“開家麪館”會是打工人理想的退路嗎？
本文來自微信公衆號：方先森的吹牛草稿，作者：方先森，頭圖來自：AI生成
如今的打工人，同時面臨遠在天邊的退休和近有咫尺的降薪裁員，急需一條職場以外的“退路”。無奈那些心懷詩和遠方，卻眼前依然需要苟且的年輕人，只能狠狠地放出話來安慰自己：“實在沒工作了，就去樓下開家麪館！”
麪館怎麼就成了打工人心中的退路呢？
首先麪館投入成本可控，只要不追求核心地段（房租及轉讓費）、華麗的裝修和精緻的服務（人工成本），一般只需要幾十平米的店鋪和數萬到數十萬元的投資。
其次煮一碗好吃的面，好像也不需要太高的技術門檻，平時經常下廚的資深吃貨們可以輕鬆解鎖這項技能。再加上面條產品口味豐富，市場也還沒有被一家獨大的寡頭品牌佔領，這個行業大概率也不會出現贏家通吃的局面。
更重要的是，經濟再不好，人總要吃東西，麪條這種食物老少皆宜，就算被我大A摧殘到虧麻了的股民，也要“關燈吃麪”。
既能控制投入成本，又不缺市場和需求，還不容易輕易被AI降維打擊。麪館看上去就是比“鐵人三項”（開網約車、送外賣、送快遞）和“離職博主”更有發展機會的理想後路。
但是，麪館生意真的像想象中那麼容易做嗎？
人類吃麪的歷史可以追溯到公元前的數千年前，在公元六世紀著名農學家賈思勰的《齊民要術》中，記載了“湯餅”這個類似於今天麪條的食物，它也被視爲中國早期麪條的雛形。
公元1100年熱鬧的北宋首都開封出現了世界上最早的餐館。此時磨面技術和油鹽醬醋都已經被髮明出來。北宋時期的《東京夢華錄》中提到，北宋汴京的街市上，有各種出售飲食的小販，其中不乏麪食攤販，一些甚至通宵營業。
麪食兼具餐飲主食和輔食的屬性特徵，可覆蓋消費者的全天候用餐時段。據紅餐大數據，截至2024年5月，全國約有65萬家麪館。2023年全國麪館的市場規模約爲1370億元，同比增長15%，預計今年（2024年）市場規模有望突破1500億元。
觀察麪館產業鏈，就會發現麪館可不是簡單“煮麪賣面”的生意，而是麻雀雖小，可五臟俱全的。其產業鏈主要包括上游的麪粉、肉類及蔬菜等食材供應商、調味料供應商以及設備供應商，中游環節的個體麪館及品牌商，下游環節的線上及線下銷售渠道和消費者。
麪館產業鏈圖譜，方先森 製圖
上游環節涉及麪粉、肉類、蔬菜、調味料等原材料以及餐飲設備的供應。2024年全國小麥總產量13821.6萬噸（2764.3億斤），比上年增長2.7%，但價格有所下降。豬肉、牛肉等其他原材料雖近期有小幅上漲，但總體較爲平穩。上游原材料價格平穩有利於麪館行業控制成本和制定價格策略。
另外，麪館行業對上游供應鏈優化和整合已成爲趨勢。特別是大部分品牌商通過垂直整合的策略，自建倉儲物流中心和食品加工工廠，以及佈局上游種植基地，來實現對原材料的直接掌控和全流程管理。
中游是數量龐大的麪館經營方，涉及麪館的經營或食品加工。截至2024年5月，約49.8%的麪館門店位於中國一二線及新一線城市，選址多位於鄉鎮店。從區域分佈上看，華東地區是中國麪館門店的主要集中地，數量佔比超過三成。在全國麪館門店數TOP10城市中，上海門店數最多，鄭州、西安、北京、成都緊隨其後。
麪館發展報告2024，紅餐產業研究院
不同地區擁有獨特的飲食習慣和麪食文化，再加上差異化的麪食消費需求和消費能力，使得麪館門店在特定地區更爲集中。也意味着一家麪館往往面臨着周邊激勵的競爭。據企查查數據顯示，截至2024年5月，中國麪館相關企業的註冊量達到3.1萬家，而註銷吊銷量亦達到2.9萬家，行業內的競爭與洗牌也相當激烈。
另一方面，麪館因爲相對易於標準化，但行業門檻相對較低，市場參與者衆多，所以多數企業規模普遍較小，麪館行業已形成了街邊小店與連鎖麪館並存的競爭格局。截至2024年5月，門店數在10家及以下的麪館品牌數量佔比達到81.7%；超過99%的麪館相關企業註冊資本在100萬元以內。
麪館發展報告2024，紅餐產業研究院
行業下游是銷售渠道與消費者。在渠道端，麪館品牌爲提升品牌營收和市場份額，已實施多元化的銷售渠道擴張策略，從依賴堂食或外賣的單一營收模式，逐步轉變爲堂食與外賣並重的雙渠道模式。此外，部分麪館品牌已佈局定製化的團餐服務，並推出零售預包裝產品。截至2024年5月，蔡林記京東自營旗艦店武漢風味熱乾麪（150g*5袋裝）產品的累計評價數量已超過100萬。
在消費端，麪館也呈現出多樣化的價格分佈，超過70%的麪館門店客單價集中在10～30元。在消費者年齡分佈方面，以兵哥豌豆麪爲例，數據顯示，其50%的消費者年齡在31至34歲之間，23%的消費者年齡在24至30歲之間，多以白領階層、上班族爲主。
在餐飲行業中，永遠存在兩條相互背離的發展路線，一是酒香不怕巷子深的“夫妻店”，另一種是購物中心和商業街中霓虹招牌林立的連鎖店。前者有着超級“能打”的產品力以及濃濃的煙火氣，卻毫無服務可言，後者則是靠品牌、地段、服務、品質和整齊劃一來佔領食客的心智。
2023年，餐飲業的總收入同比增長20.4%，達到5.29萬億元，首次突破五萬億大關。同時，餐飲業的連鎖化率達到21%（其中快餐類25%），比上一年提高了2個百分點。而相較於歐美等發達國家，我國整個餐飲業的連鎖化率似乎還有很大提升空間。
而連鎖化率除了做大做強再創輝煌的願景之外，還有一個巨大的推動因素，就是用標準化和規模化去換取單店更低的成本和更高的利潤空間。
據《2023年中國餐飲年度報告》，房租、人力、食材這三項支出基本佔到了商家總成本的70%～75%，再扣去稅費、固定資產折舊與其他損耗，利潤率通常只有5%～10%。一位資深的麪館經營者更是在面對記者採訪時直言：如果三天的累計平均營業額還不能覆蓋每月的房租（房租佔月收入比例超10%），經營者就要及時止損，調整運營策略。
2023中國餐飲業年度報告，中國飯店協會
如今，麪館品牌商也在緊跟咖啡奶茶品牌的腳步，積極的擁抱“加盟模式”。因爲品牌商的老闆們只要簡單算算賬就會發現，在價格、品質相同的情況下，相較於直營模式，代表小微經濟的加盟模式，在開店成本、人工成本等方面，可以壓縮20%～30%左右。
而另一頭，大量創業者爲降低失敗概率，轉而尋求有品牌感、有供應鏈、運營體系相對健全的品牌開加盟店，以快速走上創業軌道。在穩定係數較高的創業可選性項目本就不多的情況下，一衆草根創業者選擇連鎖加盟，也推動了中小規模連鎖的發展。
而無論是連鎖化還是加盟策略，都必須解決兩個繞不開的難題：效率和品控。（品控：對產品的質量控制）
麪館通常被歸類在快餐這個分類中，計算一家餐飲門店的營業額有一個常用的公式：預期營業額=“客單價X️桌數X翻檯率”。翻檯率的高低就是看你夠不夠快。
電影《大創業家》，麥當勞兄弟在給首次參觀後廚的雷·克洛克（麥當勞後來的創始人）介紹“經營之道”
爲提高翻檯率，國內的餐飲玩家早已在快餐龍頭麥當勞、肯德基身上學完了怎麼快速出餐、怎麼讓客人吃得更快並更早離開之類的新手教程。如今，又開始利用“數字化”這個新工具來提高經營的速度。諸如遠程排隊、預定，餐桌掃碼點菜、支付，會員卡券信息呈現等等運用數字化提速的方式，早已成爲連鎖餐飲店的標配。
呷哺呷哺數字化一站式閉環解決方案，呷哺呷哺官網
數字化工具一端改造門店的就餐體驗，讓食客擁有更便捷的用餐體驗。另一端深入後端管理場景，在提速的同時對品質進行跟蹤監控，如標準化操作和培訓系統、數字化供應鏈管理、實時數據監控和反饋等等都已經廣泛的開始應用。就算遠在萬里之外集團總部的管理人員也可以通過攝像頭智能識別監督各門店的人員是否按標準安全的流程操作。
關於品控，聰明的從業者還給出了另外兩個解決方案。
一個是自建供應鏈，也有部分品牌則選擇了與優質的食材供應商和倉儲配送企業合作。一方面保證每家店的食材統一和供應穩定。另一方面，也成就了品牌商賺加盟商原材料費實現盈利的商業模式。學習蜜雪冰城的前車之鑑，在讓自己賺錢的同時，降低加盟商身上的“痛感”。（蜜雪冰城主要收益並非來自加盟店的銷售分成，而是佈局上下游的原料市場和設備供應，通過自建工廠、自建供應鏈、自產核心原材料，成立“大咖國際”等供應鏈公司的方式，成爲加盟店的供應鏈上游，將加盟店作爲公司的銷售鏈終端。這部分收入約佔營收的70%左右。）
另一個把控品質的方案就是“預製”，雖然在風味上不如現制，但預製的部分可以保證產品的標準化。如今在麪條、湯底、澆頭和佐料產品四大構成上，都分別有專門的公司提供風味十足的預製“材料包”。
但不得不說的是在激烈的市場競爭中，預製缺乏細分標準的問題日益凸顯，也一直存在爭議。在標準和法規沒有完善的當下，預製食品的安全問題，彷彿只能交給從業者的“良心”來約束了。畢竟那些所謂的現炒澆頭，普通消費者也難以判斷他是否只是在鍋裡倒騰那幾下不是預製。但可以預見的是，制定明確的細分管理標準，將成爲整個餐飲行業未來發展與升級的必經之路。
顧客還在糾結是排隊蹲着馬路邊吃的風味十足的夫妻小店還是標準又便捷的連鎖店時，勤勞的餐飲人早就在積極尋找新的增量市場，新的故事以“出海”爲敘事主題，正在徐徐展開。
早在唐代，麪條就從中國傳到了日本，而12世紀拉麪的重要配料味噌與醬油也是從中國東南沿海地區傳入日本的。最終在19世紀60年代的日本，由於明治維新的開放迎來了大量中國移民，拉麪就誕生在隨着移民而來的中式餐廳裡。這也洗形成了最早的中國麪條出海故事。
日本拉麪在比我們更早走向世界，卻在開店擴展這方面表現得十分克制。
日本的拉麪行業拒絕讓企業資本進入造成產業壟斷，始終堅持通過“暖簾分”（noren wake）制度開設分店，這使日本80%的拉麪店都是獨立經營商戶。所謂的“暖簾分”制度，就是拉麪店主讓那些跟在身邊至少超過一年的員工學習製作拉麪湯頭、醬汁配方，經過訓練後再離開師傅獨立開店，通常不收取任何費用，就這樣讓知名店家的經營模式不斷複製，而並非金字塔形的企業架構。
日本的大部分拉麪從業者認爲拉麪講究熱氣騰騰的湯麪和新鮮的配料，這種對食材和環境的要求，使得拉麪店很難像麥當勞那樣大規模推廣“快餐化”的經營理念。所以發展至今，日本拉麪界像“一蘭拉麪”這樣的打卡聖地，在全球的門店規模也沒有超過百家。
反觀國內，從2023年初開始，我國餐飲連鎖品牌出海洶涌澎湃，所到之處引發排隊高潮。2023年底，蜜雪冰城在海外門店數量已近4000家。蘭州拉麪2017年就開到了日本。海底撈在海外已經佈局了上百家門店，最近英偉達老闆黃仁勳在美國加州海底撈“扯麪”的視頻，也在國內外社交網絡被津津樂道。
據頭豹研究院數據，全球共有超過6000萬的華人人口，其中東南亞的印尼和泰國分別超過900萬，美國超過500萬。所以，中國餐飲品牌出海的首選目的地理所當然的瞄準了東南亞和北美。
雖然在海外還沒有出現像麥當勞、肯德基這個量級的中國麪館連鎖，但是數量龐大的海外華人和留學生，早就把中國面用各種方式在海外傳播。短視頻隨手一刷，就會看到瑞典首都斯德哥爾摩的蘭州拉麪、法國巴黎的刀削麪、美國紐約西紅柿打滷麪、加拿大的預包裝重慶小面等等海外創業者們分享的視頻。
但中國連鎖麪館在其他國家擴張時，也面臨着一些不得不解開的難題。這些挑戰不僅涉及運營和管理層面，還涉及文化、口味以及市場競爭等多個方面。比如：
一是瞭解文化差異，並進行口味本地化。需要了解清楚文化差異，比如在一些國家，餐飲習慣可能更傾向於輕口味、少油或注重健康飲食，麪館可能需要對菜單進行調整，如減少油膩的調味料、添加素食選項或健康食材。
但標準化與本地化的平衡度也近乎“玄學”，過於本地化可能導致失去原有的文化和風味特色，品牌形象被稀釋；而過於堅持傳統可能無法吸引當地顧客。
二是供應鏈管理。在食材獲取方面，許多中國麪館依賴特定的食材或調料，而這些可能在國外很難找到或價格昂貴。尤其是像手工麪條、傳統的中式湯料或一些特有的調味品，海外市場未必能輕易獲得，這可能增加運營成本和供應鏈的複雜性。
另外，國際市場通常對食品安全有嚴格的監管要求。在不同國家，符合當地的食品衛生標準可能需要額外的認證和管理，特別是處理生鮮食材或傳統發酵食品時。
第三，是在運營成本方面。其中最重要的就是人工成本。在許多國家，人工成本遠高於中國國內，特別是在歐美國家。餐飲業往往需要僱傭大量員工，特別是傳統手工面製作過程複雜、時間要求高。這可能會導致運營成本過高，從而壓縮利潤空間。
除以上三點之外，還有品牌知名度、市場定位、營銷、納稅等等問題需要因地制宜的解決，花得功夫可一點兒不比國內少。
日本拉麪於2000年在美國紐約與洛杉磯蔚然成風，主要靠美國當時很多擁有亞裔背景的年輕新世代，以及《蒲公英》《迷失東京》等熱播電影對日本料理的推廣。這些得以讓拉麪成爲了一種超越國界、代表年輕文化的時尚料理，讓美國人的胃放棄抵抗。是否有一天我們也能看到豐富多樣的中國麪館出現在紐約的街頭巷尾。
《舌尖上中國》導演陳曉卿曾在他的書中對吃麪有過這樣一段描寫：“如何吃好一碗豌雜麪，吃豌雜麪，要氣定神閒，先用溫柔的眼神，向莊嚴覆蓋着雜醬和耙豌豆的這碗麪深情告別……”
中國人的飲食離不開面條，在一碗麪中能吃出思鄉、情愛、追憶、段子等等，這都給了從業者們巨大的發揮空間。
而開家麪館又是嚴肅的事情，是小而美的味道至上，還是規模連鎖化發展，是現炒還是預製，是街邊店還是購物中心，還是大衆消費，還是蟹黃龍蝦，是觀望還是躬身入局，是放棄還是堅持······做着做着就會出現一系列超出一碗麪本身的事情。
可無論你是否想把麪館作爲打工之外的退路，無論是觀望者還是從業者，對這個行業樂觀或悲觀，“做一碗好吃的麪條”一定是你對這個行業的基本理解。
電影《大創業家》中麥當勞的創始人雷·克洛克在電影最後一幕對麥當勞的成功用了一詞進行總結——堅持。堅持內心的選擇，堅持熬過黎明前的黑夜，我同樣用這個詞對本文進行總結。
參考資料
[1]麪館發展報告2024，紅餐產業研究院
[2]2023中國餐飲業年度報告，中國飯店協會
[3]《拉麪：國民料理與戰後“日本”再造》，喬治·索爾特
[4]2024 頭豹行業詞條報告：麪館，頭豹研究院
[5]麪館老闆日賣100碗麪剛夠交房租，餐飲“老炮”：房租超流水10%就要立即止損，北京商報
[6]《吃着吃着就老了》，陳曉卿
本文來自微信公衆號：方先森的吹牛草稿，作者：方先森
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