量子思惟／量子領導 高能協作

企業組織形態，已由過去以製造邏輯的產業鏈結構，轉而以服務邏輯主導的價值網結構。在線性鏈式結構下的領導思維，由企業主導，以專業分工與產量提升爲主，而在網狀結構的領導思維，則由員工主導，以跨界整合與協作共創爲主。而此一典範的轉移，已逐漸成爲新世代企業的發展趨勢。

借鑑量子波粒二象性的概念，世界萬物並非由獨立的個體所個別組成，而是由各種關係所構成的整體，萬物既是粒子也是波，猶如員工與企業兩者互爲表裡。

過去，那種由上而下的權威領導模式，已逐漸進化爲以領導者起心動念的意識來影響員工的領導模式，這種透過高能量正向思維引導與啓發的量子領導模式，更能夠跨界整合組織內外資源，充分發揮與提升團隊的效能與效率。

實務上可透過以下三種做法，以提升組織之高能協作：

一、簡化集體之專注目標

人和企業產生連結作用，目標則是橋樑，而目標的一貫性，有助於價值觀的建立，併成爲結合員工的原動力。

這種目標能夠讓組織成員產生使命感，令人振作甚至震撼人心，而數字即是任何人都可以輕易瞭解的共同語言。例如公司的目標是國內業界市佔率第一或世界第一等等。

二、強化彼此之團隊關係

強化企業與員工之間的關聯性，有助於啓動員工的潛能與創造力，爲企業注入創新的活力與動能，進而實現企業的持續發展。

這種能夠讓員工產生榮辱與共的關係，讓大家清楚同在一艘船上，必須屏除勞資各自立場，同舟共濟。

例如，半導體龍頭臺積電所制定的員工幫助計劃（Employee Assistance Program, EAP），目標即在努力營造員工之工作與生活融合的舒適環境。

三、深化整體之永續願景

領導者的想法、動機、意志、使命及夢想等，這些意識於日常生活中，逐漸在員工的心中紮根，都可能於日後形成組織的文化與願景。

這種能夠讓員工潛移默化的影響力，正是非威權式量子領導力的展現，讓員工都能夠在高能量狀態下，快樂協作、共創與共享。例如日本「黑川溫泉區」的發跡過程，日本九州阿蘇山山麓的溫泉業者從競爭到共創，最後成就共存。

日本知名機車製造商鈴木商社（SUZUKI），曾經以1C.C.=1,000日圓的成本降低政策，成功克服「低成本」與「高品質」並存的矛盾。探究其策略主要成功因素，即在於領導者成功喚起各相關部門之間，互相提案與跨領域整合，將各職責部門的本位主義與藩籬盡除，融入組織目標。

量子思惟有助於新世代領導者提升組織能量，建立正向價值觀，進入羣智涌現的協作狀態，讓員工與組織實現共創價值、共存共榮的高能協作。