能成大陸下個可口可樂？「雪王」門店數量超過4萬家
人畜無害的「雪王」，會成爲中國的可口可樂嗎？（新週刊）
據《新週刊》報導，2025年1月1日，蜜雪冰城股份有限公司更新招股書。據招股書披露，截至2024年9月30日，蜜雪冰城在中國大陸的門店數量已經超過4萬家，此外，尚有約4800家門店開設在海外市場。
以門店數量來看，開店超45000家的蜜雪冰城已經超越星巴克成爲全球最大的現制飲品企業，但蜜雪冰城的野心也許不止於此。
一、單價6元，它能成爲下一個「可樂」嗎？
2015年，奈雪的茶在深圳開出第一家門店，茶顏悅色在長沙註冊了品牌。次年，喜茶在上海來福士開出分店，排隊7小時，幾乎是最早的網紅店鼻祖。
在茶飲發展編年史的前段，茶飲還是僅北上廣深消費者可見的網紅單品。然而，事實上，在此前一年，2014年，蜜雪冰城已經開始自建專屬物流體系了。十年過去，在今天，一杯現場製作的飲品已經不再是需要特意排隊甚至發個朋友圈的新鮮玩意。茶飲已經徹底融入人們的日常生活之中，成爲一種再自然不過的消費文化。
據灼識諮詢、國際貨幣基金組織、美國農業部等數據統計顯示，以終端零售額計，從2018年到2023年，全球現制飲品市場規模的複合年增長率爲5.4％。到2028年，現制飲品市場的規模將增長至全球飲料市場近一半的份額。
其中，中國和東南亞是全球範圍內最亮眼的高速增長市場。2028年，中國的人均現制飲品年消費量預計將達51杯。
在這種情形下，一杯飲品的價格固然重要，但它顯然已不是唯一影響消費者決策的因素了。消費者的消費頻次越高，意味着他們對產品的可獲得性要求越高。
茶飲品牌的門店數量，比起一個具體、單純的數字，它更重要的意義在於成爲消費者生活中的「基礎設施」。
茶飲品牌們非常清楚，想要恆久抓住人們短暫的注意力，除了在產品線上不斷自我迭代之外，也要在消費者的日常生活中刷足存在感——無論是附近越開越多的新店，還是社交媒體上花樣翻新的聯名營銷，都是佔據消費者心智最有效的方式。
而在大陸國內茶飲消費市場，蜜雪冰城是其中難以忽視的存在。無處不在的門店、近乎洗腦的主題曲、人畜無害的「雪王」形象，再加上6元左右的價格，讓它無時無刻不以一種獨特的姿態展現在人們面前。
據灼識諮詢發佈的報告顯示，2023年，中國每10杯現制檸檬水中有超過8杯來自蜜雪冰城。在2024年的前9個月，蜜雪冰城出杯量達到71億，同比增長22.5％，這意味着蜜雪冰城每秒鐘都能夠賣掉超過3000杯飲品。
某種程度上，蜜雪冰城在中國的走紅路徑與可口可樂有一定的相似之處。
蜜雪冰城的成功，絕不只是單純因爲「足夠便宜」或者「足夠下沈」。儘管產品口味大相徑庭，但蜜雪冰城與可口可樂在內核上是高度一致的。比如它們的成功都遵循着「3A」的原則，也就是可接受性(acceptability)、可獲得性(availability)、可負擔性(affordability)。
口味不錯，隨處可見，即便是囊中羞澀的學生羣體也能不肉痛地買到一杯品質不錯的飲料。
對於蜜雪冰城而言，不斷開店是在穩固、擴大自己的可獲得性。無論是成爲消費者生活中的日常補給，還是要繼續延續雪王IP或文化在青年羣體的強大消費力，毫無疑問，這些都需要一個更大的門店網絡來支撐。
這是已經足夠龐大的雪王，並不想停下開店腳步的原因。
2024年的前9個月，蜜雪冰城在中國大陸新增門店七千餘家。12月1日，蜜雪冰城發佈了一則「關於開店政策調整的通知」，宣佈自12月16日起對開店政策進行調整。這一輪調整，不僅要增加景區、院校、交通樞紐、廠區等特殊通路的門店，同時也將繼續挖掘下沈市場，並在部分商圈進行深度拓展。這意味着在一些熱門商圈，可能不會只有一家或兩家蜜雪冰城。
蜜雪冰城，也許正在變成更加日常、更加容易獲得的大衆消費品。
二、越開越多的門店，在同一條街「左右互搏」？
儘管蜜雪冰城需要門店數量保持增長，但從數據來看，蜜雪冰城門店數量的增長卻並不如外界想象中那樣瘋狂。
據招股書披露，自2021年至2024年9月30日，蜜雪冰城累計收到加盟諮詢超過420萬份，但大陸國內的蜜雪冰城加盟申請通過率不到5％。
而圍繞蜜雪冰城與加盟商的關係，外界始終帶有各種質疑。比如新一輪的開店政策調整後，有觀點認爲更密集地開店，會導致同一區域內的加盟商「左右互搏」。
事實上，正如此前許多觀點所說——「打敗蜜雪冰城的，會不會是另一家蜜雪冰城？」這也是部分加盟商面對蜜雪冰城持續增長的繁花似錦下，最大的猶疑之處。
但據蜜雪冰城招股書披露，從2021年起，經營多門店的加盟商顯著增長，至2024年9月30日，已有8292名，佔總加盟商比例超過40％。
同時，蜜雪冰城12月發佈的調整通知中也提到，如果商圈符合二次開發標準且老加盟商有意願，會優先審覈老加盟商的申請。
這意味着，不僅是蜜雪冰城在高速擴張，加盟商自己同樣走在擴張的路上。至少在當前，蜜雪冰城和加盟商有着一致的階段性目標——做大自己的那塊蛋糕。
而從實際的商業經營來看，同一區域，同品牌的幾家門店也未必會導致互相蠶食。最典型的一個商業案例就是將便利店開遍全球的7-Eleven。
在重點商圈密集開店，甚至是7-Eleven在日本零售業脫穎而出的制勝法寶。
在《零售的哲學》中，7-Eleven創始人鈴木敏文表示，在首店開業後，他就要求店鋪研發負責人，在選址上必須在首店附近，絕不能踏出首店所在區域一步。
「如果只是單純地增加門店總數，極端的做法是分散開店，東京一家、神奈川縣一家、琦玉縣一家地在全國範圍內部署加盟店」。但這樣顯然既無益於配送效率，又無益於提高品牌影響力。
鈴木敏文認爲，四處撒網式開店並不可取，相比分散的「點」，連鎖店在重點區域更應以「面」的方式覆蓋。
某種程度上，蜜雪冰城當下的門店增長策略與其有一定相似性。畢竟對於連鎖茶飲品牌來說，最有效的廣告就是隨處可見的門店。
社會學家塔爾德認爲，「模仿即傳播」。模仿是社會生活的靈魂，是最基本的社會現象，從衆消費同樣也是一種模仿。形成模仿，需要大規模的重複，這意味着蜜雪冰城需要在某些區域中反覆出現在人們視野之中。
隨處可見的廣告和產品，是使得可口可樂能夠流行起來的基礎。在瓶裝飲料時代，依靠大賣場、連鎖超市，以及遍佈中國各個城市的批發商，可口可樂建立了自己的「產品網路」。
要做可口可樂一樣的大衆消費品生意，蜜雪冰城同樣需要建立「產品網路」。可口可樂的通路是線下商超，而蜜雪冰城的通路則是它自己。
同時，在同一區域內的新增店鋪，也無法簡單粗暴地按照地圖上的直線距離來衡量是否密集。
畢竟我們處於3D的世界中，而不是點線面的2D世界。
比如一家開在商場中島的蜜雪冰城，和一家開在商場街邊的蜜雪冰城，兩家門店從地圖的直線距離來看只有幾十米，但是覆蓋的人羣和場景可能完全不同。這其中既包含着精確的客流量測算問題，也包含着新老門店的利益均衡問題，對於任何一個品牌來說，都是考驗。
三、擴張之下，加盟商還能賺到嗎？
蜜雪冰城有沒有經受住這種考驗？
至少從數據上來看，蜜雪冰城的加盟商依然還挺賺錢——據招股書，2024年前9個月，蜜雪冰城門店的日店均出杯量約662杯，增長4％；日店均營業額超過4184元，以此換算，每店每月能賣將近13萬元。
儘管如此，關於蜜雪冰城與加盟商的關係，外界總是賦予諸多江湖色彩，畢竟加盟商與品牌之間總是在桌下暗自角力，微妙地你進我退。
但蜜雪冰城與加盟商的關係，或許不能這麼簡單地概括。要真正理解他們之間的關係，必須將蜜雪冰城的核心利潤來源納入考量。
蜜雪冰城目前擁有中國現制飲品行業中最大規模的供應鏈體系。據招股書披露，2024年前9個月，商品與設備銷售佔總收入的97.6％，加盟及相關服務收入僅佔2.4％。
對於蜜雪冰城，加盟費用並不是一個可持續的商業模式，其龐大的供應鏈體系纔是持續造血的核心。
蜜雪冰城最大的客戶羣體，除了街頭巷尾一杯杯購買檸檬水的消費者之外，還有那些散佈在大陸全國各地的數以萬計的加盟店老闆。
某種程度上，蜜雪冰城與加盟商的命運相互關聯，它必須首先實現加盟商的可持續收入，才能實現自身的可持續收入。
這也是爲什麼從邏輯上講，蜜雪冰城做任何加盟政策的調整，都要經過深思熟慮的論證——要麼爲加盟商減負，要麼幫門店提升店均。事實上，蜜雪冰城是大陸國內茶飲品牌中唯一一家對加盟商同時免除物流費、空間設計費和宣傳物料費用的企業。
這種主動「減負」，還體現在蜜雪自建的倉儲物流體系中。截至2024年9月30日，在中國大陸，蜜雪冰城在逾90％的縣城實現了12小時內觸達，約97％的門店實現了冷鏈物流覆蓋。
更快的配送時效，對加盟商來講，意味着更少的資金佔壓，更靈活的經營策略。尤其是在旺季，不用焦慮原料賣不完或者不夠用。人人都知道，現金流對做小本生意的老闆來說有多重要。
龐大的體量，也讓蜜雪冰城能夠以低於行業平均水平的價格採購核心原材料。譬如，2023年，同品質的檸檬，蜜雪冰城的採購成本要比同行業低20％以上。
同時，蜜雪冰城自主生產的包材和設備，也降低了加盟商採購的費用。例如，蜜雪冰城自己生產糖蜜和果蜜的包裝瓶，相較於外部採購價低約50％。
除了經營成本的降低，蜜雪冰城也爲加盟商提供選址、操作和營銷模式的標準化管理，幫助加盟商提高自身經營效率。
種種舉措，也解釋了爲何近年來蜜雪冰城的加盟商閉店率遠低於行業平均。
7-Eleven創始人鈴木敏文曾經表示，公開宣佈「要在幾年內開設幾家門店」的做法，無疑會讓經營陷入歧路。事業的關鍵並不在於門店總數的多少，最優先要考慮的還是每一家門店的品質。
已在全球擁有45000家門店的「雪王」，顯然已經足夠龐大。對於現階段的「雪王」來說，增長依然重要，但門店數量的增長或許不再是一個需要特別強調的里程碑。
人畜無害的「雪王」，能否成爲下一個可口可樂尚未可知。但確定的是，目前的它需要更龐大的門店網絡，和更標準化的單店品質。而這條路，無疑需要蜜雪冰城和加盟商一同來走。