的味道或許不會比德國的漢堡攤好上多少，但卻沒有一個人能跟它比拚。

公司組織、流程，可參考人體進行糾錯

所謂的「限制因素」，就是組織制度裡面有缺失的部分，只要解決了，潛能馬上就能釋放，而且越容易改掉的限制因素，對公司的發展就越重要。至於怎麼找到公司裡面的限制因素？邱強說，可以將公司的組織、流程和人體類比，以此「糾錯」。

「人類進化史已有數十億年，現在所有器官都已進化到能互相支援，但公司的歷史只有3000年，代表進化仍未完全。如果能將公司的組織與人體器官類比，用治病的角度來進行醫治，公司組織就能被治好。」

比如說，人透過五感：眼、耳、鼻、舌、身，來感知外部世界，所以公司一定要有良好的外部溝通系統，觀察外界的危機與狀況，否則難以競爭；或者是人體內有肝、腎等器官清除廢物，如果公司內部沒有這類組織，就會導致老化與僵化，長此以往，就會像歷朝歷代一樣消亡。

更精確來講，組織的「限制因素」大體上可歸類逆、卷、耗3種。逆包括過度重視個人績效、過度獎勵與懲罰、領導羣同質性過高、太多低利潤沒發展的產品、過度績效審查……；卷則包括無效加班、無意義會議過多、容許負面情緒員工、非核心工作沒外包……；耗則有虛報績效、找的副手都比自己爛……等等。

Space X 雖炸掉5顆火箭，成本僅NASA的1/10

而流程的「限制因素」則有爛、雜、慢3種。所謂的爛就是沒有好的標準，使得領導層不曉得如何做決策，導致決策時好時壞，且壞了自己也不知道；雜就是沒有分類簡化，導致速度很慢，或者是流程顧前不顧後，導致時間與生產成本都火速上升。

例如馬斯克（Elon Musk）的Space X（太空探索技術公司），打掉過往：邏輯設計、軟體設計、模擬、小模型硬件設計、小模型測試、大模型硬件設計、大模型測試、實體硬件設計、實體模型測試……，一套走完約需7年時間的流程。改爲設計後直接測試實體模型，並透過實際發射來蒐集相關數據，並以此不斷糾錯、改進，打開「7年時間差導致軟硬件變化過大」的限制因素。

這樣的改變，讓Space X一套流程走下來只需要1.5年的時間；整個過程雖炸掉5顆火箭，但其成本也只有NASA火箭的十分之一。

Space X一套流程走下來只需要1.5年的時間。路透

「關鍵就是組織制度要健康、靈活、不要出大錯誤，」邱強說，所有的案例都指出，只要公司能改掉自己的限制因素，將潛能完全釋放，變成市場的「領頭羊」，就能借此在金融市場融資快速擴張，「就算你只是一家賣文具、賣水的小企業，都有機會因此變成世界上最強的公司。」

（本文出自2024.10.15《遠見》網站，未經同意禁止轉載。）