任正非背後的女人
老鐵們，最近微信改變了規則，推送不按時間順序，常有朋友錯過文章更新。將“經濟學博士”設爲星標，或經常點“在看”，保持聯繫，一起前行
來源 | 風聲島
作者 | 海邊的風聲君
責任編輯 | X博士
1
今年8月，任正非發了一封企業內部信。
信中說：寒冬已至，未來3年，要把“活下去”作爲最主要的綱領。
年營收超6000億的企業都喊“寒冬”了，所有創業者無不驚出一身冷汗。
因爲，任正非之前很多次內部信都被業內視爲“預言”，最終都大概率被驗證。
12年前，任正非寫下《華爲的冬天》。
文中說：沒有預見，沒有預防，就會凍死。誰有棉衣，誰就活下來了。
2019年元月，任正非又發內部信說：“準備過苦日子，放棄平庸的員工。”
隨後三年的國內經濟形勢如何，相信每位企業家心中都有答案。
華爲創立至今，任正非始終保持着警醒意識，不敢懈怠。
按照任正非的說法，作爲中國最著名的民營企業，華爲一直在“艱難求生”。
創業至今，華爲也確實經歷了無數艱難險阻。
在創始人任正非的帶領下，華爲終於頑強走過一個又一個的“至暗時刻”。
而在所有與華爲共同渡過難關的人中，有個女人功不可沒。
華爲幾乎每一次重大轉型，都離不開她的謀劃和決策。
她就是被稱爲“華爲女皇”的孫亞芳。
熟悉華爲的人，肯定聽說過少年天才李一男，魄力十足的餘承東，也知曉徐直軍、郭平、胡厚崑這樣的輪值董事長。
但華爲內部，能與任正非平起平坐的，唯有孫亞芳。
華爲內部也戲稱兩位大佬爲“左非右芳”。
華爲內部郵件中，所有人都用全名，只有任正非與孫亞芳可以被稱爲“總”。
連任正非在公司內看到孫亞芳，也會恭敬地喊一聲“孫總”。
華爲的許多人事任免和機密文件，只要孫亞芳看過之後簽字，就可以拍板了，任正非也不會過問。
因此，孫亞芳在華爲被稱爲“女皇”“國務卿”“花木蘭”……
所有這些標籤歸結爲一點，孫亞芳纔是“最懂任正非的女人”。
2
可就是這位“最懂任正非的女人”，卻屢屢與任正非唱反調，甚至在人事安排上多次頂撞任正非。
孫亞芳管理市場部時，曾主持一次內部人事安排會議。
會議開到一半，在外踱步多時的任正非忽然闖進來說：“市場部選拔幹部應該選那些有狼性的幹部，我看那個XX就不能晉升！”
老闆發話後，所有人都傻眼了，不敢吭聲。
孫亞芳立即反駁道：“任總，你對他不瞭解，不能用這種眼光看他。”
任正非愣住了，隨即一揮手“那你們繼續討論吧”，悻悻離開了會議室。
那位不被任正非看好的幹部在孫亞芳的堅持下，依然得到了晉升。
甚至，孫亞芳曾主動請辭，並帶領7000位市場部員工集體辭職，還讓華爲因此掏了10億元賠償費。
就是如此“忤逆”的一員大將，任正非卻十分信任，賦予了她更大的權力。
1999年之前，華爲並沒有設立董事長職位，公司裡裡外外都是擔任總裁的任正非親自打理。
可由於華爲當時在營銷、股權以及貸款等問題上處於困境，任正非心力交瘁，急需一名副手。
於是，任正非召開股東大會，多方做工作，最終讓孫亞芳成爲董事長，專門負責外部溝通和協調。
任正非不但主動放權給孫亞芳，還經常公開讚許其對華爲的卓越貢獻。
能得到任正非的如此信任，孫亞芳究竟是怎樣的一個女人呢？
3
1955年出生的孫亞芳與任正非是貴州老鄉，彼此相差11歲，倆人交集也很晚。
1982年，孫亞芳畢業於成都電子科技大學，後被分配到新鄉國營燎原無線電廠工作，隨後進入中國電波傳播研究所當研究員。
1985年，孫亞芳調到北京信息技術應用研究所，工作體面，生活安穩。
那時，任正非剛復員轉業至深圳南海石油後勤服務基地工作。
1987年，任正非在深圳龍崗，籌資2萬元創立華爲，靠代理香港一家程控交換機維持經營。
90年代初，正值國家積極發展通信產業，行業前景廣闊。任正非覺得代理別人的產品不如自己幹，孤注一擲投入C&C08交換機的研發。
任正非當時有一篇文章《對中國農話網與交換機產業的一點看法》，裡面就表達了對市場形勢的長遠看法。
文章提到：“中國電子工業中，唯有程控交換機有可能成爲中國的拳頭產品。”
研發時期，任正非經常跑北京找專家請教，因此結識了孫亞芳。
同是老鄉，又性格豪爽，彼此相見恨晚。
1992年，華爲C&C08交換機尚在研發中，但任正非已囊中羞澀，連工資都難以爲繼。
當時，任正非曾在公司內部發布“英雄帖”：誰能爲公司籌集1000萬資金，可以一年內不用來上班，工資照發。
只是那時的華爲員工個個都是窮學生，毫無籌款能力。
聽到華爲資金不足的消息後，孫亞芳毫不猶豫拿出自己全部積蓄，並通過自己的關係幫任正非貸款200萬元。
在任正非最艱難的時期，孫亞芳不僅爲華爲籌到“救命款”，還毅然接受了任正非的邀請，加入華爲。
吸引孫亞芳的或許並不只是燦爛的行業前景，或許是任正非的熱情實在難以抗拒。
下定決心走自立研發路時，任正非心裡清楚，華爲的發展離不開高科技人才的加盟。
那年，在華爲資金還十分緊張時，任正非就在高校林立的北京組建了研究所。
成立後不久，任正非前去視察，覺得招來的人太少。
時任所長辯解說，怕招來的人沒事兒幹。
任正非生氣地說：“我叫你招你就招，沒事做，招來洗沙子也可以。”
這是句氣話，可也顯示出任正非求賢若渴的勁頭。
只是任正非說這話時，底氣並不足。
那時華爲內部不止在研發C&C08交換機，同時還有多個項目在進行。
由於資金鍊短缺，華爲拖欠了員工數月的工資，內部人心惶惶。
就在這時，華爲賬上好不容易收到一筆拖欠多時的貨款。
喜出望外的任正非希望將錢投給研發，爭取儘快出成績；市場這邊希望錢能給供應商結款，保障供應。
大家爭論不休時，剛入職的孫亞芳站出來表示，這筆錢必須先給員工發工資。
她覺得產品研發不急於一時，供應商可以再商量，但人心散了，隊伍就不好帶了。
一語驚醒夢中人，任正非趕緊將欠下的工資如數發放，甚至還補了一些獎金。
錢到位了，許多問題迎刃而解，研發人員的幹勁也上來了。
1992年，放棄清華博士學位加入華爲的鄭寶用，與華中科大校友郭平率先研發出可以包容500個電話用戶的HJD48交換機，給了整個團隊極大信心。
1993年，華爲C&C08研發成功，以低於市場同類產品一半的價格迅速打開局面。
當時，在蛇口的一家小禮堂內，任正非抹着眼淚說：“我們活下來了”。
4
管理學有句話：所有事的問題，最後都是人的問題。
品嚐到人才帶來的甜頭後，任正非又在頭疼一件事：華爲招來的市場銷售很多都是啥也不懂的大學畢業生，面對複雜的市場，只能算“游擊隊員”。
要將這些“游擊隊員”整編爲能打硬仗的“正規軍”，就必須給他們找個專業、靠譜的“教官”。
思來想去，這個重任交給了孫亞芳。
孫亞芳很不解，她曾多次向任正非表示願意衝鋒在市場一線，可卻要她退居幕後當培訓講師，實在想不通。
任正非給她“洗腦”說，華爲的營銷人員早期都是類似小米加步槍的粗放銷售模式，還只是“土狼”階段，但是隨着集團發展，這種“游擊隊”模式已不適應現在的發展，必須升級爲“戰狼”，否則很難存活。
孫亞芳經過任正非多次勸說，也意識到華爲內部必須有一套行之有效的銷售模式才能活下去，因此同意安排。
任正非對她做出指示：“敢打才能和，小輸就是贏。”
接手市場部後，孫亞芳花了半年時間對整個銷售團隊進行了高強度的專業集訓。
在孫亞芳的帶領下，這支“狼性”十足的營銷隊伍，以其人員數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之豐聞名業內。
專業上，孫亞芳要求每位市場人員對產品性能，要比自己女朋友的喜好還要熟悉。
細節上，在當時各類銷售人員普遍不注重儀表時，她要求所有人在出席公開場合時，必須正裝打領帶。
代表企業形象的市場部員工無論在哪，都必須西服革履，儀表堂堂。
如果在公開場合儀容不整，或者沒系領帶，輕則被孫亞芳臭罵一頓，重則直接扣發獎金甚至開除。
孫亞芳錘鍊的華爲市場培訓模式，核心就是使命感，也就是心裡時時刻刻裝着客戶，想辦法與客戶建立關係。
早期，華爲的銷售去拜訪客戶，許多不耐煩的客戶會以開會或者吃飯爲藉口離開。
可無論出去多久，等他們轉回辦公室，總能看到華爲的銷售笑吟吟在那等着他。
有時，上班時間還沒到，華爲的銷售已早早在客戶的辦公室門前候着。
簡單點說，孫亞芳培訓出的“狼性”銷售，就是一種不達目的就誓不罷休的精神。
一本由前華爲市場員工撰寫的《走出華爲》書中描述：
我們的銷售人員，能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一星期。
上班找不到你，我節假日也要找到你。
哪怕你在某個小島上開會，我也會摸過去把你找到。
在定下市場部門“狼性”文化的基調後，孫亞芳轉到長沙做辦事處主任，隨後又成爲華爲主管市場、人才資源的常務副總裁。
1996年，任正非悄悄向孫亞芳訴苦：華爲發展很快，擁有數萬名員工，營收也達到了幾十億。但很多早年隨自己創業的老員工卻仗着老資歷在“摸魚”，導致其他員工積極性都在下滑。
無計可施的任正非是想讓孫亞芳幫忙想想辦法，可孫亞芳給的辦法是，自己帶頭辭職，還“煽動”市場部7000名員工，一起遞交辭職報告。
這讓所有華爲人都驚呆了，難道連孫亞芳都覺得自己“功高蓋主”，想趁機搞分裂麼？
5
任正非也很震驚，搞不清楚孫亞芳葫蘆裡賣的啥藥。
直到孫亞芳告訴他，她經過調研後，發現雖然華爲發展很快，但是內部管理模式並沒跟上，許多“老人”躺在舒適區裡走不出來。
經過一番考慮後，孫亞芳決定 “以退爲進”，自己帶頭辭職，通過競爭再上崗的方式實現集團內部的大換血。
庸者下，能者上。
任正非對此大爲讚許，立即在華爲內部推行了這項政策。
華爲內部，六位被譽爲“封疆大吏”的辦事處主任被撤換，營銷體系中高達30%的人員因能力不過關而被辭退。
這場“大換血”中，連華爲元老級人物也不可倖免。
原市場部總裁毛生江，曾是隨任正非一同創業的元老，在辭職再競業的考覈中，被降職爲終端事業部經理；就連“功勳”人物，華爲技術主管鄭寶用，也因考覈不合格，被下放到後勤部門。
曾被任正非看好的研發新星李一男，則被貶至下屬公司任職。
此事也是李一男與大批華爲員工，後來自立門戶的重要因素之一。
經過激烈的競爭上崗程序，許多業績不達標或者難以跟上公司發展的員工被淘汰，更多有衝勁，有能力的員工被提拔到管理崗位。
孫亞芳又通過引進IBM的諮詢公司，爲華爲量身定製了選、育、用、留四個人才體系模塊，華爲從上到下煥然一新。
孫亞芳雖使出一記“狠招”，她卻並非不近人情的管理者。
面對那些被辭退的員工，孫亞芳再次與任正非交涉，華爲最後掏出10億元作爲相關人員的賠償金。
這筆賠償費用遠高於普通企業的標準，基本能保障那些離去後的老員工衣食無憂。
那是孫亞芳的第一次辭職，也是華爲內部“浴火重生”的里程碑事件。
事後，任正非評論道：“經過這次內部調整，華爲發展步伐迅速加快，負責人事的孫亞芳手裡也有了充裕資金招募新鮮血液。”
1999年，華爲一口氣從全國招了2000名畢業生，同時在全國重點理工高校放出豪言：“工科碩士全要，本科前十名也全要！”
當時，華爲招聘人員還混進國內排名前十的理工高校男生宿舍，見到正打遊戲的男生，就悄悄問：“同學，找到工作了麼？”
2000年，全國城鎮職工月平均工資是780元；華爲招進來的本科生月薪爲5000元，碩士生是8800元，此外還有數萬到數十萬不等的分紅。
同在深圳的富士康，老闆郭臺銘開會時抱怨：“華爲的任正非，公司就在隔鄰。我們很多同事都辭職去華爲，能拿到兩倍的薪水。”
郭臺銘話音剛落，辭職的員工更多了。
隨後兩年，已升爲集團董事長的孫亞芳也讓許多下屬感受到她的厲害。
有次會議上，她詢問某部門的負責人是否看過一份相關報告？
對方含糊迴應，應該看過了。
孫亞芳大爲光火，批評道：“不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！”
那位負責人被當衆訓得面紅耳赤，下不來臺。
任正非聽到這個消息，哈哈一笑，說：“你們這下知道孫總厲害了吧！”
笑歸笑，任正非心裡其實正憋着一肚子“火”。
6
2003年後，全球IT產業受金融危機影響，整體效益下滑，華爲也受波及，營收出現首次下滑。
同時，美國思科副總裁還專程來中國，指控華爲盜取思科部分源代碼，要求華爲停止銷售並賠償。
彼時，中國剛剛入世，對知識產權方面的指控十分敏感。
任正非面臨世界巨頭指控，營收下滑，以及昔日愛徒李一男背叛的複雜局面，情緒十分沮喪。
心情低落時，任正非經常給孫亞芳打電話。
孫亞芳不僅能以女性特有的細膩開導任正非，也確實在各方面顯示出過人的能力。
在孫亞芳的建議下，華爲決定與思科正面“死磕”，請來世界頂級律師團隊，邀請他們進入華爲參觀。
經過實地考察，律師們被華爲的創新和研發能力所震撼，建議華爲以“壟斷”名義反訴思科。
孫亞芳不僅採納了這個建議，還藉助網絡力量，祭出了“民族企業”這張感情牌。
同時，孫亞芳在美國用流利的英文巧妙地調動輿論情緒，使華爲獲得了廣泛的關注和同情。
最終，思科迫於壓力，與華爲和解，任正非也總算鬆了一口氣。
7
公司事務離不開孫亞芳，任正非的私事也得靠她。
早先，任正非在伊朗出差，忽然聽到母親出車禍的消息，他心急如焚但一時又無法抽身回國。
當時是孫亞芳趕去照料，並幫任正非處理了相關事情。
不久後，任正非患癌需要手術，擔心走漏風聲引起負面影響，因此對外嚴格保密。
從任正非被推進手術室，到術後被推回病房，只有孫亞芳一個人陪着。
任正非手術全部流程都是孫亞芳親手操辦，而且效率奇高。以至於在任正非手術後，休養了好一段時間，都沒人發現他住院了。
值得一提的是，孫亞芳與任正非關係密切，也總能精準領會後者的意思，但絕不是簡單地“唯上”。
就任董事長後不久，華爲內部再次遇到“新兵”戰鬥力不足，“老兵”懈怠的問題。
董事會幾位大佬醞釀許久後，建議讓孫亞芳重啓幾年前的“辭職再上崗”模式，此舉也得到了任正非的認可。
孫亞芳對此堅決反對，提出早年的競聘是不得已的做法，現在的華爲已經逐步走向成熟，必須通過建立一套能上能下的彈性化機制去解決問題。
最終，任正非採納了她的建議。
脾氣火爆的任正非，經常埋怨許多屬下難以領會自己的意圖，“笨得像頭豬一樣”。
可任正非唯獨不敢罵孫亞芳，還經常公開引用她的發言，對其觀點十分推崇。
孫亞芳撰寫的《不要挽狂瀾於既倒的英雄》《小勝靠智，大勝在德》《探索以色列崛起之跡》等文章被任正非在重要講話中多次引用。
2010年，當國內很多人不知曉孫亞芳是誰時，美國的《福布斯》雜誌將她與時任美國“第一夫人”米歇爾•奧巴馬一同選爲最有權勢的女性。
這是因爲一方面，華爲幾乎所有對外重要接待都由孫亞芳出面，她舉止優雅，英語流利，給人留下深刻印象。
另一方面，孫亞芳就任董事長後，親手打造了華爲的研發科技團隊，從世界各國廣泛招攬專業人才，並提出5G研發目標，才讓華爲成爲今天世界級的研發與創新型企業。
可也是這年，被稱爲 “最有權勢女性”的孫亞芳，卻被媒體曝出再度請辭的消息。
8
2010年10月27日，《每日經濟新聞》發表一篇名爲《傳華爲地震，任正非10億送走孫亞芳》的文章。
文中稱，任正非打算逼走孫亞芳，爲兒子任平接班鋪路，爲了讓孫亞芳離職，華爲願意拿出10億作爲“分手費”。
毫無疑問，華爲的靈魂人物是任正非，孫亞芳無論多麼出色，也只是其副手。
孫亞芳接手董事長職務後，不論如何雷厲風行，華爲內部都公認她是一心爲工作，從不拉幫結派。
因此，說孫亞芳“最有權力”不假，但“最有權勢”，倒也未必。
華爲經過幾次內部管理體制改革後，任正非也始終堅持“職業化”道路，提出要淡化領導人色彩，但真正的核心崗位還是任正非說了算。
這次風波的起源，據說是由於任正非有意讓兒子任平和女兒孟晚舟進入華爲核心管理層EMT，但遭到董事長孫亞芳及其他高管的反對，孫亞芳以辭職來表達自己的態度。
最終，此事以孟晚舟入主華爲董事會，並擔任CFO結尾。
華爲是民企，任正非作爲創始人想讓自己的孩子接班，也無可厚非。
但是，此事造成的負面影響太大，華爲當日便出面澄清，稱文章爲空穴來風，與真實情況完全不符。
五日後，《每日經濟新聞》公開道歉，解釋因採編人員工作不嚴謹，報道內容不實。
孫亞芳第二次內部“請辭”事件也由此曝光，她的去留被人格外注意。
2011年1月，華爲進行新一屆董事會選舉，孫亞芳繼續留任董事長一職，所謂“逼退”傳言就此戛然而止。
那年，《華爲基本法》出臺。
任正非對此評價說：“華爲像一隻烏龜，只知爬呀爬，全然沒看見路兩旁的鮮花，不被各種所謂的風口所左右，只走自己的路。”
這話用來形容孫亞芳，或許更爲合適。
經歷過這次難得的高調“請辭”事件後，孫亞芳一如既往地低調。除了代表華爲出席某些國際會議，幾乎再難看到她公開的報道。
2018年3月，63歲的孫亞芳再次向任正非請辭，得到同意，董事長職務由樑華接任。
執掌華爲19年，曾開創華爲“芳非時代”的孫亞芳正式隱居幕後。
一年後，孫亞芳卸任上海集團總裁之位，悄悄退出華爲。
此時，身處中美貿易戰的風口浪尖之中的華爲剛推出鴻蒙系統，疫情的陰雲正籠罩全世界。
鴻蒙出自《山海經》：“鴻蒙初闢本無性，打破頑冥須悟空。”
流水不爭先，爭的是滔滔不絕。
面對一個不確定的世界，或許只有把時間拉長，才能真正找到出路。
寒冬中，比拼的是耐心。
我們相信，那些在艱難時刻蓄勢，全力以赴的企業必將在破局後，迎來新的開始。
點擊查看硬核財經猛料：
| 金投研好文推薦：