「尷尬」的餓了麼

“絕無可能！”

在“抖音收購餓了麼”的謠傳甚囂塵上一個多月後，阿里本地生活集團董事長俞永福正式在內網進行闢謠：假的終歸就只能是假的。

謠傳並非空穴來風。秉持着“敵人的敵人就是朋友”的原則，抖音一度爲餓了麼開放小程序等流量入口，餓了麼的蜂鳥配送亦是抖音外賣的履約合作方之一。

“抖餓”確實走得越來越近，甚至謠言都能給行業帶來極大的“殺傷力”。去年12月，首次傳出“抖音收購餓了麼”的消息時，美團單日股價跌幅一度超過8%。

美團與抖音的生活服務大戰中，餓了麼彷彿要成爲“攪局者”。

但實際上，在抖音迅猛進軍生活服務賽道後，餓了麼的市場地位卻更加“尷尬”。

2008年開始，從大學校園裡走出來的餓了麼，一度是外賣行業的領頭羊，但歷經外賣大戰、被阿里收購、多輪組織架構調整後，餓了麼曾被阿里集團寄予厚望，最終卻難以撼動美團的地位。

與抖音合作或許讓餓了麼看到短暫的曙光，但這僅僅是餓了麼墜入平庸前的“迴光返照”罷了。

一步錯，步步錯

2018年，餓了麼被阿里以95億美元收購後，曾聲勢浩大地掀起“夏季戰役”和“冬季戰役”，試圖通過補貼、降傭等方式與美團爭奪市場份額。

結果是，餓了麼一番折騰下來，市場份額不增反降。

據Trustdata的數據，2018年上半年，美團外賣與餓了麼的市場份額對比還是5（59%）: 3（36%），但到2020年第一季度，美團外賣與餓了麼的對比已經接近7（67.3%）: 3（30.9%）。

2022年有投行預測，美團在外賣領域的營收將是餓了麼的3倍。

差距是一步步拉開的，戰略失誤的隱患從餓了麼進入阿里體系後就已經埋下。

併入阿里後，餓了麼經歷了數輪組織架構調整：2018年10月，餓了麼與口碑合併，成立本地生活服務平臺；2020年4月，餓了麼的新零售業務被整合進新成立的同城零售事業羣；2021年7月，餓了麼所在的本地生活與高德、飛豬組成新的生活服務板塊；去年3月，口碑又與高德正式合併。

持續漸進式的架構調整下，餓了麼的戰略定力成疑。當美團能全力用高頻的餐飲業務帶動流量和廣告增長時，餓了麼卻需要應對數次組織調整後的融合問題，更因爲業務單元的分散，難以集中力量應戰。

餓了麼爲何會被美團壓制？在2020年的一場內部會上，時任餓了麼CEO王磊做出了正面回答：美團在2019年利用高頻帶流量，利用酒店、廣告、醫美做變現的時候，餓了麼內部正在做融合。

前期的組織融合非常困難。“當時已經預判到，你要留下來的話，你需要再一次去證明自己，這個過程會耗費很多精力和時間。”前餓了麼高管曾向21世紀經濟報道透露。

最終，貽誤戰機乃兵家大忌。

美團2020年第三季度財報顯示，餐飲外賣業務交易金額達1522億元，營收207億元；同期，阿里2021財年第二財季報告顯示，本地生活服務營收 88.39 億元。

餓了麼難道沒有機會反超美團嗎？實際上，王磊曾提出過很有名的“六樓打二樓”理論，因爲在融入阿里生態後，餓了麼可以對接阿里的流量、零售體系，得到的支撐更強。

“以前他們（美團）經常說自己在二樓打一樓，那今天我們（餓了麼）站在六樓了。”

理想很豐滿，現實很骨感。

在業務不斷被拆分、整合後，餓了麼得到的資源支持很有限、業務間的壁壘很高。據虎嗅2020年報道，餓了麼的員工一度看不了“阿里味兒”（阿里員工交流的內部社區）。

雖然餓了麼與螞蟻集團嘗試過流量打通，但讓消費者能在支付寶裡點外賣，還是難以抵禦美團在到店、到家及本地零售領域的全方位進攻。

更關鍵的是，淘天的天貓超市、淘寶買菜，獨立的盒馬、高德、飛豬，外部投資的高鑫零售，他們都是阿里在本地生活服務及零售領域佈下的棋子，但戰略資源的分散也讓力量變得很分散，甚至會出現資源浪費。

看似打得火熱，餓了麼與美團的分野卻越來越明顯。

地歌網作者曾在疫情初期走訪過江浙滬的多家餐飲外賣商家，他們普遍表示，做美團外賣單量高的商家更多，也有一些商家是兩個平臺的單量持平。

造成市場差距的原因，不僅是餓了麼出現戰略失誤；本質上，美團外賣的商業護城河也越打越高。

攻不下護城河

不只是市場份額，美團的各項數據已經全面領先餓了麼。

以2022年世界盃開幕式當天爲例，在兩家平臺的營銷動作下，美團的日活躍用戶超過1.39億，餓了麼僅有2294.1萬。

日活存在巨大鴻溝，反映出兩家平臺在消費習慣上的差異，更多用戶選擇美團，也是因爲平臺上的商家多，品類更豐富。

據國聯證券相關報告，2023年10月，餓了麼商家版日均活躍用戶爲261.31萬，美團外賣商家版則爲488.61萬，幾乎是餓了麼的1.87倍。

商家願意跟着美團走，除訂單量的差異之外，主要在於美團通過對餐飲數字化的長期佈局，形成了更穩固的商家“板結”。

2012年千團大戰後，美團開始加速佈局餐飲SaaS平臺，還推出了美團點餐、排隊叫號等模塊。截至2017年，已有619家餐飲軟件服務商加入美團的餐飲開放平臺；到2018年，美團餐廳管理系統的活躍商戶數超過30萬家。

數字化工具讓商家擺脫了“紙筆抄記”的傳統模式，經營效率變得更高，而由於商戶的經營數據留存在平臺的後臺系統，商戶與平臺的聯繫變得更深，更不易被競對打破。

商家板結的形成加強了美團對用戶消費習慣的培養，隨着更多消費者訂單的涌入，美團的業務版圖以“餐飲外賣”爲核心不斷向外延伸，其履約隊伍因此不斷壯大。

2022年數據顯示，美團的騎手數爲624萬，餓了麼旗下的蜂鳥騎手僅爲300萬左右。

自成立外賣業務以來，美團配送的運力規模和商戶規模都與日俱增，二者相輔相成；更多的騎手確保履約服務的即時性，由此吸引更多用戶和生活服務商家入駐，而商家規模的增加也保證運力訂單逐步增長，平臺對騎手的需求更大。

商業模式的正循環已然成型。

憑藉規模效應與經營效率，美團的商業護城河越挖越深；在抖音出現之前，餓了麼、口碑等都難以找到本地餐飲服務的突破口。

當下，隨着“最大鮎魚”抖音入場，餓了麼將遇到更大的危險。

處境危險

自2022年下半年以來，美團已經把抖音視爲核心對手。到2023年，幾乎每個月美團的本地生活板塊都有變化。

2023年2月，美團對標抖音推出餐飲到店消費“特價團購”；3月，美團上線外賣直播項目“神搶手”；4月，美團明確提出“直播常態化”，並涵蓋到家、到店整個本地商業核心業務板塊。

抖音來勢洶洶，美團不得不高度重視。據通銀國際研報數據，2023年，抖音本地生活GTV（總交易額）約佔美團三分之一，接近2000億元。

由於團購的商業模式相對簡單，抖音藉助自身龐大的流量規模、在廣告業務上沉澱的銷售能力，以及整個字節系強大的轉化交易能力，很快就在本地生活到店領域打出一道長板。

截至2023年8月，抖音生活服務GMV增長超7倍，覆蓋370多個城市，合作門店超200萬家。

但在外賣領域，抖音還需要新幫手的支持。

2022年8月，抖音宣佈與餓了麼達成合作，消費者可以通過小程序直達餓了麼進行點單；去年年初，抖音試點外賣業務時，餓了麼蜂鳥就是配送服務商之一。

“早期抖音外賣的配送訂單中，大部分都給到餓了麼。”有內部員工說。

餓了麼需要抖音的流量，抖音需要餓了麼的同城配送能力，但雙方的合作也僅停留在履約和流量開放層面。

作爲兩家獨立發展的平臺，抖音要通過電商、本地生活等業務的佈局，讓用戶在抖音娛樂之際，同樣滿足消費和玩樂需求，重構線上小社會。這一宏偉目標勢必導致抖音與外部的獨立平臺保持微妙的競合關係，餓了麼與抖音始終會有高高的業務牆。

餓了麼也有自己的目標。2023年11月，餓了麼首次提出：即時電商是餓了麼重要的戰略選擇。官方表示，去年三季度，餓了麼的非餐飲配送訂單量獲得了雙位數增長。

但在即時零售領域，餓了麼又將與美團再次交鋒。

組織問題依然是關鍵，美團可以力出一孔進擊閃購業務，更能複用地推鐵軍、同城騎手等核心的業務資源，在既有的經驗、技術和業務輪子上不斷滾雪球。目前，美團閃購的峰值日單量已經超過1100萬單。

反觀餓了麼，在阿里“1+6+N”的組織鉅變下，餓了麼得到的實質性支持會更少，還與盒馬、天貓超市和淘寶買菜等還有競爭關係。

今年1月，時任美團到店事業羣總裁的張川曾在新公開信中，談到目前本地生活領域競爭態勢的嚴峻性，他將美團與抖音等對手的競爭形容成一場“戰爭”，並且不是短期的戰爭，而是一場殘酷並且煎熬的塹壕戰。

縱觀互聯網史，當行業老大和野心勃勃的老二正面交手，最容易“熬死”的就是行業老三。

這一次，行業規律會對餓了麼應驗嗎？