“鋼鐵大王”沈文榮走了
文｜《中國企業家》記者 潘俊田
編輯｜張昊
頭圖來源｜中企圖庫
編者按：
中國的鋼鐵“沙皇”，鋼鐵行業出了名的“工作狂”和“野蠻人”，走了。
昨晚10點2分，沙鋼集團發佈訃告稱：“江蘇沙鋼集團董事局主席沈文榮同志，因病醫治無效，於2024年6月30日2時10分逝世，享年78歲。”
這位18歲就進廠當鉗工的企業家，在過去近50年的時間裡，帶領沙鋼集團成爲中國粗鋼產量第一的民營鋼企，創造了行業的諸多紀錄，沙鋼集團也是國內最早進入世界500強的民營企業之一。
實際上從2022年起，在沙鋼集團對外的信息發佈中，他就少有出現了。在互聯網上能找到的最新圖片，還是2022年底，能明顯看出他消瘦了不少。
2016年6月，沈文榮1979年出生的兒子沈彬接班，成爲沙鋼集團董事長。沈文榮對沈彬的“培養”帶有其強烈的個人風格——認準的路就一定要走下去。2001年前往英國留學，攻讀經濟學碩士學位，沈彬學成回國就進入公司，從會計一步步做到財務主管，乃至董事長。
沈彬也保持着跟父親大致的工作節奏，每天早上7點，會準時出現在辦公室，晚上大家都下班了，他還在處理工作，“不熱愛鋼鐵這個行業是無法接班的，走進鋼鐵生產一線，面對的是高溫液態、高度緊張的工作程序，作爲企業的領頭人每天都要穿梭其中。”
多位鋼鐵行業從業者都提到，沈文榮過去一段時間身體“不太好”。據稱，在過去兩年震動整個行業的“南鋼爭奪戰”中，沈文榮沒衝在一線，但“帶病”參與了幾次重要會見。
他本來可以把沙鋼帶到更高的位置——超越鞍鋼，成爲產量僅次於寶武集團的全國第二大鋼企，只要完成對南鋼集團的收購。
但這個本來已經“板上釘釘”的交易過程曲折，涉事的三方還因此對簿公堂。去年10月，沙鋼集團、復星集團和南鋼集團簽署《調解協議》，沙鋼集團自願退出，交易告吹。
那時他太需要一場“勝利”了。近幾年，鋼鐵行業處在深度調整期中，沙鋼集團業績也受到衝擊，經營壓力很大。雖然2021年收入和淨利潤還能保持高位數的增長，但到了2023年，兩個核心業績指標都是同比下降。
在2022年7月舉行的半年度工作會議上，沈彬就提到，當前整個行業出現大面積虧損，並有繼續擴大的趨勢，市場形勢異常嚴峻。
南鋼集團對沙鋼集團的重要性不僅僅是體現在產能“疊加”上，這已經是鋼鐵行業最核心的“遊戲規則”。2019年，沈文榮就預見了這一點，“未來5到10年，很可能又回到鋼鐵不賺錢的時候。不是我收購人家，就是我被人家收購”。
還有一個關鍵點是，南鋼集團在業內一直被認爲是“小而美”的典範。2022年，984萬噸的產量只能排到20名開外，但若以每噸鋼鐵貢獻的淨利潤來看，南鋼集團卻名列前茅。當年重點企業淨利潤同比平均降幅超過70%，南鋼集團僅下滑48%，噸鋼貢獻淨利潤仍有約220元，而其他大集團絕大部分都不過200元，有的甚至不過50元。
這是因爲南鋼集團生產的高附加值鋼材佔比較高，價格下跌微乎其微，部分高端產品價格還逆勢上漲。而且，客戶羣體主要是油氣裝備、船舶與海工、汽車軸承彈簧、工程機械與軌交，受地產行業不景氣的影響較小。
從裡到外，收購南鋼集團都應該是“必須要做的事”。以至於，當股權出讓方復星集團董事長郭廣昌找到沈文榮時，沈馬上拍板，短短16天便拿出了80億元的“誠意金”，並簽訂了合同。
復星集團持有的60%股權由於一些歷史遺留問題，有11%無法立刻質押給沙鋼集團，爲交易失敗埋下了伏筆。最終，中信集團“截和”。南鋼集團行使了“優先購買權”，反向從復星集團手中買回股權，選擇與中信集團合作。
據《經濟觀察報》等媒體報道，南鋼集團是在這次事件中，處在“更主動”的那一方，沙鋼集團的情況令南鋼集團部分人員感到“壓力”。沙鋼集團在業內以擅長規模擴張、追求極致成本著稱，那個階段也在主抓降本增效。南鋼集團做了看上去一個更“穩定”，也更有“安全感”的選擇。
從某種層面上，這也直接反映了沈文榮以及他塑造的沙鋼集團給行業形成的認知，“鋼鐵沙皇”一詞很形象，這來源於他執掌期的強硬作風。
1988年，他要掏空家底從英國進口一條生產線，幾乎所有人都不看好，但他就是不想只做窗框鋼。“如果引進來卻運轉不了，就把它辦成展覽館，我去賣門票，讓同行都來學習沈文榮的教訓。”最終這條產線獲得了巨大成功，被譽爲“中國鋼鐵工藝第三次革命的樣板”。
2001年，沈文榮更是把德國鋼鐵企業蒂森克虜伯旗下的霍施鋼鐵公司（又名“鳳凰”鋼鐵廠）整體“搬”回了國內，業內都質疑他買了一堆“廢鐵”。最終這個花了4年時間，投資200億元的工廠，實現了國內首個“一包到底”生產工藝，大幅實現了降本增效。
“這在當時被稱爲歐洲戰後歷史上最大的工業搬遷。”當年直接負責搬遷全過程的沙鋼副總裁趙洪林對《中國企業家》說。
沈文榮也是國內“買買買”模式的忠實擁躉，在他的概念裡，沙鋼就得一直進攻，哪怕伴隨一定風險。
2006年收購淮鋼特鋼、2007年收購河南永興鋼鐵和江蘇永鋼、2008年收購江蘇鑫瑞特鋼、2009年收購無錫錫興鋼鐵、2017年收購東北特鋼......
沈文榮自信的是，他同時具備與“野心”相對應的消化能力。獨特的低成本控制體系，從上至下的工作狂熱，完全市場導向，注重細節，反應靈敏……在國有鋼鐵公司掌握主流話語權的國內市場，沙鋼集團身上雖然有濃濃的“野蠻人”味道，但沈文榮的管理之道也的確備受推崇。
他把自己的“工作狂”文化灌輸到幾乎每個員工身上。在很長一段時間，工廠都瀰漫着緊張的生產氣氛。工人三班倒，行政人員早上7點鐘上班，而且週六經常性地要加班。
沙鋼的工資水平在業內也是出了名不高，沈文榮對此毫不諱言，“企業發展個人是要付出代價的，培育競爭力企業也是要付出代價的，沙鋼一直在領導班子和職工羣衆中統一思想，勒緊褲帶，要把好鋼用在刀刃上，把所有的錢用在技術引進上。”
儘管是蘇南人，他在下屬眼中卻像個北方大漢。“高興起來，大碗喝酒，大口吃肉，拍你肩膀一巴掌，感覺如同遭了一記‘鐵砂掌’。”這是沙鋼集團的一位管理層當年對沈文榮的評價。
這個“工作狂”缺乏生活情調，內部有一個著名段子，某次去法國談生意，對方安排參觀當地景點。但一坐上游覽車，剛纔還在談判桌前生龍活虎的沈文榮沒一會就頭一歪睡着了。
這就是沈文榮，戎馬一生，把一個最初投資45萬元的企業最終建成了一個各種鋼鐵年產能超過億噸，總資產1700億元，連續15年進入世界500強的中國鋼鐵前三名，中國民營鋼鐵第一名的鋼鐵巨無霸。
“一個人一生就這麼多精力，只能把自己想做的事情做好。早在20年之前，我們就下定決心，不做到中國鋼鐵業前五名、世界鋼鐵業前十名，就不做其他東西，要堅定不移做好主業。”沈文榮在2014年初接受採訪時說。
他實現了當年的目標，他選擇停下來歇歇。
本文原發自《中國企業家》2006年第15期雜誌：
（文 | 何伊凡 任雪松 編輯 | 申音）
對民營鋼鐵企業沙鋼來說，過去30年來，它一直以“鮎魚”的方式生存在一個強敵環伺的競爭環境裡，就在離它所在的張家港不足200公里的上海港，雄踞着中國最大的國有鋼鐵集團——寶鋼集團。而沙鋼正是在國有公司和跨國資本的雙重壓力下，憑藉着驚人的成本控制能力與靈活的市場應變能力，從一個45萬元起家的鋼鐵作坊頑強成長爲一家年銷售收入405億元人民幣的民營鋼鐵公司，也是中國排名第五的鋼鐵企業，規模僅次於聯想的第二大民營企業。
但現在，遊戲規則變化了，規模變得和速度、效率同樣重要，中國市場與全球市場密不可分。新世紀以來，全球鋼鐵業進入了歷史上又一個併購的黃金時代，就像是19世紀末安德魯·卡耐基和JP摩根掀起的鋼鐵業重組高潮一樣讓人激動人心。代表人物是印度的拉克希米·米塔爾。自2000年以來，他在全球範圍內指揮了一系列收購，使米塔爾鋼鐵公司成爲全球產量最大的鋼鐵生產商，在米塔爾身後，是日本、美國、歐洲、俄羅斯的諸多追隨者。
在中國，從2005年開始，併購重組也逐漸成爲鋼鐵業的最強音。就在沙鋼收購淮鋼前後，在地方政府“看得見的手”安排之下，山東的萊鋼集團可能將與濟鋼合併，規模超過之前以同樣方式“走到一起”的鞍鋼與本鋼，成爲迄今爲止國內最大的鋼企合併案。此外，在華北，唐鋼與宣鋼、承鋼聯合；在華中，武鋼與鄂鋼、柳鋼聯合。而中國最大的鋼鐵集團寶鋼，更在二級市場上頻頻舉牌G邯鋼，購入馬鋼、八鋼、濟鋼、萊鋼、酒鋼、南鋼、安陽鋼鐵和G廣鋼數量不等的股票，儘管宣稱是理財的需要，但仍然給業界留下了巨大的想象空間。
沙鋼原本已經伸手觸及的天花板，又再次升高了許多。沙鋼會加入國際鋼鐵巨頭“大胃王”的競賽嗎？創造了中國最高產鋼效率的沙鋼，其低成本擴張模式能否像“米塔爾”一樣向外複製？在中國鋼鐵業的獨特生態環境中，能否誕生一個像拉克希米·米塔爾一樣的國際鋼鐵大亨？
這是很多人都想知道答案的問題。
7月中旬的張家港，本應已經過去的梅雨季節甩了一個尾巴，爲溽熱的天氣注入一絲涼爽。60歲的沈文榮心情愜意中透着緊張，這是沙鋼集團斥資2.5億美元收購淮陰鋼鐵集團後的第一次董事局會議，將對淮鋼26.15%的國有股轉讓達成最後的協議，而之前關於淮鋼64.4%的社會法人股收購已經談妥。
“這只是我們的第一個收購對象。”這位身材魁梧，面目粗豪，聲音洪亮的沙鋼集團董事長對《中國企業家》說。
在這個位於長江邊上，面積10餘平方公里的鋼鐵王國裡，沈是絕對的權威，“沙鋼只有一個老闆，就是沈老闆。”沈的一名下屬說。
幾乎與此同時，7月26日，在遙遠的歐洲，一個叫拉克希米·米塔爾的印度人完成了現代鋼鐵工業史上最大規模的一次併購，他控股的全球第一大鋼鐵企業米塔爾集團當天宣佈已通過收購行動控制了全球第二大鋼鐵企業阿賽洛集團近92%的股權，一個年產鋼1.16億噸、年營業額達600億歐元、員工數超32萬的世界超級鋼鐵集團——“阿賽洛·米塔爾集團”即將橫空出世。
與龐大的阿賽洛·米塔爾集團相比，沈文榮所擁有的沙鋼集團，這個位於中國東部小城張家港的鋼鐵公司顯然還遠不在同一個量級上。在完成對淮陰鋼鐵集團的收購後，沙鋼今年的產量將達到1200萬噸，剛好是合併之後的“阿賽洛·米塔爾集團”的1/10，而員工數目，沙鋼是後者的1/30。
一位鋼鐵研究總院的高層人士透露說，2005年初，沙鋼曾經委託該機構作一個3000萬噸產能升級的中期規劃，但由於面臨國家宏觀調控政策的壓力，最終這一試圖在張家港原地擴張的規劃中途擱置。現在，沈用收購淮鋼的行動表明了沙鋼集團下一步的戰略意圖：進行外部兼併重組。
“按照國家鋼鐵產業政策，國家也在要求提高產業集中度，提倡合併兼併重組。”這位曾經做過張家港市政協委員、市委副書記的民營企業主不失謹慎和對於政策環境的敏感。“我們現在有了新的擴張計劃，”他補充說，沙鋼不準備再基於老廠擴張產能，“我們現在已經是1500萬噸級的鋼廠了，在張家港，再大也不太可能了。”
在鋼鐵業眼下這股合併浪潮中，性情像鐵一樣強硬的沈文榮不甘人後，“我們爲什麼不能做成2000萬噸、3000萬噸？”沈揮了揮粗壯的手臂，有些不能掩飾自己的激動，他說國內的優秀企業都有自己的擴張計劃，沙鋼也有。
沈希望能更審慎地控制自己的擴張步伐。“國內有這麼多的事情沒有做，外資還要千方百計攻進來，分一杯羹，我們爲什麼不做好自己的事情呢？當你在國內有了足夠的控制力，那時再到國外收購，就是水到渠成。”
但細節依然有意無意間透露出沙鋼暗藏的野心。7月17日，米塔爾、阿賽洛、浦項、紐柯……這些世界鋼鐵巨頭的名字被刻上了沙鋼集團內部餐廳的雅間銘牌，沈當然不是想請他們來吃飯，這暗示了企業未來的參照系。
購買蒂森克虜伯鋼廠的決定對沙鋼意義非同尋常，甚至可以說是沙鋼成長中最重要的一個分水嶺。沙鋼的產能因此躍升到1000萬噸級。
一條七公里長的深水岸線靜靜地橫亙在張家港這座秀麗城市的北首，雨霧中兩艘巨輪泊在岸邊，長江上水汽濛濛，一條傳送帶從霧中延伸出來，把紅褐色的礦石直接自船上送進岸邊的工廠。
碼頭上只有一個身穿桔紅色工作服的人匆匆走過，並且拒絕與人搭訕：在去修理安全帽的路上，這會增加他被批評的機率。
蒂森克虜伯的“鳳凰”鋼廠現在就棲身在沙鋼海力碼頭附近一座藍色的廠房裡。之前，這座現代化鋼廠地處德國北威州多特蒙德市。蒂森克虜伯公司是世界第九大鋼鐵公司，該廠汽車用板深衝鋼等主要產品在歐洲享有盛譽，被歐洲電工協會及奔馳、大衆等著名企業廣泛使用。
正是因爲從傲慢的歐洲人手中購買了“鳳凰”這座二手鋼廠，沈文榮和沙鋼吸引了全世界的目光，而沙鋼的產能也因此躍升到1000萬噸級。現在的“鳳凰”，長度有數公里，它是一條650萬噸的長流程鋼板生產線，集燒結、焦化、鍊鐵、鍊鋼、連鑄、連軋及相應配套供輔於一體。即使是當年參與搬遷的工人，現在也很難完整地把它指出來，經過奧鋼聯指導下的提升改裝後，它已經“面目全非”，獲得了重生。
購買蒂森克虜伯鋼廠的決定對沙鋼意義非同尋常，甚至可以說是沙鋼成長中最重要的一個分水嶺。如果沒有這一步，沙鋼不可能在“十五計劃”中把鋼產量提高到千萬噸級，也很難迅速改變以棒材、線材等初級鋼鐵產品爲主，高附加值板材卻一直空白的產業結構，進入長流程生產線的時間則也要延遲若干年。
對於沈文榮來說，這似乎是一個天作之合。2001年的時候，沈文榮開始規劃如何引進長流程生產線，因爲當時短流程用的原料廢鋼要1000多元一噸，而長流程用的鐵礦石每噸才400元，從長遠看，沙鋼可以進一步優化產品結構，進入利潤豐厚的板材市場。此外，沙鋼碼頭經過多年經營已經頗具規模，具備了大進大出的能力。而在此時的歐洲，蒂森克虜伯的“鳳凰”鋼廠因爲成本高昂，競爭力喪失，已經瀕於倒閉，管理層已經開始四處尋找買家。
沈文榮在當年4月得到“鳳凰”鋼廠將要出售的消息，5月份即帶隊赴德國考察。本來只想買一套熱卷板設備的他，在仔細考察過設備狀況後，決定把燒結、焦化、鍊鐵、鍊鋼、連鑄、連軋等整個環節的設備全部買下來。“鳳凰”共有四家工廠，有80年代的設備，也有90年代比較先進的設備，設備原值達20億歐元，這四座工廠從燒結到出型材實際是一套完整的流水線。而最終，沈文榮只爲這套二手設備付出了3380萬歐元。
英國《金融時報》在報道中如此描述當時的拆遷場景：安裝在60米高廠房內的頂吹氧轉爐，加工卷板長度超過一公里的熱軋鋼機，一部燒結機，一座鼓風爐，還有許多其他部件，所有設備都用木條箱包裝，塞進集裝箱，裝船起運，然後在長江口附近被拆箱。在長江的平坦沖積平原上，又嚴格按照在德國的樣子，一個螺絲也不差地把設備重新組裝。運走的設備總重達25萬噸，外加40噸詳盡解釋重新組裝過程的文件。整項工程十分繁複。
“這在當時被稱爲歐洲戰後歷史上最大的工業搬遷。”當年直接負責搬遷全過程的沙鋼副總裁趙洪林對《中國企業家》說。
當時，多特蒙德市的中國面孔一時間多了至少三倍，大部分是沙鋼吸引來的參與招標的中國施工單位，沈文榮給每個參與競標的單位30萬元人民幣，不管中標與否，希望都能提供搬遷工程建議。沙鋼最後選擇武漢設計院爲施工設計單位，武鋼燒結公司爲燒結廠施工單位，鍊鐵廠、鍊鋼廠、熱軋卷板分別承包給了中國一冶、武鋼建工集團和中國機械第三安裝公司，運輸包給了德國的一家船運公司。
沙鋼的成本控制理念在這次拆遷中發揮得淋漓盡致。蒂森克虜伯方面最初拒絕由中方拆卸，沈文榮發了狠：不讓中方施工設備我就不要了。2001年11月，趙洪林帶着1000名中國工人住進了“鳳凰”，其中有200人來自沙鋼。
2002年2月28日清晨，鋼廠拆下了第一根螺絲。在當天的慶祝儀式上，中國人用踩氣球的方式慶祝開工，而德國人卻頗爲傷感，在多特蒙德的赫爾德和威斯特法倫區，數代人都靠鋼廠謀生，近200年來，工廠一直在鍊鋼。現在，工廠即將遠赴東方。“鳳凰”工廠的經理在演講中熱淚盈眶。
在拆卸過程中，有德方的30名技術人員全程陪同，而那些德文的牌子如“請勿吸菸”，“火警報警器，請在失火時使用”都註上了中文。中國的工人和工程師們的住處是這家工廠原來的辦公樓，每個辦公室裡放着五六張牀。
這些中國人似乎每個都是工作狂，每天工作12小時，即使週末也不休息。這一度讓多特蒙德勞工部門傷透腦筋。最初勞工部門強制拆遷隊必須每週休息兩天，但根本不可能做到，最終達成協議，週六可以加一天班，週日必須休息。
爲了防止中國人偷偷加班，赫爾德區在空中安排了直升飛機、地面安排了巡邏車，但依然無濟於事，中國人週日加班的花樣層出不窮：並不從最高的地方拆起，偷偷躲在車間裡裝箱、包裝，在室內拆較小的設備……趙洪林笑稱，曾經因此被當地勞工部門“拎去”教育了兩次。
這也是一個艱苦的博弈過程。爲了節約運輸成本，趙洪林希望集裝箱能夠在許可的重量體積下，儘可能利用縫隙空間，多裝一些零件。但最初負責這一項目的外方經理異常強硬，並不通融。他堅持一件東西只能一個包裝。幾番激烈爭吵之後，趙直接找到對方的老闆，要求必須把他開除掉。外方老闆翻臉，怎麼可能？趙說給他三天思考。三天以後，外方老闆最終作出讓步，按照沙鋼的方案裝箱，那名項目經理也被開除掉了。
沙鋼本來計劃用兩年時間拆完這座工廠，而蒂森克虜伯方面則認爲至少需要三年，但最終中國工人只用一年就帶着25萬噸設備離開了，又用了半年時間清場。
在長江岸邊的沙鋼海力碼頭，拆解回來的“鳳凰”鋼廠被重新組建。沈文榮聘請世界著名的工程設計和冶金公司奧鋼聯，對“鳳凰”做了整體的設計、評估、改造。包括設備購買、運輸費用，以及後續的技術改造、建廠費用，沙鋼合計投入近200億元人民幣，用4年時間最終建成了一個年產650萬噸的鍊鐵、鍊鋼、連鑄、連軋項目。而通常從購買新的設備，到建成出爐，一條相近規模的鋼材生產線建設週期爲8年，總投資更要高達300億元。
奧鋼聯機械設計和工藝項目經理Olaf Silbermann在接受《中國企業家》採訪時說，“奧鋼聯還沒有承擔過比這個更大的工業搬遷項目，到目前來說也是最成功的一次，這對所有參與各方都是一個極大的挑戰。”
2005年6月18日，在第一塊板卷生產出來的前夜，沈文榮搬了個凳子坐在改造後的“鳳凰”軋機旁邊，神情專注、緊張，“就像個等待聖誕禮物的孩子”（Olaf Silbermann語）。2005年6月19日，工廠一次性聯動調試成功，生產出了沙鋼歷史上首批板卷產品。
“那個時刻，所有人都覺得自己成了冠軍。”在場親歷這一幕的奧鋼聯自動化項目經理Roland Scheich說自己職業生涯中第一次有這樣強烈的成就感。他在世界各地做過各種不同的工程項目，還沒見過像沙鋼這樣，最高首腦親臨現場。
同樣令他和他的團隊印象深刻的是，“歐洲鋼鐵企業裡有很多經驗豐富的職工，能生產很高品質的鋼鐵，但也受到了自己經驗的限制。沙鋼的鋼鐵工人儘管經驗沒有歐洲人豐富，腦子裡卻沒有框框，會付出自己的一切把夢想中的工藝變成現實。”
“‘鳳凰’飛去，赫爾德區成了全球首批感受中國崛起驚人力量之地。”蒂森克虜伯的“鳳凰”鋼廠大搬遷促使英國《金融時報》前駐北京首席記者金奇開始探尋中國復興的能量之源。與沈文榮交流的結論，最後被他寫進了一本暢銷書——《中國震撼世界》。
“一個企業要學會享受這個時代給你發展的條件和環境，這一點上，沙鋼都把握住了。”蘭格鋼鐵公司專家馬中普如是說。
沈文榮——這個鋼鐵王國的主宰者有着與尋常人不同的複雜個性。不修邊幅，性情暴烈，具有鋼鐵般的意志，有着鷹隼一樣的市場敏感，像國王和獨裁者一樣向他的下屬發號施令。
儘管是蘇南人，沈在下屬眼中卻像個北方大漢。“高興起來，大碗喝酒，大口吃肉，拍你肩膀一巴掌，感覺如同遭了一記鐵砂掌。”沙鋼的一位副總笑着說。
關於這個“工作狂”如何缺乏生活情調，沙鋼內部有一個段子，某次去法國談生意，對方安排參觀當地景點。但一坐上游覽車，剛纔還在談判桌前生龍活虎的沈文榮沒一會就頭一歪睡着了。
在來到沙鋼的很多外籍工程師的眼中，把沙鋼從一個軋棉花的小廠鍛造成爲中國第二大民營企業，待人和氣但又性格強悍的沈文榮擁有絕對控制力。“他是一個鋼鐵‘沙皇’，控制力很強，而且做決策非常迅速、果斷。但他也不是一個飄在空中的人。”奧鋼聯財務經理Johannes Wahlmuller說。
這很可能與你從沈文榮個人履歷中得到的印象毫不相符。1968年，他從省屬中專——江蘇省沙洲縣（張家港市的前身）錦豐棉花加工學校畢業後，進入錦豐軋花廠。從鉗工做起，歷任鉗工組組長、班長，機修車間副主任、主任，廠團支部書記、廠黨總支書記、廠黨委副書記。1983年，在鋼鐵廠正式與母廠軋花廠分開的當口，曾經參與軋鋼車間建設的沈文榮出任鋼鐵廠副廠長和黨委副書記，第二年7月21日，他被沙洲縣委扶正，接替老廠長張耀生。
事實上，沙鋼的歷史最早可以追溯到1975年。當時的沙洲縣幾乎沒有像樣的工業。要發展工業必須要有鋼鐵，但在計劃經濟下，統配鋼材少得可憐，縣裡於是提出讓長江邊上的錦豐軋花廠搞鋼鐵，因爲它是縣辦集體企業裡面廠房面積最大的。
時任廠長張耀生用東挪西借來的45萬元買了一批二手設備，以原始的作坊做法生產出了第一批鋼材。由於計劃經濟造成的短缺，儘管設備原始，早期的沙鋼還是取得了不錯的效益。到1983年，沙鋼年產量還不到1萬噸，有小圓鋼、小螺紋鋼、小角鋼等七八種產品。整個蘇南大地上到處是類似沙鋼這樣的小鋼廠。
如同那個時代崛起的諸多草根創業家一樣，沈文榮也有着驚人的市場本能。
1984年，甫一上臺的沈就做出了一個重大決定：收縮產品線，將當時大企業不屑一顧而小企業又無法上規模的窗框鋼作爲主導產品，到1988年，它已經建立起4條窗框鋼專業化生產線，窗框鋼產量達到13萬噸，國內市場佔有率達到60%，“當時窗框鋼的價格，沙鋼說一聲，沒有還價的。”
1988年底，沙鋼已經積累了1億多元資金，當時業界傳言其可以“坐吃十年”。沈還是決定把家底都砸了進去，從英國比茲頓鋼廠買下一條75噸超高功率電爐鍊鋼、連鑄、連軋短流程生產線，生產螺紋鋼。全體大會上，他大手一揮，“就是設備買來了運行不了，也要放在那裡辦成個展覽館，我自己在門口賣票，5分錢一張，讓同行都來學習沈文榮的教訓。”1992年投產後不久適逢鄧小平南方談話，迎來了基礎建設的高潮，“投資3億的75噸項目不到3年就全賺回來了。”
1993年，沈文榮投資13億引進了最新的短流程設備，從德國引進90噸超高功率豎式電爐、從瑞士引進了六機六連鑄機、從美國引進了全連續高速線材軋機，最後讓德國西門子公司提供了所有電器設備和自動控制設備，建成了號稱“亞洲第一爐”的90噸電爐。
1997年，沙鋼決定與浦項制鐵投資合作不鏽鋼板項目。爲了拿到批文，沈文榮先後7次進京向有關部門彙報。一次，他去冶金工業部彙報，不料部長去了海南，沈文榮立即坐飛機追到海口，可部長又下了鐵礦，他又連夜趕路250多公里追到礦上。後來高層批了四個字“下不爲例”，這個年生產不鏽鋼薄板15萬噸、熱鍍鋅板15萬噸的項目終於讓他拿下。到2006年7月底第三期工程已經投產。
2001年，沙鋼完成企業改制，國有股逐漸退出。關於這個問題張家港市的領導之間意見並不統一，有的要保留30%，有的則認爲只保留20%，之後折中保留了25%，到2004年，這部分股份由沙鋼管理層回購，據說沈爲此從銀行貸了款。
2001年，在國家“十五計劃”鋼鐵限產的當口，沈文榮卻“一反常理”，決定購買“鳳凰”，逆流上650萬噸板材項目。沙鋼終於跑贏了時間，該項目在宏觀調控之前獲得了全部合法手續，而且因爲是分期投產，宏觀調控發力時一半設備已經投產，還有一半也進入收尾階段，“如果當時全部是半截子工程，肯定不行。”回憶起來，副總裁趙洪林現在心有餘悸。
與沙鋼合資生產不鏽鋼的韓國浦項制鐵的老闆這樣評價沈文榮：“最開始的時候我們覺得他像張飛，但是到後來發現他和諸葛亮有得一比。”
獨特的低成本控制體系、從上至下的工作狂熱，完全市場導向，注重細節，反應靈敏……在國有鋼鐵公司掌握主流話語權的中國，沙鋼身上帶有一些難以形容的“野蠻人”基因。
就像是在一羣乖孩子裡頭突然出現的一個壞孩子，在國有鋼鐵公司掌握主流話語權的中國，沙鋼橫空出世。1999年，沙鋼在全國鋼鐵企業的產量排名中名列第13位，來年就上升到第10名，接着就是2001年的第7名，2005年的第5名。而這全部靠的是自己內部增長。
當地流傳的一個軼事是，張家港市另一家大型鋼鐵廠———永聯鋼鐵的老闆吳棟材在參觀了沙鋼之後，覺得自己的人太多了，回去之後馬上就裁員1750名。
整個沙鋼是一個超高速運轉的機器。沈文榮把“多快好省”發揮到極致。沙鋼2005年銷售額超過400億元，1200萬噸的鋼產量，而沙鋼的工人還不到1萬名，也就是說，沙鋼的人均產鋼量達到了1062噸，甚至超過了技術、設備遠遠優於自己的寶鋼，位居全國鋼鐵業之首。
沈文榮把自己的“工作狂”文化灌輸到全廠幾乎每個工人身上。整個工廠瀰漫着緊張的生產氣氛。工人們三班倒工作，行政人員早上7點鐘上班，工作到下午5點半。而且週六不休息。一位沙鋼中層開玩笑說，在沙鋼違反勞動法的事情很多，加班更是家常便飯。
在成本控制上，沈文榮可以說“摳”到了極限。沙鋼的工資在業界並不算高，沈不諱言，“企業發展個人是要付出代價的，培育競爭力企業也是要付出代價的，沙鋼一直在領導班子和職工羣衆中統一思想，勒緊褲帶，要把好鋼用在刀刃上，把所有的錢用在技術引進上。”
“不管是什麼公司的老闆和什麼級別的領導，沈全部在公司行政餐廳裡請客，如果你在那裡住一週，基本上每天的菜式都不會換。”與沙鋼有多年生意往來的鋼鐵貿易公司萬順昌集團總裁符氣清說。他認爲，沙鋼能從衆多的民營小鋼鐵中拼殺出來，正是得益於沈文榮超強的成本控制能力。“中國鋼廠用長流程賺錢都不容易，但是沙鋼用短流程就能賺很多錢，建同樣規模的鋼廠，他們的投資經常是同行的1/3，甚至還發明瞭讓電爐也能使用鐵水的工藝，把能耗降低了數倍。”
1994年沙鋼建潤忠分廠廠房時，北京鋼鐵設計院按標準提出設計方案，每平方米造價2500元，總投資要22億元。沈文榮算算覺得不對頭，要求修改方案，結果投資額縮到13億元左右，廠房造價改爲每平方米1580元。沈還是不滿意，就找江蘇設計院設計，要他們按照沙鋼的方法設計方案，利用從前蘇聯以廢鋼價格買回的槽鋼、角鋼，只要保證安全可靠、美觀大方就行。結果廠房造價每平方米只有780元，總面積達25000平方米，又節省了4300萬元。
另一方面，沙鋼對市場變化的靈敏度非常高。“當年跟着市場表面變化走，慢一步是難免的，但跟着沙鋼走，不會因爲暫時看來報價太高或太低而失去機會。”符氣清說。
從1985年到1997年沙鋼實施的項目有100多個，但並沒有涉足板材，不少同行都勸沈：“老沈，你也搞點高附加值的板材吧。”沈文榮嘿嘿一笑，心裡有盤算，當時正是大規模基礎建設時期，建築油水很足。“能給你真正帶來利潤得不一定是高端產品，特定階段，那可能只是樣子貨。”
在沈文榮之外，沙鋼還有19位副總，這個龐大的高層管理團隊每天下午4點半都要準時開會，一開就是三個小時。老總中，除了沈文榮，所有的高管都是七八個人擠在一間辦公室，按照沙鋼的說法，這樣既節約了辦公成本，工作效率又最高，有事情也可以迅速做出溝通、決策。
沈文榮對於管理事無鉅細，而沙鋼高層管理團隊的管理權限也通常下移，幾乎每位副總都有自己專盯的分廠、車間。這就在沙鋼形成了一種獨特的扁平化管理模式。從法律上講，下屬的分廠、貿易公司都是獨立的法人，但對於集團公司來說，這些分廠、公司就是車間(工段)、處室。目前，公司管理人員的比例只約佔職工總人數的6%~7%。
在這種扁平化的管理架構下，人、財、物權被高度集中管理。集團下的40餘家分廠、工段、貿易公司等機構，包括人員招聘、定崗定編、原材料採購、產品銷售、銀行信貸，都由集團公司集中管理。各分廠獨立覈算，財務人員集中辦公，分廠根據需求向集團公司內部貸款。資金高度集中，所有對外付款需經董事長分級授權的主要領導批准。
爲了強化公司的執行力，沙鋼從老總到普通員工，人人有指標，並且是通過定性、定量的指標來衡量。以安全管理爲例，沙鋼對各級領導實行強化責任制，下達查找違規違紀問題的指標。要求各級領導每天下車間檢查一次，全月必須發現8個問題。班組長、車間主任、分廠長均有指標。指標完不成就扣獎金。
沈文榮對於管理層的控制極爲嚴苛，比如甚至一些負責進出口業務的中層管理者還沒出過國。但同時，沈在鼓勵員工士氣也頗有一套。在2005年底他在集團優秀的科技人員和員工的表彰大會上，親手送出數輛桑塔納，獲獎者都是普通員工，沙鋼正在進行的重要工作是就將類似的獎勵制度化。
總部設在美國的“世界鋼鐵動態”(WSD)是國際上最有影響力的鋼鐵業信息諮詢機構，每年在全球範圍內評選綜合競爭力最強的“世界級鋼鐵公司”。在設定的20項測評指標中，涉及營業成本、技術革新、盈利能力、國內市場成長、地區支配能力及低成本融資渠道、擴能等廣泛領域，對企業競爭力有較爲全面、權威的評估。近5年的排名中，沙鋼與寶鋼、鞍鋼和馬鋼已位列其中。2005年的測評結果顯示，沙鋼競爭力列全球第十四位，中國第二位，第一位是寶鋼。
“要是能有米塔爾二分之一寬鬆的國際融資條件，我僅在中國收購就能達到1億噸。”沈文榮不知是羨慕還是感嘆，“在5年之前，米塔爾也只有700萬噸~800萬噸，還沒有沙鋼現在這麼大。它不是天生下來就是一個大鋼廠。”
“收購淮鋼，我們是花90%的錢，控制80%的股權。”沈文榮告訴《中國企業家》，但他沒有解釋這句話的含義。據說沙鋼這次計劃收購的90.55%的股權中，可能將有少部分留給淮鋼高層。淮鋼高層等自然人股本來佔淮鋼集團的9.45%，不在本次收購之列。
“國有股轉讓還需要走掛牌等幾個過程，”沙鋼董事長助理李新仁說，“淮安市領導已經做出承諾，最遲不超過10月份，給出一個結果。”
無論如何，淮鋼落入沙鋼囊中已無懸念，董事會開過後，沙鋼的兩位副總級別高管將赴淮鋼就職，淮鋼集團原董事長兼總經理何達平仍任總經理，沈文榮任董事長。
這是以自我滾動發展爲主線的沙鋼第一次大規模併購行爲，據沙鋼的一位高管透露，從上個世紀90年代開始，沙鋼就曾經考慮過買廠，但總下不了決心，“還是自己搞出來的東西放心，也便於管理”。
沙鋼曾對蘇州鋼鐵廠進行過產品結構、人員素質等各方面的考覈，“覺得不太合適，我們的工人和他們的工人都不願意，大家體制不一樣，他們很舒服，我們很辛苦，他們怕束縛，我們也不願意拿到一個包袱。”
而沈文榮則提供了另外一種說法，他說當年沙鋼動意收購蘇鋼屬於地方政府拉郎配，“我們沒要，如果改造這個企業，代價太大了”。
沈文榮與何達平相交甚久，也很欣賞淮鋼的管理水平，“與我們沙鋼類似，同樣以‘嚴’著稱。”而何達平曾多次表示過想率淮鋼進入沙鋼集團的想法，但僅是口頭上的意願，並沒有正式坐下來談。
2000年初，在省政府的撮合下，淮鋼與南鋼“強強聯合”，成爲南京鋼鐵集團有限公司的控股子公司，淮鋼的國有資產被無償劃撥給了南鋼集團。2002年，淮鋼吸收珠海國利等4家企業的4億元股本以及經營管理層等自然人入股，成爲非國有控股有限責任公司。
2005年下半年，沙鋼與淮鋼開始正式就收購事宜接觸。淮鋼地處經濟欠發達但資源豐富的蘇北地區，周邊沒有強勁競爭對手，而且產品以高附加值的優特鋼爲主，目前在國內特鋼領域的位置僅次於江蘇省另一大鋼鐵企業興澄特鋼，這對正着手調整產品結構的沙鋼頗具吸引力。
看好淮鋼的並非僅沙鋼一家，米塔爾通過新加坡的中介公司曾參與其中，香港霍英東集團以及中信泰富集團也曾與淮鋼接觸。其中中興泰富已控股興澄特鋼，如果收購淮鋼，就能控制大陸50%以上的特鋼市場份額，成爲中國特鋼龍頭。但當時對淮鋼下足功夫的並非中興泰富，而是寶鋼。寶鋼曾向淮鋼派駐了一個調研小組，併購方案甚至已經上報國資委。
沙鋼能夠最終勝出，除雙方體制上有共同語言外，地方政府無疑扮演了重要角色，當時淮安市政府與張家港市的一位市委原書記出面作爲中間人，曾經拒絕過“拉郎配”的沈文榮這一次坦然接受。
“當然，首先是淮鋼不排斥我們，然後才能讓政府發揮作用。就像娶媳婦，要是先和丈母孃談，包辦婚姻，有什麼意思，婚姻能美滿嗎？”沈文榮說，“他們（地方政府）也知道沙鋼要把淮鋼做大，而不是轉手賣掉。另外淮鋼本身曾有國有股，沒必要再跳到國有企業的籠子裡。”2005年，淮鋼集團產鋼155.88萬噸，沈的目標是兩年之內將其產量提高到300萬噸，他透露相關項目已經獲批。
“要是能有米塔爾二分之一寬鬆的國際融資條件，我僅在中國收購就能達到1億噸。”沈不知是羨慕還是感嘆，“在5年之前，米塔爾也只有700萬噸~800萬噸，還沒有沙鋼現在這麼大。它不是天生下來就是一個大鋼廠。他可以在5年之內收購兼併，因爲他有一個國際化的融資平臺，背後有國際基金、投行，當然也有擴張的計劃。但再雄心勃勃的計劃，沒有外部資本，靠你自己的鈔票收購，你能收購阿塞洛嗎？320億美金收購，2000多億元人民幣，哪個企業具備這樣的條件？中國不可能有這樣的平臺，不光是民營企業，國有企業也沒有。”
不管是被動還是主動，沈文榮自己已經認識到“不需要，也不太容易從頭建廠了，下一步肯定是兼併重組。不是被人家兼併重組，就是兼併重組人家，除此之外別無他法”。
“淮鋼之後的收購對象是一個秘密，講了就做不成了，”沈文榮努力壓低大嗓門，“不過我可以告訴你一個原則，那就是‘先易後難、先近後遠、先內後外’。”
與諸多鋼鐵公司一樣，沙鋼也與銀行形成了脣齒相依的聯繫。延續着創業之初“自己出一塊錢，貸一塊錢”的發展思路，沙鋼2000年之前資產負債率一直維持在50%上下，但2001年購買德國蒂森克虜伯公司在多特蒙德的鋼廠設備，令負債率有較大上升，到2004年年底達到59.85%，2005年略有回落。
據沙鋼董事長助理李新仁介紹，2000年沙鋼曾計劃在國內上市，但並不打算整體上市，由於集團和分廠財務捆綁過於緊密，牽涉關聯交易問題，再加上同年進行中的改制牽扯了精力，所以上市沒有成功，在此之後，沙鋼一直沒有動過上市的念頭。
關於沙鋼尋求資本合作的傳聞始終沒有斷過，從去年韓國浦項制鐵欲收購沙鋼50%+1的股權，到近期沙鋼與復星的戰略聯盟，傳遞出來的信息似乎形式大於內容，復星總裁郭廣昌表示“現在沒有太多可談的”，不過業內有人猜測，對沙鋼來說，復星嫺熟的資本運作能力可能對沙鋼更具有吸引力。
“沙鋼未來利用資本市場去融資、收購，技術上並沒有障礙，”鋼鐵業資深人士符氣清說，“中國資本市場已經集聚大量人才，建立起自己的融資團隊輕而易舉。以沙鋼的產業地位，應該有很多資本運作的高手已經在排隊敲門。”
全球化競爭已迫近眼前，沈文榮的當務之急是要對沙鋼的管理模式和人力結構做出全新的調試和變革——這將決定沙鋼的未來。
6月29日，一艘裝載了17.5萬噸鐵礦砂的巨型散裝貨輪從澳大利亞首航歸來，在寧波北侖港卸載到8萬多噸後抵達沙鋼碼頭。
這艘被命名爲“沙鋼1號”的貨輪相當於30片標準籃球場大小，最大載重量爲17.7萬噸。日本第一中央汽船株式會社爲沙鋼製造了這艘船，並簽訂了10年的長期礦石運輸合同。
與其他的中國鋼鐵公司一樣，因爲鐵礦石，沙鋼也被強行裹挾到一個全球化的熔爐之中。在全球能源與資源行業，中國被稱爲“飢餓之國”，沙鋼也是提着錢袋在全球奔走的一個“中國買家”。
現在，沈文榮與沙鋼又體驗了另一種全球化，與購買蒂森克虜伯的“鳳凰鋼廠”不同，這一次是被動的，甚至有很多的無奈。購買全球75%鐵礦石的“中國買家”還沒有形成有力的定價權，“中國價格”也沒有出現。沙鋼們不得不接受國際鐵礦石廠家71.5%（2005）、19%（2006）的漲價協議。
寶鋼和鋼鐵協會在談判桌上的表現並不讓人滿意。“他們沒有應變的能力，也不可能應變，應該選擇對中國最有利的戰略，但他們做不到。”沈文榮抱怨說，在談判桌上，沒有人爲沙鋼這樣的民營企業說話。
今天的沙鋼對鐵礦石有了越來越旺盛的需求。沙鋼集團進出口處處長王興紅說，2005年沙鋼進口礦砂1200萬噸，2006年計劃進口1600萬噸。
而在6年前，沙鋼對鐵礦石的需求量幾乎爲零。當時沙鋼生產工藝以短流程電爐鍊鋼爲主。電爐吃的是廢鋼而不是鐵水，廢鋼主要來自美國。現在，在距沙鋼海力碼頭500米左右的位置，一座座由切碎的機械設備和家電外殼購成的鋼山依然隨處可見，沙鋼的工藝已經轉變爲短流程與長流程相結合，它們仍然不會被遺棄。
2004年初，沙鋼集團與武鋼集團、唐鋼股份、馬鋼股份聯合世界三大鐵礦石公司之一——澳大利亞BHP成立合資公司，合營澳大利亞Jimblebar鐵礦山，由此按照投資比例，沙鋼可以每年獲得平價礦粉300萬噸。
目前沙鋼100%以上的礦砂需要外購，國外進口比例爲90%，沈還有在國內參股更多鐵礦的想法。
在中國國內鋼鐵企業中，沙鋼對資源的控制力排名並不突出，之前的表現更是乏善可陳。租賃“沙鋼1號”、參股澳大利亞BHP鐵礦山，這也只是跨越全球化溝壑的第一步。
沈文榮面臨的另一個關鍵考驗，是如何讓沙鋼低成本擴張模式在未來得以升級，並讓其在淮鋼這樣的被收購企業中成功複製。
衆所周知，米塔爾在全球成功擴張，一個關鍵所在即是，不管收購之前是怎樣的“破銅爛鐵”，在米塔爾派駐自己的技術和管理團隊之後，這些人會從產品結構、財務、管理、銷售把整個工廠翻過來，將自己的低成本運營模式複製到被收購企業，最終都能扭虧爲盈，起死回生。這顯然離不開米塔爾自身建立的雄厚的人力資本力量和可複製的管理模式。
在接下來的5年，沙鋼的目標是，在即使不增加產能的情況下，銷售總量也要翻番。5年之後，希望達到700億-800億元。沈文榮說，“靠產業結構升級，靠拉長產業鏈，靠精細化管理，靠循環經濟，靠機制創新，這是完全可能的。”
“沙鋼人均產鋼量超過了1000噸，但潛力依然很大。”沈文榮表示，無論與國內還是與國際比，沙鋼不是所有指標都是最好的。以線材爲例，沙鋼雖然國內產量最大，但不能說產品是最好的。事實上，沙鋼在很多指標中的成本差距依然很大。他說，“下一步勞動生產率的提高，不像過去那樣挑擔子，挑200斤，再挑200斤，現在可以用手推車推，卡車拉，還是一個人。”
然而，沙鋼人力資源的弦已經繃得很緊。併購淮鋼後，在沙鋼的19位副總中，將有兩名副總前往任職，而在此之前，已經有4位副總達到退休年齡。沙鋼在高層管理人員層面的調配已是捉襟見肘。
而在沙鋼扁平化的管理架構中，19位副總的管理職能過於下探，一定程度上也對中層管理者的積極性有所損傷。“我們這裡缺幹部，尤其是中層這一級，車間主任缺，科室的處長也缺。目前中層有400多人，量上有了，質上還不夠，新血充實進去比較困難。”李新仁說，他認爲困境之一是“外面請來的人實用性不強，自己培養的人成長太慢”。
所謂的“不實用”，沙鋼另一位高管認爲是“請來的人中很多來自國有企業，把他們半夜裡從被窩拎起來是很難的”。
不僅是中層幹部，許多剛進入沙鋼的大學生也需要一個艱難調適過程。沙鋼的大學畢業生的流失率相對較高。車間裡的一位班長告訴《中國企業家》，他來到沙鋼還不到一年，同組來的同事已經幾乎全流失了，他也就自然升職了。
這是一個危險的信號。沙鋼高層管理團隊在學歷結構上相對較弱，沈文榮出身農民，初中畢業，而他之下的19位副總第一學歷平均大多沒有超過高中，這雖然培養了企業務實、腳踏實地的作風，但對於公司實施長遠的擴張計劃卻是一個掣肘。在基層，農民工在職工中佔大多數，他們幫助沙鋼創造了人均鋼產量中國第一的神話，但經驗和技術創新能力卻表現平平。
沙鋼緊繃的工作節奏和忘我的工作氛圍讓很多人因此望而卻步，或者選擇離開。“坦白地說，我個人很難承受這麼大的工作壓力，但我向這些勤奮工作的人表示敬意，”奧鋼聯財務經理Johannes Wahlmuller說，“這應該是沙鋼能成功的原因之一，但我不希望看到的是，五年之後沙鋼變得更成功了，而現在的朋友們很多卻累倒了。”
與企業同時成長起來的一批老沙鋼人是其中堅力量，“但原來是五條生產線，現在是十五條生產線，擴張太快了，人力顯得有些薄弱。”沙鋼總經濟師陳瑛說。
公司全新的股權激勵計劃很快也要進入操作階段，年底就有望出臺具體措施。2001年、2004年兩次改制後，沙鋼經營層持了大股，達到87.7%，其中沈個人持有29.98%，隨着發展，一些新人走上了領導崗位，他們中很多人只有股份的分紅權，但沒有所有權。“這個矛盾必須要解決，不然怎麼辦？坐不久啊。高層可以把企業當成自己的孩子一樣來愛護，要把這種感情傳遞下去，不能僅靠思想教育和嚴格管理。”一位較年輕的副總告訴《中國企業家》。另一種情況也必須考慮，如果沙鋼在未來以換股或交叉持股的方式爲併購手段，也需要在股權架構上作出安排。
“沙鋼‘十一五規劃’的第一條，不是要增產多少噸鋼，多少噸鐵，而且是要解決人的問題，只有保證一個常青的隊伍，才能保持常青的思維。”沈文榮說。
對於已經60歲的沈來說，接班人的問題已開始浮出水面。他的兩個兒子一個在香港，一個還小。不過，沈文榮認爲不可能是自己的子女接班。他風趣地說，他們可以來沙鋼工作，可以是小組長、班長，但不可能是他的位子。“沙鋼是股份制企業，對股東負責，要找一個能把沙鋼帶向未來的人。”他說，他的管理職權已經下放給下面的副總，從現在開始到未來5年的任務，他工作重心之一就是選人，挑選好專業的人，能把沙鋼帶到下一個30年的人。
不僅是人的問題，沙鋼也在努力疏導發展速度給管理結構和信息化帶來的壓力，“下一階段的各個導語已經出來了，但把這些導語連成一片還需要時間。”陳瑛說。
“從產品結構調整到走向國際市場再到收購淮鋼，沈文榮已經把沙鋼的問題從戰略上全都鋪開了，”蘭格鋼鐵諮詢公司專家馬中普說，“至於能否成爲國際鋼鐵巨頭，可能只是機會和條件的問題。”
沈文榮並不承認自己就是中國的“米塔爾”，但這位中國的“鋼鐵沙皇”在不經意間流露出了自己的野心和內斂的霸氣。“現在看還言之尚早，但20年之後，誰是老大，誰更強，誰又知道呢？”
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