跨境物流最忌急功近利，行業還需大浪淘沙丨鯨犀百人談

隨着今年亞馬遜“31新政”的落地實施，不少跨境賣家紛紛吐槽懸在心上的石頭終於砸在腳下，他們早已做好了應對的準備：既然你要調入庫配置費，那我就拆包，同一個SKU我可以分配到五、六個不同的倉庫，想辦法滿足免除費用的條件。

這一拆，猶如平地一聲雷把跨境物流公司給“炸了”。大量的小包、小件涌入倉庫，因爲訂單量極爲分散，分揀線需求大增，大包被幹成小包的模式。以前一個客戶小到幾個方、大到幾十個方，現在一個單可能就幾箱、三五件、十幾件、二十幾件。

彼時紐酷國際迅速上了大量的智能分揀機、增加人員、又在總倉庫搭了許多貨架，才順利渡過了危機。

紐酷國際總裁彭祖花介紹，新政實行那個月，我們的倉庫爆得一塌糊塗，它的規矩完全變了，相當於我們要重新調整整個流程，修改整個系統。線下的操作要搬到線上，線下流程也要改，單個倉庫從二三十號人直接加到五六十號人，去年開年會整個公司才四百來號人，現在快六百號人了。

也是在這次危機後，紐酷國際承接了小物流公司接不住的那批貨，貨量得以大幅增長。早在2020年，紐酷國際就預見了單量突然暴增，系統無法承接的短板和弊端，率先組建IT團隊，研發了自己的TMS和WMS系統，打破了業務瓶頸。

創立九年後，紐酷國際的業務規模在不斷擴大，面對競爭對手低價內卷、混合運輸甚至夾帶違禁品的行業亂象，紐酷國際始終堅持底線。彭祖花認爲，做跨境物流這行的關鍵點就是要保證時效的穩定，這特別的重要。一定不能做一些敏感貨，這是經驗，是規矩，更是底線。不能爲了賺錢不守規矩、不考慮客戶的利益。

用她的話來說，“我們不會去跟別人硬拼價格把價格做到特別低，這不是一個可持續的發展方向。我們整個流程都是自己控制的，就那麼幾毛的利潤，價格再低的話你就應該懷疑這個渠道的穩定性了。好的服務一定要讓我們賺到適當的利潤，我們才能提供更好的服務。”

以下是對話紐酷國際總裁彭祖花的具體訪談內容，雷峰網鯨犀做了不改變原意的編輯和整理。

做國際物流，不能爲了賺錢不守規矩

鯨犀：能否簡單介紹一下您的經歷？

彭祖花：我是紐酷國際物流的創始人之一，目前擔任總裁一職。我的英文名叫Sunny，我有一個個人IP叫跨境Sunny姐。我覺得2024年是打造個人IP比較重要的一年，所以我們下一步也想把我的個人IP好好打造一下，現在這個年代酒香也怕巷子深，好好宣傳一下很重要。

鯨犀：牛小酷也是一個好IP，當時是怎麼想說要有一個IP？

彭祖花：牛小酷其實是我想的，因爲公司叫紐酷，所以就起名牛小酷，這個IP還是挺可愛的。我上次視頻也介紹了我們牛小酷這個安全帽，就是爲我們客戶的貨物保駕護航。當時牛小酷設計完之後，我覺得很多元素都挺符合我們公司的經營理念，比如她雪白的肌膚代表她純粹、真誠，我們公司就是很簡單、想實實在在把服務做好。

我覺得一個公司可以走多遠，底層邏輯不能出問題，一出問題的話，可能短暫地會走得很快，但一定是走不長久的，所以我覺得可以走慢一點沒關係，因爲責任太重大了。大家做生意也不容易，競爭這麼激烈，總是給別人掉鏈子，沒法發展的。

鯨犀：您是什麼時候接觸跨境物流的？當時的主要客戶有哪些？

彭祖花：沒有，我們之前是做電子產品的國際貿易這一塊。2016年之後我們去了美國做海外倉，主要是幫賣家做退貨換標、一件代發等服務。當時投入了一個萬平的小倉庫在做，後來倉庫面積越來越大，退出來的貨很繁、很雜，但利潤一直都很低。比如退一千個產品，它可能是分幾百個包裹發過來的，天天要去分類清點，特別繁瑣。

我們就發現退貨換標不是一個很好的業務板塊，於是就轉到中轉做清提派這一塊業務。2018年我們開始做一個3萬平的海外倉，幫國內做拼箱的客戶做清提派，當時客戶基本只剩下同行了。他們拼完櫃到美國需要清關、提櫃，然後用到我們的海外倉分拆，再用卡車派送到亞馬遜倉，這就是清提派一條龍。

嚴格來說，退貨換標其實是一個服務，還沒有進入到物流行業裡，當我們開始做清提派纔算真正地進入物流行業。現在我們的一件代發業務越做越大，海外倉也做得越來越大了。

鯨犀：整個紐酷的發展鏈路是怎麼樣的方向？

彭祖花：說句實在話，2016年就做海外倉、退貨換標，其實玩家很少，我們是做得很早的。2018年我們做清提派這個業務也算做得很早。我記得很清楚，2018年8月份我從美國海外倉回來，因爲剛開始做清提派業務，沒什麼客戶基數。回來之後我就去了物博會參展，那時候只有一兩家海外倉參展，紐酷就是其中一家，所以有特別多的客戶找我們，在之後紐酷慢慢地進入到物流這個行業裡來了。

接着2019年6月我們馬上又做了頭程拼箱業務，因爲我們的退貨換標和一件代發業務都做得蠻好，客戶問我們有沒有考慮把拼箱這塊業務給做起來？因爲他們感覺跟我們對接很順暢、很舒心，所以清提派做完之後，我們把卡車資源、海外倉這一塊的資源都連起來，從頭到尾一條龍全部打通。

當時我們提出一個概念：每週必清倉。所以我們回來就把頭程業務給砍了，一個櫃子必須要裝68個方，但不管有多少個方，我們每週必須把倉庫給清完，可能只有5個方，那也照樣裝櫃、開櫃。剛開始確實也拼不了一個櫃，可能只有10個方，我們也開櫃。一開櫃我就拍照，客戶就會覺得我們是實實在在地在幹這個事情，所以那時根本不用出去找業務，坐在辦公室裡就能收單。

比如某家公司去美國做，美國有好多港口，洛杉磯屬於美西，紐約屬於美東。他們去美東的話，整個船期做下來要50來天，我們公司二十幾天就能做完。那個時候常用HTW這個航線，13天就到能港了，因爲我們尾程是用卡車派送的，這是一個優勢，用卡車送到美東區只需要5到7天左右，所以21天以內能到。

鯨犀：咱們有多少卡車呢？和美國的物流車隊有合作嗎？

彭祖花：我們很早就組建了自己的卡車車隊，當地的話我們就是自己送，長途的話就是跟美國的車隊合作。我們對合作車隊的要求，主要是能夠配合我們服務要求的，也就是無論如何旺季的時候都要保證有足夠的車輛供應。

鯨犀：您是先去美國那邊摸清了裡面的門道，然後又有自己的資源。所以從整個流程化到做資源的分配調度，您是有優勢的，這是客戶選擇您的原因嗎？

彭祖花：這是很核心的一個因素吧。做拼箱的很多同行都是先在國內做拼箱，可能做了好多年，業績做大了再去美國搞個倉庫做尾端。因爲我們是先做了尾端，再倒推回來開通頭程的，競爭力就不一樣。2019年我們剛一開通，行業裡就傳開了，早期我們也幫一些同行做尾程清提派，他們就知道紐酷是做尾程清提派起家的，是從美國回來的。客戶也知道我們尾程的資源有競爭力，就會直接把貨交給我們。

坦白說，尾端是一個很大的優勢，國內做拼箱，在海上的因素是不可控的，比如把櫃子還了、船公司開船了等。但頭程其實沒什麼問題，最多就是怕壓艙會影響時效。因爲鏈條很長，從到客戶那裡提貨，再拉到國內倉庫做拼箱，再報關到美國清關，然後再提櫃，整個流程有8~9個環節，每個環節耽誤1天，9天就不見了，每個環節耽誤2天就18天不見了。所以，我們的經驗是每個環節一定要關注得很緊密，任何環節都不能掉鏈，像流水一樣自動運轉，時效才能做到很順暢。

一開始，我們分析了做國際物流的核心，第一個是時效要好，第二個是價格要好，第三個是服務要好，第四個是安全要高。我抓住這四個核心去做，優勢就體現出來了。客戶把貨交給我們，時效做好是前提，還有一個關鍵點是貨不能丟，把貨丟了的話一切都是白搭。特別是做跨境電商的賣家，他們在打造一個爆品的時候，前期是投入了大量人力和物力的，包括髮廣告等等。如果貨不準時，他在網上賣得正爆的時候，庫存不及時補進去，導致斷貨的話，它前期是前功盡棄的，有可能被下架。

鯨犀：客戶提得最多的需求是什麼？或者反應的需求一般是集中在什麼？

彭祖花：客戶最主要的需求應該是安全、時效。我們的產品有幾個矩陣：快、中、慢。客戶如果着急要補貨，他要快，那我們十幾天就到美國了。中的話，可能就二十多天，慢的話可能有三四十天的。快要快得穩定，中要中得穩定，慢要慢得穩定。時效要穩，價格還要有競爭力，成本上的競爭力就凸顯出來了。

所以我們出去開拓市場的時候，有人說紐酷的價格高，我說如果你覺得紐酷的價格還高，那就不需要跟我談了。我們的整個流程都是自己控制，就那麼幾毛的利潤，再低你就應該懷疑這個渠道的穩定性了。我們都是實打實的價格，優化出來的成本一定會回饋給客戶，我們永遠就只賺幾毛錢，所以每週的價格會更新。如果船公司漲價，那我們也會漲，如果尾端優化出來，就把成本釋放出去。

鯨犀：怎麼能最大程度的保證時效好這個環節？

彭祖花：關鍵點就是要保證時效的穩定，這特別的重要。要做到時效穩定、安全性高的話，就一定不能做一些敏感貨，一定做的是一些普貨和乾淨的電商貨，這樣才能保證暢通無阻，即使被查驗了也能及時地放貨。

這也是經驗，也是規矩。不能說爲了賺錢不守規矩、不考慮客戶的利益，這樣就很麻煩了，這也是我們做了這麼多年的一個底線。這些年整個市場上別人查驗率達到百分之十幾，當然有更高的，但是跟我們同賽道比較起來，我們的查驗率都沒超過2%，全年拉下來的沒有超過1%。

鯨犀：如果有價格比你們更低的服務商出現，你們怎麼辦呢？

彭祖花：價格比我們更低的其實不怎麼有。我們整個鏈條都是自己在控制的，就是賺合理的幾毛錢利潤，如果有更低的，那可能有幾個原因。第一個是戰略性的做法，他想前期虧一波來搶佔市場，摟一些客戶進來。第二個是他們接敏感貨，幾十塊錢一公斤接進來，接一些普貨就是爲了填倉門的。

做物流服務是一個無形的產品，我們會打造一個性價比，而不是去單純的看一個產品的價格。因爲物流的鏈條比較長，從國內的陸倉到海外的整個鏈條，不同的產品有不同的價格，它是各個環節的資源組合拼成的一個產品，不同的環境用不同的資源，成本就是不一樣的。資源不一樣，呈現的結果服務時效也不一樣，價格也就不一樣。所以我們也不會去跟別人硬拼價格，或者說把價格做到特別低，這不是我們的發展方向。我們還是想要以給客戶更好的服務體驗爲主。大家都知道好的服務一定要讓我們賺到適當的利潤，那我們才能提供更好的服務。

跨境電商訂單碎片化，智慧物流一定是趨勢

鯨犀：據您觀察，這幾年海運有什麼大的變化嗎？

彭祖花：訂單越來越碎片化了。現在亞馬遜的貨大概佔了80%-90%，以前更高，可能98%都是亞馬遜的貨。這一兩年因爲TikTok和Temu的興起，佔據了20%左右的比例，他們的貨也增加了我們的貨量。

今年亞馬遜31新政發佈之後，訂單量就分得很散、拆得很小了。以前我們一個客戶大概幾十個方，小到幾個方、大到幾十個方，都是大批量的。31新政發佈之後一個訂單可能就幾箱、三五件、十幾件、二十幾件，當然也有大的單，但更常見的都是小的。

所以31新政之後對倉庫考驗很大。一是要投入更多智能設備，以前一個倉庫只要投入一兩臺智能分揀機，現在起碼要三四臺以上，而一臺智能分揀機的成本就七八十萬。二是倉庫人員也大大增加了。三是總倉現在多搭了好多貨架，因爲不搭貨架就要擴大倉庫，一來找不到很大的倉庫，二來成本會增加很多。所以我們今年總倉就搭了很多的貨架，上了很多智能分揀線，和做小包的模式類似，以前別人做小包纔會開分揀線，我們現在已經把大包乾成小包的模式了。

當然，這個算是整個行業的趨勢，很多企業天天晚上加班加通宵，因爲只要是做跨境電商物流的，只要是做亞馬遜的，都必須要上智能分揀機。

鯨犀：現在就這麼忙，那到了聖誕節或者黑色星期五，是不是整個物流壓力會更大？我們每一年是怎麼度過這個考驗的呢？

彭祖花：亞馬遜的31新政實行那個月，我們的倉庫爆得一塌糊塗，因爲它的規矩完全變了，相當於我們要重新設計整個物流流程，系統全部改掉。線下的操作要搬到線上，線下流程也要改，因爲櫃子增加了很多。所以那時候我們單個倉庫從二、三十號人直接加到五、六十號人，去年開年會整個公司才四百來號人，現在就快六百號人了。

因爲我們一直強調穩定交付，所以會根據平臺的政策、客戶的需求，不惜成本把配置和流程進行優化。相應地31新政之後，很多小物流公司硬件、軟件跟不上來，沒承接住那一波增長。相反現在我們的貨量增長了很多，小物流公司接不住的量，全流到頭部大莊家的手裡。

鯨犀：剛剛講到系統這方面，在TMS和WMS系統研發上面，彭總有什麼可以分享的想法嗎？

彭祖花：我們從2019年開始做這個行業，2020年就投入開發系統，算是比較早的。我覺得物流要做大做強，沒有很厲害、很強大的系統根本做不到、會受限。一開始我們用的是通用系統，一週裝十來個櫃子可以很輕鬆應對，但是一週20個櫃子就沒法承接了，變得很混亂。因爲它的系統本來就是針對小規模的，一週只能裝幾個櫃子、十來個櫃子的需求，數量一上去就承接不住，當時我們看到了這個短板和弊端，就痛定思痛開始組建自己的IT團隊。

鯨犀：多大的一個IT團隊呢？

彭祖花：剛開始組建就三、五個人，現在有二、三十人，還在不斷地招人。

鯨犀：組建這個系統的話有沒有遇到什麼困難？

彭祖花：當然會遇到困難。我對IT不太懂，但我想要幹成一件事情就一定要成功，目標很堅定，大膽地去做。

當然我在招人的時候，也遇到了很多貴人。一開始是我的朋友幫我寫的系統，基礎版寫完之後他就交給我了。後面我就自己組建團隊，招人的時候我不懂，朋友就幫我把關，就這樣把第一個人給招進來了，慢慢地人就越來越多，每年也都在擴規模。

鯨犀：所以自研是更符合公司內部的業務操作流程？

彭祖花：對，我們有自己的專利，現在也在申請高精尖企業。

鯨犀：物流、跨境物流企業走高精尖的這個方向會比較難嗎？

彭祖花：難也必須要做。做個普通物流是走不上高精特性的，也跟不上節奏。現在國家都在提倡數字化發展，都在往智能化方向發展。我們爲什麼要做智慧物流？因爲只有用智慧物流才能做大做強，才能提高效率。

說句實話，行業競爭是越來越激烈，如果不用數字去代替人工的話，效率是上不去的，而且很容易出錯。所以我們也走對了一條行業趨勢，如果不走一定會被淘汰的，因此我們在IT投入上特別重視。

鯨犀：疫情的時候，尤其是在美國到中國這條物流線，我們是經歷了什麼？有沒有可以分享的？

彭祖花：2020年價格基本是翻成兩倍，很痛苦。因爲我們會每週發一份最新的價格表，採用各個環節的即時成本做成報價表再發出去。接完之後，運送十幾、二十天到美國時成本又漲價了，我們又不可能再讓客戶加錢，就只能自己虧損。

另一方面是，當時美國傳統的卡車公司業績不好，倒閉了很多，因爲現在電商發展得很好，很多貨物量全都轉向電商了。

鯨犀：咱們有根據Temu、TikTok的興起做什麼調整嗎？

彭祖花：我們現在是Temu的合作協議倉。他們有客戶就會推給我們來做一件代發業務。，過去我們一件代發業務的投入，比專注做海運拼櫃、整櫃的公司小一點，Temu、TikTok做半托管後，我們加大了整個海外倉的佈局和產品研發上的投入。

鯨犀：亞馬遜的全託管，白牌接下來會對咱們有什麼影響呢？我們的訂單會更多？

彭祖花：站在物流商的角度，其實平臺售賣政策的變化對我們來說影響不大。因爲不管怎樣他們還是要賣貨，賣貨還是需要找物流商，我們作爲服務商就專心做好賣家的服務工作就好。

海外市場變化很大，小步子慢慢跑

鯨犀：現在海外的團隊是什麼比例呢？會輪值嗎？

彭祖花：美國幾個倉庫加起來快有一百來號人，管理大部分請的都是華人，也有些是美國留學生和拿了綠卡的華人。一般卸櫃子、開叉車、倉庫操作的那些體力勞動者都是華人，好多外國人到時間就下班了，但我們這個行業就需要沒日沒夜地加班，不然時效跟不上來。

我們也會有輪值，通常會有一個固定的人在那邊，有重要事情或者特別忙的時候，會派幾個人去支援幾個月再回來。管理和溝通通常是線上進行，也經常開視頻會議，如果沒什麼緊急的事，也會開周總結會、月度總結會。

鯨犀：現在海外的人工的成本有沒有什麼大的變化？有沒有擴張計劃？

彭祖花：變化很大。2017年、2018年那時工人工資是10美金/小時，現在漲到了25-28美金，美國通貨膨脹很嚴重。倉庫租金也漲了挺多，整體的開銷相較之前上漲很多。

擴張方面，我們計劃是覆蓋全美，現在已經有8個港口做拼箱和拆櫃，目標是這些港口全部用自己的海外倉。因爲我們現在不僅做亞馬遜的貨，還可以承接商業/私人地址的貨物。像這種商業地址和私人地址的貨是一個覆蓋全美的活，一般貨要到當地local的，我們用自己的卡車送，長途的貨就用老美的卡車送。

鯨犀：咱們的倉庫也主要集中在洛杉磯嗎？

彭祖花：沒有，我們在洛杉磯、新澤西、薩瓦納、奧克蘭、西雅圖、芝加哥、休斯頓、邁阿密8個港口。整體來看算是覆蓋比較全面。

鯨犀：除了美國有沒有想擴展別的地區？會部署歐洲市場嗎？

彭祖花：有，我們去年把歐洲和加拿大都開通了。以前不動是因爲我要先把美線做精做專，美線現在一週做幾百條櫃子，體量挺大了，團隊也越來越專業了，所以我纔有精力抽出來把歐線給開通了。

今年我們還開了德國的海外倉，但沒多大。我們的節奏是慢慢來，一定要走穩，把美國成功的經驗複製到歐洲去。

鯨犀：美國的經驗可以在歐洲完全複製嗎？

彭祖花：海外倉管理這套模式肯定可以複製，只是說進口的整個流程會有些不一樣，我們要根據不同國家的法律要求、海關要求，去匹配自己的產品模式。

比如美國好多做含稅的雙清道門，但是歐洲海關要求更嚴，做雙清道門的風險很大。現在我們在歐洲做的全是自稅的，就是客戶自己採用自己的進口商，用他們的VAT和金融商清關，我們只是一個承運商而已，做得很正規，因爲歐洲查的很嚴。

鯨犀：在美國和歐洲這兩邊的管理成本會有差異嗎？

彭祖花：我感覺美國的華人多一些，歐洲華人少一些。我們在歐洲的思路就是慢慢地滲透，後面還要加大力度。現在我們從國內派了四個管理層的人去歐洲操盤，因爲在那邊招人節奏太慢了，歐洲人真的不想賺錢，到點就下班，很佛系。

鯨犀：去年很多物流企業都開始在歐洲佈局，這背後有什麼樣的因素去推動大家都在這個時間去佈局？

彭祖花：我們就是想用智慧物流助力跨境企業互通全球。我覺得互通全球是一個很重要的點，現在中國跨境電商是面向全球在發展，而且發展得挺好。

鯨犀：關於墨西哥呢？這兩年物流行業會呈現一個趨勢是大家會去優先佈局墨西哥，是因爲墨西哥的貨進入美國會有政策優惠嗎？

彭祖花：墨西哥去美國是零關稅，確實有很多人去墨西哥開了工廠。我們一開始也是打算開墨西哥的，但是考慮之後覺得有點控制不住那邊的風險。墨西哥清關經常會被卡櫃子，高利潤的背後就是高風險，經常貨到了海外倉就被封了，或者在海關被卡住。另一方面，在墨西哥派送貨物都是要保鏢武裝押運，風險真的蠻大。

鯨犀：您怎麼看巴西市場？東南亞會不會更適合你們？

彭祖花：巴西的利潤也挺高，但是在那邊做物流也有很多不可控的因素，跟墨西哥是一個概念。要開這個線，一定要有當地頂尖的資源，能夠把所有風險給cover住，如果沒有資源打通的話，我建議還是按兵不動，先觀望着。

東南亞現在發展得也很好，這兩年貨量增加了很多，但因爲紐酷的基因就是從美國起家的，對美國那邊會更熟悉一些。再說句實話，如果什麼都想做，可能什麼都做不好，力出一孔纔有更有衝擊力，更有殺傷力。

鯨犀：這個行業現在還有機會給創業者嗎？比較大的挑戰是什麼？

彭祖花：我覺得任何時代都有機會，每個時代有每個時代的發展點、契機。我永遠相信那句話，永遠都不會晚，只要開始就是最好的。

對於整個跨境物流行業來說，我覺得最大的挑戰也還是剛纔說的，看誰能夠把智慧物流用數字做出來、誰能夠把跨國人才這塊給搭建成功。

鯨犀：在現在的環境下，您覺得一個創業者應該具備一個什麼樣的心態呢？

彭祖花：需要強大的心態，信念要非常的堅定。其實在管理公司時，一定要拿捏好平衡點。工作壓力肯定是有的，一個公司在發展過程中它沒有靜止，永遠是動態的。每個階段都會讓你有很痛苦的點，你一定要堅定信念，腳踏實地去做。（雷峰網）