“迷失”FILA，迎來新掌門

在國內運動服飾市場上，FILA從最初“拖後腿”的虧損品牌，到後來一躍成爲安踏集團的“現金奶牛”，絕對是個特殊的存在。

最近，掌管近16年的老帥姚偉雄卸任，接棒者是背靠廣告與品牌營銷經驗的江豔。兩人的交替，像是爲FILA的這段傳奇新添了一個關鍵分號。

這背後的信號不止於人事層面，更折射出安踏在多品牌戰略下的調度藝術、消費市場的增量見頂與迭代挑戰，以及高端運動時尚賽道“天花板”漸顯的種種不安。

FILA的成功之處到底在哪？它何以在過去十餘年裡成爲安踏的王牌？如今又爲何出現了負增長，被稱作“唯一扯後腿的品牌”？而被寄予厚望的新掌門，又能否帶領它走出增長瓶頸，再造一個安踏生態裡的黃金時代？

本文將圍繞這些問題，從FILA的崛起與衰退、品牌迷失與突圍、多品牌戰略博弈三大視角，深度剖析FILA何以“盛極而衰”，以及在此過程中我們能看到的行業規律與啓示。

01 從“不良資產”到“現金奶牛”

FILA並非一直風光。回到2009年，安踏從百麗手中收購它的商標與經營權時，FILA在大中華區只有幾十家門店，且長期處於虧損狀態。站在當時任何企業的視角來看，這都不像一樁值得興奮的交易：一個名不見經傳的海外老牌，已經錯失了國內運動品牌黃金增長潮，而安踏還需投入大筆成本來盤活它。

不過，成也在此。早期收購價並不昂貴，再加上安踏集團對於市場節奏與品牌投資的耐心，使FILA這個原本不被看好的資產，具備了逆風翻盤的空間。更關鍵是，安踏任命了曾在歐萊雅與Lacoste等外資企業擔任高管的姚偉雄，來主導這場“搶救行動”。姚偉雄對時尚與產品細節有着近乎“偏執”的熱情，首次將FILA的核心定位聚焦在“高端時尚運動”，明確避開和主打“大衆專業運動”的安踏主品牌正面衝突。

以當時的國內運動服飾市場爲例，幾大國際巨頭基本都在贊助大型賽事、發展專業運動性能，而國內品牌也在走規模優先、跑馬圈地的路子。時尚概念在運動領域還遠未成主流。FILA選擇了相對小衆但高溢價的“運動+時尚+意大利血統”，正好形成鮮明的差異化。

在品牌策略上，FILA也實行了更嚴格的直營模式，將終端門店的掌控權收回到總部，最大化地提升單店形象與效率。其在產品線方面更偏重生活方式、休閒運動，搭配時尚感強烈的款式，使得它有別於當時追求功能科技的主流運動裝。加之與楊冪、高圓圓等一線明星的代言合作迅速打響了知名度，一舉帶動了年輕消費人羣對FILA的認同。

從2015年起，FILA業績開始井噴式增長，在2019年底首次公開經營數據時，年度營收高達147.7億元，同比增長73.9%，當年利潤增速更驚人地接近90%。隨後兩三年，FILA 的規模繼續飆升，最高時貢獻了安踏集團近半壁江山。比起當初的收購價格，這樣的表現可謂讓安踏賺得盆滿鉢滿，也讓 FILA 被媒體奉爲“起死回生”的神話案例。

時至今日，這段故事依然被公認爲安踏集團多品牌戰略的開端，也象徵着本土運動企業在品牌運營、渠道管理和消費者洞察層面的集體進步。然而光環背後，一股暗涌也在醞釀：當所有人都意識到運動時尚是塊好蛋糕時，FILA的先發優勢還能維持多久？安踏的品牌矩陣裡，是否也會出現“同門之爭”？這些問題隨着市場環境的變化，開始浮出水面。

02 FILA當下的瓶頸與迷失

即便一度風頭無兩，FILA在近兩年的表現卻慢慢顯出力不從心。根據安踏集團財報，FILA在2024年第三季度銷量出現了低個位數的負增長，而安踏主品牌與迪桑特等卻保持了正增長。FILA不僅未能撐起當年的“半壁江山”，在整個品牌矩陣中的營收佔比也從高峰期的接近50%，滑落至 38.5%左右。

很多評論將FILA的下滑怪罪於大環境，譬如疫情衝擊、消費疲軟。但更深入來看，FILA並非唯一受宏觀環境影響的品牌，爲什麼其他品牌還能維持增長勢頭？再聯繫到2022年末FILA業績同樣表現不佳，顯然它的困境並非一時一地，更可能是商業模式與品牌認知出現了結構性問題。

“高端時尚運動”遭遇競爭紅海。FILA成功的核心路徑在於“運動+時尚”定位，這讓它有效區隔了大多數品牌。然而，幾年前行業領悟到這一點後，耐克、阿迪達斯開始圍繞潮流聯名玩花樣，New Balance與亞瑟士則因爲復古潮、日潮風在年輕羣體中再度翻紅，就連李寧、特步也在加速品牌年輕化和時尚化，想分一杯羹。

在這樣的格局下，FILA原本依賴的差異化被迅速稀釋。它過去那套相對單一的時尚感+中高價位的策略，很難再讓消費者買單。畢竟同樣價位下，如今消費者能挑選更多品牌，形成了一個真正的“高溢價運動時尚”紅海。曾經“運動時尚第一玩家”的先發優勢漸漸不再穩固。

高定價背後的產品力缺陷。FILA的價位區間一直不低，加之它在營銷方面投入不菲，毛利率居高不下，靠着較高的溢價空間拉動業績。然而隨着疫情後消費心態趨於理性，這種以品牌溢價爲核心的模式被持續拷問。許多消費者在社交媒體上直言，FILA的設計並沒那麼出彩，功能上也談不上科技創新，爲什麼要付這麼高的溢價？

真正走出週期的運動品牌，往往離不開產品力的支撐。比如耐克的Flyknit和Air Zoom鞋底技術、阿迪達斯的Boost科技、Asics強大的跑鞋口碑，這些高溢價背後都有紮實的運動科技與研發爲後盾。FILA過去爆款“老爹鞋”能夠火起來，更多是因爲抓住了時尚潮流，而後續產品像貓爪、ADE、魚刺等系列，都沒再複製當初的引爆度，也缺乏真正打動專業運動市場的硬實力。

多品牌矩陣中的“新舊錯位”。安踏在收購併運營FILA獲得成功後，便相繼收購或合營了迪桑特、可隆、始祖鳥等海外品牌，希望複製FILA的模式，打造多個百億級新品牌。隨着這些品牌的崛起，FILA曾經在安踏內部的地位被不斷稀釋。更微妙的是，不少後起之秀的品牌定位更清晰：迪桑特深耕專業運動服飾，可隆主打戶外科技，始祖鳥更是“戶外奢侈品”的代表。

和這些品牌相比，FILA反而陷入了尷尬：它是要繼續走時尚休閒，還是往專業運動轉型？一旦往專業運動傾斜，就與迪桑特、可隆等出現重疊；而在時尚端，又面臨外部品牌蜂擁而至的圍剿。如果FILA專注時尚生活方式，人羣覆蓋面可能受限；但若往高端專業運動轉型，技術與口碑皆存在短板。結果就造成了近期的遲疑不決、增速減緩。

門店擴張觸頂與線上流量見頂。FILA的另一個王牌是零售終端。自2012年全直營以來，它迅速在全國主要城市擴張，巔峰時門店數量接近2000家，迅速累積了可觀的銷售規模。然而大規模的擴張往往意味着高昂的租金、人力等投入，也需要穩定的消費增量來支撐。如今增量市場放緩、同質化競爭增多，再想依靠單純開店來衝規模，邊際效應早已遞減。

在電商與線上渠道方面，FILA也無法像當年一樣享有“天時地利”。現在整個運動服飾市場都在內卷，線上流量成本更貴，消費者選擇更多。一旦衝量模式式微，FILA倚賴高價溢價的天花板就會更快顯現。由此，FILA不得不在2022年底和2023年頻頻強調要減少開店增量，轉而“精耕單店效益”，可見其增長策略已經轉入修復模式。

03 新掌門與下一個拐點

在業績乏力的陰影下，FILA迎來了管理層換帥。姚偉雄卸任時尚運動品牌羣CEO，轉向管理安踏集團自持物業；原FILA FUSION總裁江豔接棒，成爲時尚運動品牌羣的新主帥。對於此次人事變動，安踏官方稱是“因退休年齡”，但外界更願將其視爲FILA迎來深度轉型的標誌。

江豔來自廣告公司李奧貝納，曾負責安踏兒童品牌的重塑、在天貓服飾板塊也有工作經歷，最大特點是對品牌策略、營銷洞察的專業度。安踏集團過去的核心高管，包括丁世忠本人、鄭捷、吳永華等，大多出身銷售體系，更看重廣鋪渠道、追求大規模增長。現在安踏連續用徐陽、江豔這樣“更懂品牌故事”的人來擔任主品牌與FILA的CEO，其實對應了消費市場從“增量爆發”轉向“存量競爭”的規律：拼銷量與廣度不再是第一要務，贏得消費者心智與品牌溢價纔是突圍之關鍵。

在姚偉雄時代，FILA開闢了FILA FUSION（潮流線）、FILA ATHLETICS（專業運動線）等子品牌，並且加碼高爾夫、網球、跑步等更專業的運動場景。不少新線在組織層面仍附屬於主品牌，尚未完全獨立。江豔曾負責過FUSION，對這條潮流支線相對熟悉，但專業運動板塊對她而言是一塊新領域。

未來如何在各個業務線之間做清晰的角色定位，既能擴大運動場景的業務增量，又能保持FILA一貫的時尚調性，而不陷於“什麼都想抓，結果什麼都抓不牢”的泥潭，是新管理層一大考驗。尤其是對研發、供應鏈的投入，FILA是否要像迪桑特那樣重視功能科技，或者像始祖鳥那樣強調戶外極限的專業性？如果做不到同樣的深度，就只能繼續停留在偏時尚的定位上。

安踏曾在投資者大會上放話，爲FILA設定了2026年前後銷售額能達到400億~500億元的規劃，年複合增長10-15%左右。考慮到2024年上半年，FILA銷售額約爲130億元，這個目標並不算輕鬆。有內部聲音認爲，若要達標，FILA必需大力向專業細分運動場景滲透，同時在營銷端保持對年輕消費人羣的強勢拉動。

問題在於，運動時尚賽道能否再次產生如此大的體量增量？要知道，在運動鞋服領域，天花板早已“見頂”，尤其是中高端市場正面臨存量競爭。對於新帥江豔而言，或許先穩住盤面、強化品牌與產品力，才比衝規模更爲重要。畢竟當年的高歌猛進已經讓FILA摸到了流量的上限，而疫情與消費者態度變化帶來的波動都在提醒——能穩住現有基盤就已屬不易。

有觀點認爲，安踏或許在考慮將更多的聚光燈轉向迪桑特、可隆、始祖鳥這些後起之秀，讓它們成爲下一個幾百億規模的貢獻者，從而爲集團整體估值和全球化進程賦能。FILA作爲已經成熟但增長放緩的品牌，可能更多被當做“穩定器”而不是“發動機”。這種角色定位變化，不可避免地影響到FILA的投入優先級和長期戰略佈局。

04 結語

FILA的“高光時刻”足以寫進國內運動服飾行業的教科書：它證明了老牌也可以逆襲，只要找準定位並在渠道與品牌建設上下足功夫；它也讓安踏完成了第一段“多品牌啓示錄”，爲後續收購和運作全球高端運動品牌打下了樣本和信心。

然而，“盛極而衰”是市場競爭規律中最常見的一幕。FILA在過去幾年的高速增長，既有其自身特質，也有天時地利人和之便。隨着消費需求轉向理性、高端運動賽道加劇擁堵，以及安踏內部品牌矩陣重新洗牌，FILA自然要經歷一次不可避免的波動。

回望歷史，很多品牌都在成功的巔峰錯失自我革新的機會，被後浪超越。FILA是否會成爲下一個典型案例，或還能二次騰飛，答案並不明朗。

未完，待續。FILA的道路，仍在腳下。只是這一次，跑快或跑穩，似乎都不再那麼簡單。