拿到太多錢的manner，跟瑞幸“分道揚鑣”
Manner咖啡，又有新動作了。
前不久，顧客和店員的三次衝突，把Manner趕上了烤火架。
上個月，Manner上海海夢一方店的店員與顧客的肢體衝突，引起了廣泛關注。
這個月，在同一天兩家不同的Manner咖啡店鋪，都發生了顧客與店員的衝突事件——
梅花路1047門店，做手衝咖啡的店員被顧客抱怨、拿手機拍攝，在搶手機的過程中發生了語言爭吵與肢體衝突；
威海路716門店，顧客自稱快遲到了要求店員先做自己的訂單，在店員說“幫您退單”後產生語言衝突，店員將手中的咖啡粉潑在了對方臉上。
Manner的公關，和以往出了事的企業相同，都是對店員進行了開除處理。
可隨着事件發酵，不少共情到打工人情緒的憤怒網友，前往Manner短視頻賬號留言攻擊。
6月21日，Manner清空了短視頻賬號全部內容，並在微博發了道歉信，還專門提到了“安撫店員、加強對咖啡師夥伴的日常關心”。
網友對此並不買帳。因爲不少人認爲這並非個例，而是困在時間和系統裡的打工人，與資本加持下瘋狂拿融資的咖啡企業之間已久的積怨與矛盾。
最近，Manner的新動作，更是進一步激發了大衆的討論熱潮——
6月27日有網友發帖稱，發生店員潑顧客咖啡粉事件的Manner威海路店，已經換成了聾啞人咖啡師。
可相比照顧弱勢羣體的“善舉”，Manner此舉反而被很多人認爲加重了對打工人的“剝削”：
殘疾人店員承擔了所有的工作量，還不會與顧客產生爭吵，這無疑是更好被“欺負”“壓榨”的對象。
一位咖啡師 = ？
要判斷Manner將咖啡師替換成聾啞人，是否加重了對打工人的“剝削”，先得看看作爲一位Manner咖啡師需要承擔哪些工作。
有網友發現了一個細節：在潑顧客咖啡粉的事件中，店員潑完的下一個動作是立刻清理工作臺上的咖啡粉。
即便有再多的情緒，他們已然形成了機械性的肌肉記憶，不能耽誤太久下一杯咖啡的製作——
因爲在Manner“2平米法則”的小店模式中，一個店員就是一切。
儘管在威海路店的衝突事件視頻中，可以看到兩位店員，但在Manner的更多店鋪中，基本都只有一位店員。
與星巴克、瑞幸等使用全自動咖啡機的品牌不同，Manner選用的是半自動咖啡機，所以對於一位店員而言，他們最重要的工作是製作咖啡。
大小咖啡的創始人張一芃表示，Manner運用半自動咖啡機，對於咖啡師有很高的要求：
“尤其是在調磨咖啡這一步，要求咖啡師每天要根據咖啡豆的具體狀況，調整機器的萃取參數，比如研磨度、萃取速度等。”
除去磨粉、布粉、壓粉、萃取、拉花等製作咖啡的步驟，每位店員還要負責理貨、點單、清洗、關注訂單和時間、處理店面污漬，以及和不耐煩催單的騎手以及顧客溝通……
所以，要同時處理如此多工作的咖啡師，也曾被Manner開出8000-9000元——高出同行10%月薪的高薪激勵。
如果應聘者並非成熟咖啡師，Manner也有自己的辦法。
曾在Manner做過咖啡師的從業者講述了自己的培訓經歷：
“每一位咖啡師（無論在哪座城市）在上崗前，都得先去上海培訓3-5個月。
培訓過程中，Manner負責安排統一住宿，並且底薪按照上海門店6500元/月發放。
無論你有沒有咖啡製作基礎，都要經歷這場培訓，並在最後接受研磨、萃取、拉花三項嚴苛的考覈，分別做出拿鐵、卡布、澳白三種奶咖。
負責培訓的老師甚至會拿出器具，去測量咖啡師做出的奶沫的厚度、奶溫等。
考覈分爲三個檔次、九個級別，每通過一個級別，就會有相應的薪資漲幅調整。”
無論從半自動咖啡機需要更多的人工干預咖啡製作，還是從一人店高效的熟練度和出單量而言，Manner對咖啡師的要求都非常高。
從以往Manner的諸多企業內部活動來看，咖啡師無疑是他們的活動中心。
Manner的創始人韓玉龍，不僅會親自培訓咖啡師，還會邀請很多在比賽中獲過獎的咖啡師，來給Manner的咖啡師進行業務培訓。
放到每一家Manner門店來看，這些咖啡師會成爲私域社羣裡的“明星”，定期來製造話題、分享信息，吸引消費者完成復購。
而在稻藍產業加速器董事長孫郡看來，Manner有如此繁瑣的培訓體系、考覈制度，以及高昂的培訓成本，爲的就是實現高效的“長期主義”——
更好實現Manner“2平方米法則”商業模式，以及“讓精品咖啡日常化”的願景，就像Manner官網上的那句理念，“讓咖啡成爲生活的一部分（Make Coffee Part of Your Life）”。
孫郡見證了Manner的成長，因爲稻藍產業加速器在早期對Manner做了孵化陪跑，從戰略定位、商業模式設計以及連鎖門店管理，都做了系統的指導。
在上海灘，殺出重圍
像王家衛《繁花》中，阿寶從黃河路上殺出重圍，成了赫赫有名的寶總。
成立於2015年的Manner，最初的選址，也像當年懷有雄心壯志的阿寶，誓要在車水馬龍的黃河路闖出一片天地一樣，選在了咖啡店林立的繁華商圈——
南京西路和靜安寺的小路間。
Manner和大多數想要超越星巴克的中國咖啡品牌一樣，星巴克開在哪裡，它們就要跟到哪裡。
但萬事開頭難，最好的地段意味着高昂的房租，Manner最初的店面也不過只有2平方米，這也奠定了它後來的連鎖店鋪雛形。
約80釐米寬的小窗口，僅供Take away的咖啡銷售模式，Manner划着它的一把“破槳”出發了。
爲什麼說是破槳？
因爲其他咖啡店都是寫字樓、商圈標配，Manner小店的旁邊，卻是被居民樓和服裝店所包圍。
網上盛傳一句話，Manner的店名，來自電影《王牌特工》的經典臺詞：“Manners maketh man.”
翻譯成中文是，“舉止造就人品”。而對於一杯咖啡來說，造就它的只能是品質。
在韓玉龍眼裡，Manner的一切劣勢，都是它的機會。
高租金的地段，環境一般的位置能有相對較低的租金，給Manner的定價讓渡了一部分折扣空間。
畢竟“讓精品咖啡日常化”，是韓玉龍對Manner的終級定位。2平米雖小，但也足以容納一位咖啡師的野心。
外界，有太多韓玉龍對於Manner咖啡品質的傳聞。
有的說，韓玉龍曾經拒絕過一單30杯咖啡的訂單，因爲擔心批量製作，等待的過程中會影響部分咖啡的風味，導致咖啡從醇香變得酸苦；
有的說，韓玉龍從江蘇南通老家一路騎摩托車到雲南，跨越2000多公里，只是爲了尋找更好的咖啡豆；
有的說，韓玉龍經常徘徊在Manner的烘焙廠裡，抓起新出爐的咖啡豆，通過自己曾是咖啡師的經驗，來判斷豆子烘焙的質量，有時還搞搞mix沖泡調配新口味……
真真假假，虛虛實實。唯一可以確定的，是他對咖啡品質的堅持，從半自動咖啡機和Manner那些通過層層培訓的咖啡師，說明了一切。
在梅花路1047門店，在和顧客發生肢體衝突之前，男店員甚至還在製作一杯常在獨立慢節奏的精品咖啡店才能看到的手衝咖啡。
有情懷，有溫度，有故事，有腔調。最重要的是有便於擴張的商業模式——
2平方米、一人店員，Take away小而美的概念，堅持品質的腔調，追求分秒必爭的出單量……
Manner彷彿一塊磁石，牢牢地吸引着資本的目光，並開始走向自己的擴張之路。
2018年，Manner得到今日資本獨家投資；
2019年，Manner的門店數量從上海的5家店，變成了走向全國的29家店；
2020年，Manner完成B輪融資，開出了超過50平米的烘焙工坊、200平米的輕食店；
2021年2-6月，Manner完成三輪融資，今日資本退出、淡馬錫進場、字節跳動入局，估值從84.5億漲至162.5億；
2023年最後一天，Manner宣佈門店超過1200家……
作爲上海灘咖啡界的後起之秀，Manner愣是將精品咖啡的“慢品質”和連鎖咖啡的“高效率”兩種相沖突、矛盾的特點結合起來，殺出了重圍。
用互聯網流行的一句話來說，“儂看看，Manner腔調濃伐？”
中國咖啡市場，不缺好故事
在Manner入局之前，咖啡因爲成癮性和高復購率，早就是資本眼中的好生意。
所以在利益的驅動下，中國的咖啡市場讓“精品咖啡日常化”的故事也已經飽和。
Manner吃了一波紅利，一波咖啡消費者已經被前輩教育好的時代紅利。
但在它沒誕生的那些時光裡，前輩們早已經在消費者的選擇市場和偏好中紮了根——
1999年1月，進軍中國內地市場的星巴克，在北京國貿開設了第一家門店。
選擇全自動咖啡機的星巴克，SOP（標準作業程序）相對單一。所以在對於消費者的效率承諾上，佔有很大的優勢。
除了星標店，人們去星巴克標準店購買一杯咖啡，往往很少會與咖啡師進行有溫度的溝通。
相比後來，中國咖啡市場涌現的獨立精品咖啡館，人們對於星巴克的期待，只是獲取咖啡因以及尋求一方安靜的休憩空間，也被資本們稱爲“第三空間模式”。
發展至今，目前星巴克的門店數量已經有7920家， 是Manner的6倍。
趁着星巴克的東風，想做中國下一個星巴克的品牌紛紛入局。其中最具代表性且已經成功的例子，就是瑞幸。
儘管曾經陷入財務造假醜聞，讓中國企業在股市失去信任。但瑞幸成功實現了盈利，完成了自己的死裡逃生。
與星巴克類似，瑞幸將門店開在繁華的高租金地段，主打效率、使用全自動咖啡機，利用低價策略來大量獲客，也是資本們眼中的“高坪效模式”。
瑞幸以後起之秀的姿態，開出了19503家店，數量等於Manner的15倍。
再到後來，從瑞幸出走的核心創始人創建的新品牌庫迪門店已達6970家，還有連鎖茶飲巨頭蜜雪冰城旗下的幸運咖，新茶飲代表滬上阿姨的咖啡品牌滬咖等，都給Manner帶來了不小的壓力。
但不斷拿到融資，和這些前輩或者新秀們相抗衡的Manner，有自己的玩法。
首先是幾次衝突事件中，被人們熟知的商業模式——
Manner不斷模仿星巴克，將店開在那些人流量高、租金高的地段，但又爲了維持成本，將店面的面積不斷縮小，堅持2平方米一人店的法則。
這組成了Manner最容易被資本青睞的基因，模式可快速複製、更容易全面鋪開上規模。
據悉，一家星巴克的投資規模大約在150-250萬，而一家Manner的單店投資只需要40-50萬。
更重要的是，中國咖啡市場還沒有飽和，咖啡的消費力增長非常嚇人。
2006年，中國咖啡的銷量只有2.6萬噸，到了2018年，迅猛增長到了12.8萬噸。
圖源：前瞻網
而咖啡企業的增長數量更是誇張，2015年到2023年中國咖啡企業的成立數量，幾乎是翻倍式的增長。
國人對於咖啡需求的提升，刺激着中國咖啡市場的飛速發展，更無限吸引着資本的加入。
2020年，有11家咖啡企業完成13筆融資。而到了2023年，已經有9個咖啡品牌融資過億。
在咖啡企業爆發式增長的當下，“好咖啡日常化”的Manner式故事，也開始飽和了。
圖源：餐寶典
從競爭激烈的咖啡行業來看，幾乎大部分咖啡企業在發展中，都面臨着需要做出“二選一”的選擇——
要麼，是像星巴克、瑞幸一樣，講求效率與規模，通過量變創造盈利空間，做出好的數據來吸引資本、最終尋求上市機會。
要麼，是像大多數的精品咖啡店一樣，放棄擴張講求小而美，讓消費者體驗咖啡的美好與溫度。
所以，在張一芃看來，Manner既要又要的商業模式存在很明顯的問題。
就像手衝等，Manner堅持口感，顧客到店纔會製作。但在精品咖啡店製作這類咖啡時，往往也會有咖啡師陪顧客討論豆子的口感、風味等的過程，意味着需要時間與慢節奏。
追求效率的一人店，咖啡師忙到飛起，壓力非常大，幾乎不可能給消費者提供精品咖啡店的類似服務。
兼售類似的慢節奏咖啡品類，卻又同時強調購買咖啡的便利性與效率，務必會擡高消費者對於品牌的效率預期，從而培育出效率至上的消費者。
這中間產生的矛盾與時間差，只能分攤在每一個忙在一線的咖啡師身上。
沒有分工協作，沒有人溝通提供情緒價值，人的存在意義被無限縮小，“幾乎到了一週需要去看一次心理醫生的程度”。
這就是，Manner幾次員工與顧客發生激烈衝突的必然結果。因爲Manner自己，也在天平的兩頭被扯來拽去。
資本的幻夢，不屬於打工人
曾經的Manner，是拒絕大單量、快速擴張，甚至連外賣業務都不上線的咖啡企業。
可在互聯網幾輪“戰爭”的硝煙中，2022年成立7年的Manner，纔不得不緩緩上線了自己的外賣業務。
要在連鎖賽道上競爭，兩位強勁的對手星巴克、瑞幸，早在2018年9月和1月，就分別上線了外賣業務，因爲Manner到了不得不變的處境。
2021年，正值疫情期間。當時從全球的咖啡行情來看，不僅有最大咖啡豆出產國的減產等壓力，中國在進口時海運等物流的價格也不斷飆升。
從國內的情況來看，人工的成本也在不斷上漲。因爲沒開外賣，Manner線下Take away模式在足不出戶的特殊時段造成的損失，幾乎很難通過任何途徑彌補。
房租、員工成本、特殊時段的閉店硬性要求……Manner顯然，感受到了來自大環境的重力——
店員們每天在私域微信羣裡發佈促銷信息，店鋪同步上架咖啡豆、掛耳咖啡等產品，外賣點咖啡會贈送玻璃杯，除了咖啡還上線了巧克力……
最重要的是，無論是精品咖啡店還是連鎖咖啡店，在咖啡的成本控制方面幾乎差不多。
因爲咖啡行業的價格幾乎是透明的，咖啡豆、鮮奶等的價格是恆定的，很難說連鎖咖啡店能從中創造出多大的盈利空間。
所以，不少咖啡品牌，比如瑞幸和庫迪、幸運咖等，想出的方法是低價競爭，從而掀起了咖啡行業的價格戰。
截至2023年9月中國咖啡連鎖品牌TOP10的經營情況來看，幸運咖的均價已經創下了8元的新低。
據悉，最近庫迪咖啡首席策略官李穎波表示還會對客戶端和聯營商進行雙向補貼，會將現行門店“9.9”活動的補貼政策延長到2026年12月31日，做好了價格戰打三年的準備。
圖源：前瞻網
星巴克等前輩品牌也在撓頭，開始通過各類平臺發放優惠券，還在近期和希爾頓聯姻，開啓了會員制度的改革。
從星巴克2024年第二財季業績來看，中國市場7.1億美元的收入，同比下降8%。
感受到壓力的Manner，不斷推出新的低價誘惑，可帶來的是更嚴峻的考驗。
比如自帶杯減5元的優惠條件，在網上掀起了“羊毛”攻略——
Manner的濃縮售價10元，消費者自帶杯後，只需花費5元點濃縮，然後讓店員加冰塊，就可以收穫一杯自制的美式咖啡。
在張一芃眼中，Manner這樣的苦果幾乎是必然的。因爲低價策略必定會培育出相應的消費習慣。
就像是連鎖咖啡門店巨頭、加入價格戰的瑞幸，在2024年第一季度淨虧損達到了8320萬元，而去年同期的淨利潤爲5.64億元，迅速從盈變虧。
高昂的房租、低價的銷售策略，最終帶來的盈利空間，只能從勞動者人工成本中尋找。
前文中那位在Manner供職過的咖啡師提到，所在門店最高峰時，只需要6個人就能完成單日最高3000杯的出品“奇蹟”。
一個人500杯，按照2分鐘一杯來製作，需要1000分鐘，也就是需要16個小時不眠不休。如果是兩位店員，則需要他們8小時內不吃不喝不上廁所來完成。
而Manner追求的商業模式，正是一家店1-2位店員。店員的數量，基本是按照業績分配人手，日營業額5000元以下只分配一個人，6000元以上的纔會派兩個人。
在星巴克、瑞幸等其他連鎖咖啡店，一般是配備3-4人，也會進行明確分工，並且更多是用全自動機器。
一個人，需要用半自動咖啡機，從早晨7點工作到晚上10點，壓力可想而知。即便在高峰期，有人能來輪班、交替，壓力同樣非常大。
被資本打造後的Manner，像極了一個金光閃閃的幻夢。
懷揣着當好一位咖啡師夢想的年輕人，通過層層培訓加入Manner，結果得到的是被近乎“逼瘋”的工作狀態。
所以，Manner好不容易培養出來的咖啡師人才，也開始流動。他們的薪資也從外界羨慕的8000元，降成了一線城市能拿到的5000元。
除非瘋狂加班、捨棄雙休，才能得到額外獎勵。但相比獎勵，往往懲罰來得更快，效率至上的消費者一旦不滿意，就是一單投訴，三單投訴後幾乎就得被迫走人。
這三次Manner顧客與店員的矛盾，讓高速擴張飛在風口上的咖啡“豬”，背後的管理疏漏等問題 漸漸顯露。
根據前瞻研究院發佈的《2020-2025年中國咖啡行業市場需求與投資規劃分析報告》來看，中國咖啡年均增速爲15%，而全球咖啡市場平均增速僅爲2%。這說明，中國咖啡市場還存在很大增量空間。
Manner的2平米法則，於商業而言是精明的。對於打工人來說，卻像是釘在時間與系統中的酷刑。
系統中的打工人，總有一天會被時間催促到崩潰。就像文豪雨果的那句名言，“人生下來不是爲了拖着鎖鏈，而是爲了展開雙翼”。
曾經咖啡師這份充滿着小資腔調，人均精緻、紋着花臂、充滿個性、令人豔羨的工作，也逐漸被祛魅、矮化。像空姐、空少等曾閃閃發光的職業一般，逐漸被一句“服務員”所代替。
所以，這不僅僅是對Manner的一場考驗，也是對現在和未來越開越多的咖啡企業們，敲響的一次警鐘——
這樣的商業模式，到底是否可行？
被低價和效率豢養出的消費者，是否能有耐心等待一杯好咖啡的誕生？
不知道經歷了這次風波後的韓玉龍，還記不記得自己曾經說過的那段話：
“我希望咖啡師這個職業可以有更好的發展。
很多咖啡師擁有很高的學歷，但因爲他們的熱愛，所以選擇奮身投入。
實際上，市場並未給予他們足夠的回報，無論是薪水還是其他方面，有預算的情況下，我願意給他們更多的發展空間。”
如今在網友眼中淪爲資本“幫兇”的Manner，試圖替換聾啞人店員來重拾消費者對品牌的好感度。
不知道資本介入後的Manner，還是韓玉龍當初心裡規劃的那個Manner嗎？
*注：本文圖片來自Manner官網、微博、百度百科
部分參考資料：
1.《Manner咖啡兩平方米法則》孫郡《商界 2023年第11期》
2.《MANNER咖啡的商業模式“瘋”了嗎？》貝望錄
3.《Manner咖啡質變之後》經濟觀察報
4.《在Manner，如何“逼瘋”一個打工人》每日人物
5.《Manner咖啡：2平方米咖啡館的逆襲之路》銷售與市場雜誌
6.《洞察2023：中國咖啡行業競爭格局及品牌矩陣》前瞻網
7.《2023—2024中國咖啡行業年度發展報告》餐寶網