連鎖效應／品牌併購 效益為先

商業服務業併購的話題從去(2024)年延燒到今年。去年底公平會決議臺灣外送雙雄禁止合併，Uber Eats 加上Foodpanda市佔高達九成，基於對消費市場最有利的考量，做出合併喊卡的裁決。

跨年第一週，迷客夏並雙月、六角（2732 ）並翰林，一時間商業服務業併購之聲響徹雲霄，究竟併購與被並之間決策的考量爲何？不爲人知的目的與效益何在？又品牌聯軍真的一加一大於二嗎？

一般而言，決定併購或是被並，主要是從雙邊的基礎實力和併購發動方來界定，大並小是多數，小並大是少數。

必須認知的是併購的雙方都具有一定的商業價值，沒有企業會去購買沒有價值的資產，因此一個併購案要能產生「合」的共識，前提必須是相互尊重、利益雙方的，抱持着「出錢是大爺」的心態，往往多以破局收場。

臺灣商業服務業歷經本土50多年的發展，第一代創辦人早到了交棒的時刻，若無人願接班，或是接班不順，萌生出售退場的念頭，通常是主要被併購的原因之一。

業界典型的刻板印象，認爲被併購的企業多是經營不善的，其實這是對併購最大的誤解，經營不善的企業是沒有被併購價值的。

日前協助一家食品廠退場，由於無人接班，加上經營連年損平至小虧，公司退場的方式就是出售廠房資產，而不是被併購。

併購決策事涉雙方，成事必然利於兩造，其目的與效益可分爲三種類型：

一、價值型：收購的價值不一而足，有的是爲資產，亦有爲取得顧客，更有爲佈局通路，進而獲得價值創造的效益，對發動收購的一方，增加其未來經營價值。

二、策略型：主要是爲整合價值鏈的資源建構，取得關鍵原物料、取得產能，或取得經營的資質，連鎖業最常見的就是向上整合，順勢掌握上游技術，發揮互補性，組建產銷一條龍。

三、市場型：以商業服務業爲例，增添多品牌或多通路的綜效，與其從零到一創品牌，不如收購已經通過市場考驗的小品牌，或是在機緣和合時入主老品牌，都能加速市場的發展。

一件併購案從相互交流意願，到建立共識，再到簽署意向、盡職調查以至締結合約，至少要大半年的時間，而最後併購是否真能發揮一加一大於二的效益？這是沒有最終答案的命題，經營永遠是關鍵。併購與投資不同，併購至少要取得過半的股權，也就是擁有實質的控制權，無論控制權誰屬，最後還是要有適格的經營團隊，才能夠真正開花結果。

連鎖業的上櫃上市潮已然涌動，透過財務擴張與營運成長，勢將雙軸運行，觸發不同於以往的新商戰。