領導根本不關心你幹了多少活，只在意這3點

職場只講功勞，不看苦勞。這是所有成熟職場人都應該具備的基本認知。但總有些想不明白的人，還是喜歡把勤快、忙碌當成自己人設的關鍵詞。有時候還會有意無意把自己“又是最後一個離開辦公室”的關燈照，曬給領導看。其實這些邀功的小心機，很難起到作用。作爲領導，他們所關心的根本不是你有多忙、幹了多少活，而是今天要聊的下面三點：

01 能不能拿到結果？

1、沒有結果的忙碌，就是瞎忙

經濟學上有個常用的詞叫“效用”，主要是指某個商品或某類服務，能夠滿足某種需求的程度。我們可以把這個概念引申到工作上，即你所做的工作能不能產生相應的作用、帶給公司想要的結果。如果能，你做的事就有價值；反之，你就是毫無意義地瞎忙。

這裡就涉及兩種不同的思維方式，過程思維和結果思維。過程思維簡單理解就是爲做事而做事，只追求過程和形式，而不考慮需要達成的結果的一種思維。而結果思維則是指在做某件事情時，更多的關注預定的目標和預期的結果，並以此來指導、校正工作過程的思維方式。

對於過程思維的人而言，工作往往意味着忙碌，即使東忙西忙沒忙到點上、事情做得漏洞百出，只要沒讓自己閒下來，自己就能心安理得。如果領導還敢說他工作不努力，他就可以理直氣壯的回擊“我一天連上廁所的時間都沒有，我容易嗎？”

而對於有結果思維的人來說，工作就是不斷完成目標。如果大目標一下子實現不了，就切分成多個小目標。每天做的事，就是不斷朝一個個可實現的小目標“奔赴”，這樣一點點積累，就能最終完成可交付的大目標。

職場中，太多人把“忙”作爲衡量工作價值的指標，認爲自己在工作的過程中付出了大量時間和精力，就應該得到相應的認可。然而事實是，大多數時候那些沒有結果的忙碌和過程，往往都不值一提。領導們不傻，他們最想要的是價值和效用，而不是看似忙忙碌碌，實則沒有任何成果產出的自我感動。

2、有沒有結果，結果能不能複製

北方有句俗話“誰家過年不吃頓餃子”，意思是哪怕運氣再差的人也總會有轉運的時候。同樣，職場人士也往往會有一些“意外好運”。比如，一個新入職的銷售，待在辦公室裡卻接到一個主動下大訂單的電話，於是成了當月銷冠。銷售新人當月有結果嗎，當然有。但這樣的結果能複製嗎？顯然不太可能。這種依賴運氣獲得的成功，具有明顯的不可持續性和不可複製性。要想讓好的結果持續出現，不能只依靠運氣，更要靠可以複製的方法論的支撐。

以前的汽車行業，由於生產工藝和流程的不完善，經常出現大量浪費和效率低下的情況。爲此豐田公司加強了現場管理，領導們經常去一線觀察優秀員工的工作習慣和方式，並將這些好的做法提煉出來，加以優化推廣，並不斷改進，最終形成了一套系統化的管理模式，也就是全球聞名的豐田“精益生產”。當這一體系形成後，任何員工按照它的要求和標準工作，都能大大提高效率；世界上其他國家的車企參照這一理論，也同樣能提高自身的生產管理水平。這就是典型的可以“複製”的“結果”。

對於職場中的個人來說，高手和普通員工之間的差距，就體現在結果能不能持續“複製”上。高手們往往具有一套適合自己的、完備的工作流程和方法。這些流程和方法，通過不斷優化和打磨，會讓高手的工作效率和輸出成果，變得越來越好，越來越穩定，直至出現結果的成功“複製”。而普通員工，差就差在不穩定上。狀態好的時候，可能會產生好的結果；當某些條件發生變化時，出現的結果又會不如人意，始終無法出現 “結果複製”的效果。

彼得·德魯克說過：“如果你不能衡量它，你就不能管理它。” 對於凡事追求穩定、可控的領導者來說，當然更青睞那些能穩定持續複製成果的人，因爲他們更具可衡量性和可管理性。

02 做事有沒有閉環？

1、高手跟普通人的區別：做事有閉環

高手與普通員工相比，還有另外一種重要差別，就是做事是否有閉環思維。閉環思維是一種思考和處理問題的方法，它強調從問題的起點到終點的完整循環，一般包括計劃、執行、總結三個階段：

計劃階段 ：這是閉環的起點，也是成功的開始。計劃並非簡單的任務羅列，而是需要對目標進行清晰的定義，制定詳細的步驟，預估可能遇到的風險，並分配相應的資源。一個好的計劃，能夠最大限度地減少資源浪費，提高工作效率。

執行階段：這是計劃的落地階段，需要強大的執行力作爲支撐。執行過程中，需要監控進度，及時發現並解決問題。這些離不開良好的溝通協調能力，以及應對突發事件的能力。當然，執行階段的很多事並非一蹴而就，可能需要多次迭代和調整。

總結階段：這是閉環的終點，也是下一個循環的起點。總結不是簡單的回顧，而是需要對整個過程進行深入的反思，分析成功的原因，總結失敗的教訓，併爲未來的工作提供改進方向， 讓事情的推進處在一個持續改進的螺旋上升過程中。

2、先上車，再調整姿勢

從事產品開發的朋友可能都知道"最小化可行產品"（Minimum Viable Product，簡稱MVP）策略。它的核心理念是：在最短時間內，用最少的資源，開發出一個能夠滿足目標市場核心需求的產品原型，並快速推向市場。這個原型不追求完美，而是在最短的時間內，以最低的成本來驗證產品概念的可行性。並快速收集用戶反饋，瞭解他們的實際需求和偏好，然後根據這些反饋進行產品迭代和優化，從而最大程度地降低開發風險。

“MVP”策略很好的反映了做事“先上車，再調整姿態”的重要意義。在競爭激烈的現代社會，各種機會稍縱即逝，許多人把握不住機會，往往就是因爲不懂得這個道理。做事常常陷入“完美主義”的陷阱，在計劃和準備上花費大量時間和精力，卻遲遲未能付諸行動，最後不但錯過窗口期，還搭進去很多沉沒成本。

“先上車，再調整姿勢”並不意味着草率行事，而是強調在行動中學習，在實踐中改進。“上車”是行動的開始，而“調整姿勢”則是持續優化的過程。真正體現了低成本試錯和迭代優化的時代新理念。行動比空想重要、完成比完美重要，這是每一個職場人，都要明白的基本道理。世界上永遠沒有“準備好”的時候，你最需要準備的其實是“現在開始”的勇氣。

03 價值觀是否正確？

1、人只能領導自己喜歡的人

朗達·拜恩在《力量》中說：每個人身邊都有一個磁場環繞。無論你在何處，磁場都會跟着你，而你的磁場也吸引着磁場相同的人和事。在現實職場中，一個被擁戴的領導，往往吸引的是一羣跟自己氣場、脾氣、三觀都很合的員工。反過來也是一樣，員工們也只會心甘情願被自己喜歡的人領導。從領導角度來看，他們往往更注重以下幾點：

1）人品：人與人交往的底線

人與人之間任何類型的交往，人品都是底線。一個人人品不行、不講誠信、甚至道德敗壞，即使擁有再卓越的才能，也難以獲得領導的信任和重用。K哥做了那麼多年高管，可以負責地說，人品不行的人，在領導眼中就像“定時炸彈”，沒人敢真正留在身邊。

2）氣味相投：認同感與有效溝通

這裡的“氣味相投”指的是領導者與被領導者之間存在某種程度的認同感和共鳴，包括價值觀、興趣愛好、處事風格等方面的相似性。如果領導者和團隊成員在這些方面趨同，溝通時會更有同理心，合作也會更默契。

當然，“氣味相投”並不是說領導者和成員必須在所有方面都完全一致，而是指在覈心價值觀和目標上要相對一致。差異化能夠帶來多元化的視角和更全面的思考方式，一個優秀的領導者，往往能夠包容差異，並利用團隊成員的差異優勢，爲企業創造更大的價值。

3）組織忠誠：共同目標與團隊凝聚力

對組織的忠誠，是領導者最爲關注的關鍵點之一。哪個領導者都想要能跟自己同甘共苦、踏實奮鬥的員工，而不是遇到困難或誘惑，就腳底抹油甚至“背刺”自己的人。員工只有對組織忠誠，團隊纔會更有凝聚力，大家的目標和願景也才能夠更好地實現。

2、只篩選，不教育

俗話說“江山易改秉性難易”，人的價值觀的形成往往是一個長期的過程，這些日積月累形成的認知，是不會輕易被外界改變的。尤其是成人，更是很難被教育說服。因此，真正聰明的領導，在選擇團隊成員時，更傾向於篩選那些一開始就和自己三觀相近的人，而不是先招過來，再試圖去改變他們。

有句話說得好“世界上有兩件事最難，一是把別人的錢裝進自己的口袋裡；二是把自己的思想裝進別人的腦袋裡。”作爲領導，光做好第一件事，就已經忙得滿頭包了；如果還要花很多時間和精力做第二件事，得有多想不開啊。

艾森豪威爾說過：“領導力是一門藝術，就是讓別人主動去做一些你希望能夠完成的事情。”那麼作爲下屬，我們就應該積極做出一些“主動”的動作，比如在工作主動爭取結果，主動打造自己的閉環，主動擁抱公司的價值觀……這樣，你不但能被領導看到，也更有可能創造更美好的職場未來。祝大家好運。‍

來源 | 技術領導力（ID：spiral-lab）

作者 | Mr.K ; 編輯 | 荔枝

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