靠一支哆啦Ａ夢業務軍團 保全龍頭營收淨利創新高

臺灣的保全業在過去20年間激烈殺價競爭。(示意圖/達志影像)

你知道，臺灣人家中常見的保全系統，其實是個過去20年，服務利潤雪崩下滑近5成的艱困產業嗎？

臺灣的保全業在過去20年間，不僅面臨市場飽和，新客戶資源有限的瓶頸，還有同業激烈殺價競爭，利潤嚴重萎縮，再加上須輪值夜班的24小時服務生態，不受年輕人青睞，人員流動率高達5成以上。

林建涵愛說：沒有不可能

產業大衰退，它轉型高成長

但在夕陽餘暉中，卻有人逆勢發光。那就是今年46歲的臺灣保全龍頭、中保科技6月股東會後新上任的董事長林建涵。

他是中保科技創辦人林孝信的小兒子，5年前，他在父親「放權、不交棒」的安排下，接任副董事長主導經營，讓這間公司成功轉型，逐漸褪去傳統保全公司的色彩。

先看該公司去年營運成績，不僅營收、淨利分別近154億元、26億元雙創新高，而且攤開年報，該公司已經有接近一半的營收，是來自物流服務、智慧城市、餐飲等新事業。

再比較同業。同樣是上市櫃保全業者，過去5年，中保營收成長率比新保多7成、淨利成長率多6成，兩者股價也相差逾1.7倍。

「中保有做的，大家也都做，但就是沒辦法像它做到那麼多、那麼好。」一位上市櫃保全同業主管私下感嘆。

成功帶領公司轉型，走出傳統保全業的泥濘，讓林孝信今年終於「放權、也交棒」，將董事長位正式交給這位小兒子。

究竟林建涵是如何讓中保逆勢突圍？從老客戶挖出周邊商機，綁越多服務客戶越離不開

他說，「Impossible is nothing （沒有不可能）。」是他從如同點子王一般的父親身上學到的經營理念，也是一路支撐中保轉型的最大動力。

而秘密，也就藏在一支約250人、彷彿哆啦A夢般什麼都會賣、沒有不可能的業務軍團裡。

中保近年的轉型，林建涵解釋，簡而言之，是鎖定保全本業既有的住家客戶與商業客戶，但，把老客戶當新客戶挖掘周邊商機。

原來，保全是個防範意外發生的產業，由於客戶沒有購買服務，也不一定會發生意外，所以當景氣差、客戶想節省開銷時，往往會先被砍掉預算。

想要避免被砍單、找生路，林建涵開始發展客戶非用不可的服務。

舉例來說，社區大樓的住宅客戶，一定會需要繳管理費，它就發展能代繳各式費用或購物的中保好生活App；商業開店的客戶一定會有經銷庫存管理需求，它就開發POS平臺的開店快手；開公司，一定會有人員進出管理，那它就設計獨門的差勤與門禁系統。種種新產品再綁定保全業務做套餐式販售。

換言之，它能在飽和市場裡持續成長，關鍵就在於懂得槓桿既有客戶資源，去挖掘、並抓出周邊更多不可或缺的需求，靠加值服務讓客戶留下它，避免停滯或衰退。

因此不同於20年前，這家公司有超過8成營收都靠保全支撐，現在，它近半營收都來自新事業。

「你綁得越多，客戶放掉你的機會越少，」林建涵說。

正因爲這個綁定思維，讓中保除了駐衛警、系統保全等本業，還有停車管理、物流車隊、生活消費App、餐飲美食、銀髮照護、影音娛樂、AED急救設備、冷氣清洗等，包山包海、什麼都賣的龐大產品線。

「建涵走出過去的中保，加上符合未來趨勢的科技創新DNA。」中保天字第一號員工、國產董事長徐蘭英說。

但只有產品並不夠，更重要是：能賣出去。所以，他們訓練出一個如同哆啦A夢的共力銷售團隊。幾乎由一個業務部門主導，客戶需求一次購足還省成本。

「我們業務就像哆啦A夢，不管客戶要什麼，都能從口袋拿出來賣，不可能沒有東西賣給客戶。」林建涵說。

所謂共力銷售團隊，就是不同於其他集團，多是旗下各公司業務各自獨立，中保集團合計30多家公司、上看200種產品與服務，則幾乎全由一箇中保業務部門主導開發。好處是，不管遇到什麼客戶，都有東西可以賣，且能一次滿足客戶多元需求。

在第一線帶隊拚業績的中保智慧系統本部總經理張迺森，以蓋廠中的電子廠客戶爲例，過去，只能夠賣一張保全訂單，但現在爲了公安需求，需要配備AED急救設備；有人上班，會需要門禁系統；有貨車載運，就會有車隊管理的需求等。

在整個服務客戶的過程中，業務只扮演串聯者，接案後，只要提報需求給中保各個子公司，就會有後勤人力，提供專業諮詢或售後維修支援，幫助他接下訂單。

所以同樣一位客戶、一位業務，就可能同時爲自家數間企業帶來生意機會，而且，業務也能賺到更多佣金，近5年平均月收入成長約4成，資深業務員普遍年薪上看200萬元。而客戶，不只省下分散採購的奔波時間，還能因一站購足的套餐規畫，省下至少3％到5％的採購成本，是多贏策略。

花兩倍以上時間培訓業務

產品難賣用獎金快閃制突破

但是，當產品多到上看200種，最大的挑戰是，如何讓業務懂得每一種商品，並學會怎麼賣？

中保團隊坦言，這沒有捷徑，代價就是必須付出更多的耐心與資源去等待業務成熟，別人一個業務花3個月訓練，他們必須要花半年、甚至一年，而且新進業務前半年的陣亡率比同業高出1、2成，可是隻要撐過培訓期，等業務抓住串聯販售的技巧後，不只獎金經常是倍數成長，且開發的客戶資源又有長期保障，就會變成不輕易離職的長期戰力。

一位保全同業高階主管也指出，產品多元，但卻都交給同一羣業務賣，也很容易遇上產品好賣與不好賣，造成業務偏食的問題。

對此，林建涵則會針對還不成熟但有希望的產品，採取高獎金快閃專案來解決。一方面，靠重賞之下必有勇夫，讓業務願意嘗試，另一方面限時限量，聚焦突破，避免員工疲乏。

例如該公司如今熱銷的AED，最早還未有法規加持時，就是靠這種短打策略，纔有業務嘗試發現，原來以爲想賣進醫院通路，得直接去跟醫院談採購。後來改去找民間團體，透過他們採購捐助，再擺放進醫院，纔是業績最驚人的銷售方法，最後，幾乎全臺醫院都有被捐助的中保AED。

從保全，一路做到餐飲美食、銀髮照護等各種看似離本業遙遠的服務，在轉型的路上，林建涵說，與其和外界、和提出想法的父親或同仁們爭論可不可能，他更願意先去嘗試看看再做判斷。

結果他發現，只要願意去做，事情往往只有困難、不困難，與要花費時間長短的問題，並非無法達成，一旦分辨清楚，做哪些會更有效率也就一目瞭然，難題自然迎刃而解。

沒有不可能的成長心態，也讓他終於突破當年爸爸對他的不放心，完全的放權、交棒給他。

正式接班後，中保下一步要再如何蛻變？林建涵仍秉持沒有不可能的心態說，「跟着時代走，自然會找到方向。」

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商業週刊1856期