美團優選“二次衝鋒” 此番目標：收復失地

社區團購的市場規模到底有多大？美團CEO王興在2020年4月（當時美團優選還未成立）有一個判斷：上千億級別。

五個月後，美團優選實施“千城計劃”、互聯網巨頭混戰社區團購賽道，王興調整了對市場的判斷：社區團購是萬億級的市場。

現在，美團優選發起新一輪衝鋒，目標是在萬億級市場中取得最終的勝利。

據晚點報道，今年6月初，美團優選對內宣佈發起三個月的“夏季戰役”。負責人表示，公司會對美團優選業務持續投入，直至勝利。

衝鋒行動落到實處，地歌網採訪的多位供應商都感受到美團優選“持續投入”的決心，他們表示，近一個月以來，各品類的銷量正快速增長。

“美團優選近期確實在發力，目標是逐一實現單城盈利”，多位內部人士告訴地歌網。

相比2022年的收縮與降本增效，美團優選正尋求重新增長，因爲原先通過實現“千城計劃”所建立的市場份額基礎，已經被多多買菜全面反超，目前多多接近全面盈利。

如今，熬過調整期後，優選業務作爲美團深耕下沉市場、打造本地零售天網的重要錨點，必須全面發力以收復失地。

但，社區團購雙雄對決的格局下，美團優選的失地能收復嗎？

重尋增長力

要重尋業務的增長力，美團優選拿出“三板斧”——價格、競價與供應鏈優化。

繼2021年6月行業的激進補貼被叫停後，社區團購各平臺均提出“商品正毛利”的要求，多多買菜亦是在“正毛利”的基礎上逐步實現區域盈利。

但從2022年下半年起，美團優選放寬對毛利率的要求，在多個品類上嘗試更多低毛利的商品。

低毛利策略讓很多供應商切實地感受到銷量增長，華中某省一位冰品供應商表示，過去自己在美團優選的單量只有多多買菜的5%左右，現在兩家平臺銷量幾乎持平。

隨着低毛利策略的推行，美團優選正在增加全場優惠券和品類滿減券的發放頻率，“現在每週一和週五是平臺衝量大促，各品類會有一定的官方補貼”，上述冰品供應商說。

但也有美團優選的生鮮供應商發現，自今年6月以來，更多品類還是維持正常毛利，參與秒殺活動的單品，毛利水平很低。

“平臺的秒殺活動力度直接對標多多買菜”，上述供應商說。

低毛利與增加優惠券的背後所指均是價格，這是平臺調動消費者購買積極性的重要因素。具體到採購端，美團優選更是效仿多多買菜，引入競價上品模式。

但據地歌網瞭解，美團優選的競價模式與多多買菜有本質區別，後者是“價格爲王”的邏輯，同品類出價最低者得，對老品的銷量、客羣穩定性和新品的運營能力欠缺考慮。

美團優選的競價是在同品種、同產地（品牌）的商品上選擇價格最優者，同時對銷量穩定、有一定客羣的老品採取保護措施。

比如美團優選同品類的一個新品和老品同時競價，即使新品通過競價後上架，老品也不會直接下架，新品也要經過一段測試期。

多位美團優選的供應商都表示，平臺採購會根據新品的測試期結果再調整規格、定價等，在價格方面運營更精細化。

美團優選高度重視SOP（標準作業流程）的作用，因而競價模式的底層邏輯與多多買菜不同，並且相對於價格因素，美團優選一向更加註重品質化。

最終，對比多多買菜，美團優選正努力在各個省區做出產品的品質差距。

川渝地區一位肉類供應商表示，近一個月來，當地美團優選的生鮮商品質量有明顯提升，“比如一些葉菜之前會出現泛黃、發蔫等情況，現在已經基本杜絕。”

團長端也有變化。華中某省一位網格倉站長表示，當地美團優選的團長服務質量有所提升，部分團長會在消費者取貨前，提前按訂單分好商品、裝到塑料袋裡。

除品質提升外，美團優選正通過給工廠貨貼牌的方式推出自有品牌，在商品端與多多買菜做出差異。

一位參與美團優選自有品牌的人士透露，美團優選能通過自有品牌創造毛利空間，很大程度上做到商品的差異化，深耕顧客心智。

從供應端、採購端再到消費者端，美團優選正多方位發力，以“急衝鋒”的方式搶回市場份額與單量。

與此同時，美團優選內部正密集調整組織架構與管理方法，以適應更快節奏的衝鋒。

組織力對決

入局社區團購之初，多多買菜的組織機動性與靈活性就強於美團優選。

以商品上架爲例，多多買菜的一線採購無需向總部彙報，只要省總同意即可上架或下架某個商品，“對於銷量下滑的品類，多多買菜的淘換效率遠高於美團優選”，一位社區團購供應商說。

多多買菜兇猛的戰鬥力不僅得益於更精簡的組織單元，也是因爲總部給省區放權，以及從創始人到基層員工對“結果導向”的高度推崇。

相反，美團優選從“人性善”的角度出發設計標準流程，業務人員也嚴格執行流程，但“小地方、大中央”的內部分權導致流程執行“走樣”，供應商往往苦不堪言。

在美團內部，採購和運營的權限分離，採購負責選品、運營負責排期上品，對於某款商品能否上架，跟供應商直接接觸的採購只有建議權。這雖然能在一定程度上減少內部腐敗問題，卻也因爲信息不通暢造成供應商的溝通成本增加。

另外，美團優選的採銷與倉庫管理的權限也是分離狀態，相當於獨立的兩個部門在管理一項關聯度緊密的事務，但部門之間的“溝通牆”很難逾越。

2021年，地歌網對華中某省進行調研時發現，美團優選的冰品入中心倉要求每件商品必須放足四塊乾冰（重量超過1.5千克），無形中增加了供應商的成本。“放過多的乾冰會導致冰淇淋與包裝袋出現粘連，影響商品質量”，一位冰品供應商表示。

從入庫到發貨，對於鏈路上的每一個環節，美團優選堅持“正確地做事”，基層員工爲中間過程負責，但卻忽視了執行結果的形變。

現在，爲全力“收復失地”，美團優選試圖讓組織變得更靈活。

今年5月，美團優選撤銷原先的大區制，將全國劃爲17個區域，給予省區負責人更大的運營決策權，同時弱化總部的商品、平臺運營和經營規劃等部門的管理權限。

充分放權給省區的一線負責人，美團優選逐步向“大地方、小中央”的管理模式過渡。

事情正在起變化。華南一位社區團購供應商表示，美團優選的活動促銷提報流程正在簡化，供應商每週四提報下週的活動品排期，而不是過去每天都要消耗時間與運營溝通活動成本。

美團優選組織力迭代的同時，多多買菜也在求變。

多位供應商都感受到，多多買菜正在學習美團優選的成功經驗，比如在品類分類上更細化，引入美團的倉庫動線管理方法等。

在廣東，多多買菜的網格倉正在強化管理質量售後、凍品冷藏等問題，當地多多網格倉已經全面啓動冷庫，對凍品品類的考覈精細到每一環節。

組織力變化的背後，社區團購的全國戰役進入到兩強之爭，從供應商、網格倉到團長端等多方社會力量參與下，美團優選與多多買菜幾乎是“打明牌”競爭，平臺互相學習與滲透是必然結果。

最關鍵的，激烈的價格戰熄火後，社區團購平臺的競爭焦點變得極爲有限，行業的決賽時刻也像馬拉松一樣漫長。

“馬拉松”式決賽

社會化協作+源頭直供+次日交付——這是社區團購一次巨大的商業模式創新，而互聯網公司借社區團購將業務真正深入到縣鄉鎮市場，並且搭建起一張可複用的零售物流網絡。

理想很豐滿，但現實很骨感。

據地歌網對浙南多個城市的社區團購團點調研的結果顯示，美團優選或多多買菜的團點日單量均爲10-15單左右，週末單量有所增加，多多的單量略高於美團。

面對密集分佈的團點、高度分散的生鮮消費場景，社區團購如何進一步深耕消費需求，這是平臺最應該關注的問題之一。

另外，參與社區團購社會協作的加盟者也有“各自的算盤”，一位美團優選的網格倉站長表示，自己嘗試利用網格倉的閒時運力配送同城零售的訂單，比如下午讓司機送藥。

消費端略顯疲弱，加盟者心思各異，社區團購平臺只能“戴着鐐銬跳舞”，從最末端的環節開始一點點改進。

在盈利目標下，多多買菜正在提升品質。據《晚點LatePost》，從2022年開始，多多買菜省區不再以低價爲第一優先級，開始強調品質導向。

美團試圖讓社區團購生意更加互聯網化。自2022年初以來，美團優選借鑑過去在快驢業務的成功經驗，爲美團優選搭建中後臺系統，用中後臺算法指導一線採購選品，改變採購用個人經驗來判斷和決策的方式。

同時，未能全面盈利的美團優選正加速優化中間環節的投入產出比，比如負責人對成本的關注更加細緻，甚至具體到不同的設備如何計算攤銷。

改變是必須的，但平臺距離社區團購理想範式的目標還很遙遠，過去以“人”爲核心的中間商體系依然是當下商品流通的必要環節，社區團購無法直接顛覆行業，只能採取改良方式漸進創新。

尤其是，中國的生鮮品類線上化率還處於非常低的水平。歐睿數據顯示2021年國內生鮮品類線上化率僅 6.9%，低於其他所有主流消費品類。

不僅是生鮮，快消、日化與非標品等同樣如此，頭部品牌掌握商品定價權，平臺無法直接把商品賣得便宜，因此出現經銷商竄貨、尾貨及臨期貨居多等現象，而白牌和各類二線新品牌的崛起又需要時間。

蜀道難，但對已經投入上百億資金的美團和拼多多而言，放棄是不可能的。

美團財報顯示，2020-2022年，包括美團優選在內的新業務虧損累計高達777億元，虧損最高的2021年達到384億元，美團表示當年新業務虧損主要來自對倉儲、物流等基礎設施的投入。

互聯網平臺堅信，鉅額投入建立的基礎設施是重構零售鏈路的必經之路。王興也曾表示，社區團購的基礎設施一旦建成，平臺有機會創建新的價值鏈條。

只不過，從2022年開始，王興已經不再參加美團優選每兩週一次的業務會。

社區團購平臺的物流設施、消費習慣和鏈路改造都有相當積累，但距離徹底優化供銷鏈路、深入消費者心智的理想模型還很遠，尤其在鉅額補貼被叫停後，社區團購的互聯網化“改造工程”更像是傳統的零售生意。

今年年初，淘寶買菜（原淘菜菜）的一位內部人士曾告訴地歌網，社區團購正在迴歸零售的本質，平臺要慢工出細活。

戰線被拉長，平臺關注的焦點更加細化，比如美團優選自去年品牌升級爲“明日達超市”後，SKU數量計劃做到3000個，向大型會員制超市看齊。

萬億級的社區團購市場僅剩兩家全國型平臺，但競爭還在繼續，消費習慣的深入需要水滴石穿的努力，零售業改造的鴻溝無法簡單地用互聯網方法論解決，整個行業的決賽必然是一場馬拉松賽跑。

現在，美團優選有“持續投入直至勝利”的決心，但賽道的終點線還很遠。