商業秘密｜9.9元+瘋狂開店，快咖啡品牌內卷亂拳打傷“老師傅”

這場持續了近1年半的快咖啡內卷大戰，瑞幸和庫迪尚未有餘力，但“老師傅”星巴克們卻跑不動了。

近日，精品咖啡代表性企業之一的Seesaw Coffee被傳出因拖欠供應商貨款等，創始人限高，這一消息也讓業內感到驚訝，而星巴克、Costa等老牌咖啡也有一系列新變動，經營也同樣艱難，業績出現了不同程度的下滑。在業內看來，在這一輪咖啡價格大戰和加盟開店大戰的步步緊逼下，精品咖啡和第三空間類的咖啡品牌的生存空間遭遇了前所未有的挑戰。

Seesaw Coffee之變

從資本寵兒到老賴，精品咖啡品牌Seesaw Coffee（西舍咖啡）這一變化只用了2年時間。

近日，上海市奉賢區人民法院向上海西舍電子商務有限公司（Seesaw主體公司，簡稱“上海西舍”）發出限制消費令，法院於2024年10月16日立案執行申請人遊仁信息科技（上海）有限公司申請執行服務合同糾紛一案，因上海西舍未按執行通知書指定的期間履行生效法律文書確定的給付義務，對上海西舍採取限制消費措施，限制單位及單位法定代表人吳曉梅不得實施高消費及非生活和工作必需的消費行爲。

也就是說，Seesaw欠了供應商的錢，導致公司及公司法人被限高。此外，據天眼查數據，今年Seesaw還涉及了多起法律糾紛，部分法律訴訟已開庭審理。

提起Seesaw Coffee的變化，業內大多唏噓不已。作爲國內最早的精品咖啡連鎖品牌，Seesaw Coffee創立於2012年，也是最早拿到融資的一批連鎖咖啡品牌，早在2017年就受到了資本的青睞。

與此同時，Seesaw Coffee也是國內較早嘗試咖啡飲品化轉型的咖啡品牌，儘管疫情對咖啡行業有所衝擊，但2021年前後，Seesaw Coffee依然是當時的網紅品牌，並在2021年和2022年拿到了2筆億元級融資，並擁有了近200家門店，創始人吳曉梅曾公開表示，Seesaw要在未來五年中將門店擴張至500家到1000家。

但從2023年下半年開始，市場上關於Seesaw Coffee的消息就變得並不樂觀，其也開啓了一輪關店調整，開始退守起家的華東區域和一二線重點城市，但這一舉措並沒有解決Seesaw Coffee的增長難題。

窄門餐眼數據顯示，截至2024年11月22日，Seesaw Coffee在營門店數爲75家，相比於1月初的130多家門店，幾乎縮減了一半。目前Seesaw Coffee剩餘的75家門店仍以上海和北京居多，其中上海36家，北京8家。

大消費行業分析師楊懷玉認爲，Seesaw作爲國內較早進入精品咖啡市場的品牌之一，其後續的發展似乎遇到了瓶頸。這可能與其定位、市場擴張策略以及消費者需求的變化有關。此外，Seesaw可能過於依賴一線城市的核心商圈，導致成本高昂且難以快速擴大市場份額。

上海啡越投資管理有限公司董事長王振東告訴第一財經記者，Seesaw Coffee如果保留一些生意較好的門店，整體生意依然可以維持，但已經難有新資本故事可講。

失速的精品咖啡

在業內看來，Seesaw Coffee之變並不是短期內發生的變化，而且也並非個例，其背後也反映出中國咖啡市場的巨大變化。王振東看來，Seesaw Coffee的問題體現了在快咖啡衝擊下，連鎖精品咖啡的路越來越難走。

在瑞幸咖啡2018年試運營之前，國內的現磨咖啡品牌的打法，大多以模仿星巴克的第三空間模式爲主，但瑞幸咖啡的崛起推動了“快咖啡”模式的興起，後者有着更小的門店，並以外賣爲主要銷售方式，與以往截然不同。

快咖啡加速了國內咖啡消費的成熟，但也帶來慘烈的市場競爭。

一方面，從2023年5月開始，中國現制咖啡市場迎來了新一輪價格大戰。2023年2月，庫迪咖啡率先發起了9.9元的促銷活動，並在2023年5月進一步將咖啡促銷券從9.9元減少至8.8元，一些中小咖啡品牌也同步跟進，一時間各種8.8元、9.9元2杯等優惠政策不斷涌現，瑞幸咖啡也借回饋消費者爲由，開啓了新一輪9.9元的價格競爭，也引發了新一輪咖啡價格戰。

另一方面，藉着價格戰帶動國內咖啡消費的進一步提升，瑞幸、庫迪等咖啡品牌紛紛開啓加盟爲主的拓店熱，導致市場競爭快速加劇。

企查查數據顯示，國內現存咖啡相關企業22.9萬家。其中，2023年咖啡賽道新進熱度攀升，全年註冊量同比增長67.8%至6萬家。截至目前，今年已註冊咖啡相關企業4.1萬家，其中前10月註冊3.8萬家，相較2023年同期有所下滑，但仍超2022年全年註冊量。

截至第三季度末，瑞幸咖啡門店總數達21343家，同期，庫迪咖啡對外宣稱門店數也已經突破1萬家。

Tims天好中國CEO盧永臣此前在接受包括第一財經在內的媒體採訪時表示，賽道的高速發展是一把雙刃劍，其優點在於隨着咖啡飲品的普及，年輕人的咖啡需求量越來越多。弊端在於，咖啡供給量的增長速度大於需求量的增長速度，這就加劇了賽道的“卷”和價格戰。

特別是疫情後，國內消費進入理性時代，隨着咖啡價格戰的持續，消費者對於中低價咖啡的認同度在不斷提升。紅餐產業研究院《現制飲品創新趨勢研究報告2024》顯示，51.9%的現制飲品消費者購買的單杯新品價格在15~20元（不包含20元）。此外，29.9%的消費者表示其通常購買的單杯新品價格在10~15元（不包含15元），而通常購買單杯新品的價格在25元以上的消費者佔比僅有4%。

記者瞭解到，大部分消費者並不具備分辨咖啡品質的專業能力，而且隨着本輪咖啡飲品化，咖啡市場競爭逐漸演變成了產品口味創新、交付速度和價格方面的競爭，而這也是快咖啡品牌的優勢部分。

2018年，瑞幸咖啡一年銷售的杯量約在1800萬杯，而到2024年三季度，瑞幸咖啡月均交易用戶數達到7985萬人，這裡面既有市場的增量，也有存量的重新劃分。

內卷之下，品牌力較弱的新創立的精品咖啡品牌受到衝擊最明顯。

Seesaw Coffee由於定位精品連鎖咖啡，產品定價比肩星巴克，主流產品都在30元/杯左右，創意產品價格還會更高。爲了應對衝擊，Seesaw Coffee也曾推出19.9元甚至2.4折8.8元喝個別新品的優惠策略。但在業內看來，這一操作又和精品咖啡高品質、高成本的運營模式不符，反而加大了經營難度。

不只是Seesaw Coffee，星巴克、Costa等咖啡界的老師傅們也都面臨着競爭帶來的失速問題。

近期，星巴克公佈了截至2024年9月29日的第四財季和2024財年業績，第四財季全球同店銷售額下降7%，高於分析師預期的3.5%，中國市場同店銷售額下降14%，可比交易量下降6%，每筆交易的平均消費額下降8%。星巴克將這一表現歸因於“競爭加劇”和“經濟環境影響”。

而從營收上看，星巴克中國四財季淨收入爲7.8億美元左右，相比2023財年同期下滑了7%左右。而同期瑞幸咖啡第三季度收入101.81億元，同比大漲41.4%。

既沒打價格戰走規模化路線，也難打出差異化旗號的英國咖啡連鎖巨頭Costa，已經漸漸在中國市場上失去了它的位置。

窄門餐眼的數據顯示，進入中國市場18年後，Costa目前在國內僅有389家門店。從2020年至今，Costa的門店數基本就沒有再明顯增長，穩定在400家上下。而且自2020年開始，Costa在青島、北京、南京等地關閉了多家門店。

與Costa境況相似的還有太平洋咖啡。目前全國現有的太平洋咖啡門店數量爲168家。4年前，太平洋咖啡全國門店數量爲443家。早在2015年，太平洋咖啡門店數量曾一度超越了Costa，成爲當時僅次於星巴克的連鎖咖啡品牌。

楊懷玉認爲，Costa、太平洋咖啡等品牌在國內市場表現不佳，可能與其品牌形象老化、產品創新不足及競爭加劇有關。此外，近年來，中國咖啡市場競爭越發激烈，新興品牌如瑞幸等憑藉快速擴張和價格優勢迅速崛起，給傳統品牌帶來了巨大壓力。

連鎖經營產業專家、和弘諮詢總經理文志宏告訴第一財經記者，快咖啡品牌的崛起的確給第三空間、精品咖啡館等咖啡品牌造成了較大的衝擊，雖然兩者在定位上並不完全一致，但本質上都是銷售咖啡產品。隨着國內咖啡消費的鋪開，咖啡也從過去的小資消費轉向大衆化消費，快咖啡的性價比正好滿足了那些只想買一杯咖啡的消費者需求，分流了第三空間和精品咖啡館的生意。

咖啡內卷的下半場

瑞幸和庫迪的咖啡擴店和價格戰仍在持續，不過星巴克、Tims等咖啡品牌卻不想再跟隨了，近期多家咖啡品牌負責人公開表示不願意再進行價格戰。

盧永臣告訴第一財經記者，Tims在定價策略上會根據當地市場的消費能力和競爭情況，靈活調整定價策略。雖然可能會下調售價，但這並不意味着全面降價，而是通過合理定價吸引更多消費者。Tims會在定價和品質之間找到平衡。價格戰往往只是一種短期策略，可能對企業的長期盈利能力造成負面影響。

近期挪瓦咖啡創始人、CEO郭星君也對媒體表示，對於任何品牌而言，無論是主動挑起還是被動參與價格戰，（這種策略）都不太適宜，是透支自己和合作夥伴。

對於中國咖啡市場的價格戰，星巴克高層此前也表示，在促銷活動頻繁的競爭環境中，星巴克保持高度剋制，避免價格戰。星巴克不會通過犧牲經營利潤率換取銷售額。

而星巴克也在“找幫手”對抗行業內卷，近日有市場消息稱，星巴克正研究中國業務的各種選擇，包括出售股權的可能性，公司已非正式地評估了潛在投資者的興趣，其中包括中國國內的私募股權公司。星巴克方面迴應稱，公司正在花時間更深入地瞭解在中國的業務運營以及市場競爭環境，正在努力尋找最佳的增長途徑，其中包括探索戰略合作伙伴關係。

近期，可口可樂宣佈運營架構調整，Costa業務也從隸屬全球風投部門轉向可口可樂直管，強化對品牌的管理，Costa中國也更換了新負責人。

但咖啡市場的內卷的主動權並不在上述品牌手中。

瑞幸咖啡三季報顯示，第三季度瑞幸咖啡的門店規模仍在穩步擴大，單季淨新開門店1382家，雖然增速較2023年有所放緩，但依然超出市場預期，此前市場認爲瑞幸咖啡在2024年7月宣佈門店數超過2萬家後會放緩開店的進程。

業績會上，瑞幸咖啡的董事長兼CEO郭謹一表示，當前中國咖啡行業仍處於高速發展的戰略機遇期，咖啡消費仍處於加速普及階段，市場空間仍在加速擴容。面對這一歷史性機遇，瑞幸咖啡仍將堅持優先門店佈局的發展策略，加密高線城市的同時保持下沉市場的拓展力度。

在價格戰方面，瑞幸管理層並沒有做過多表態，2024年雖然瑞幸咖啡收窄了每週9.9元咖啡的範圍，但並未停止這一優惠活動。而且瑞幸咖啡在國內的產業鏈佈局日趨完善，產品品質和成本優勢隨着規模化越發明顯，也具備長期維持一定優惠力度的能力。

而同期庫迪咖啡則還想掀起新一輪行業內卷。

在10月底，庫迪咖啡公佈了新的戰略計劃，一方面會維持9.9元的優惠的力度不變；另一方面，庫迪公佈了到2025年實現門店總數5萬家的目標，爲此也拋出了新的店中店模式，即聯合美宜佳、華萊士和蘇寧易購等企業，在其門店中植入迷你庫迪門店。

根據公開資料，庫迪的店中店相當於一個“咖啡吧檯”，籌備週期約7-14天，初期投入在5萬元左右，這些條件都要遠遠低於開設一家傳統門店，而開一家快咖啡門店前期需要投入30萬到50萬元不等。

文志宏告訴第一財經記者，庫迪提到的合作品牌擁有大量的門店，雖然並不是每一家店都適合做店中店，雙方合作也存在諸多挑戰性和不確定性，但如果合作成功，庫迪門店數量大幅增長也並非不可能。

記者瞭解到，在謀劃店中店的不只是庫迪，還有部分咖啡品牌也在打這一主意，從模式上，店中店模式門檻更低，解決了目前快咖啡跑馬圈地後門店點位和加盟商不夠用的問題。但業內對於店中店的出現也持有不同的意見，因爲這意味着更加複雜的競爭環境。

在王振東看來，店中店模式也是接替過去快咖啡的小店模式繼續推動行業內卷，通過這一模式品牌希望通過增加點位數量，形成碾壓式的優勢，因爲快咖啡的核心就是規模。但店中店推出後，對標的就不僅僅是咖啡店，而是單位的茶水間。

CIC灼識諮詢董事總經理張辰愷告訴第一財經記者，店中店的出現意味着消費者可以更方便地獲取咖啡，提升了消費的便利性，但如果無序競爭，也會帶來價格競爭，以及部分加盟商之間、門店之間會出現客羣分流、相互蠶食的現象。

差異化是最終出路嗎？

在業內看來，資本助推的快咖啡如同施展魔法般碾壓式的壯大，已經無法用更大的規模對抗快咖啡的時候，第三空間和精品咖啡館們認識到更明確的差異化競爭或許是“魔法對抗魔法”的關鍵。

在訪談中，盧永臣認爲，當下市場的“卷”是同質化導致的，所以Tims想要做差異化，而“咖啡+暖食”就是Tims打的差異化策略，比如Tims增加了烘焙類產品如貝果等品類的投入力度。

郭星君也認爲，如果沒有做出差異化產品，咖啡品牌事實上很難建立起自己的護城河。

記者注意到，當下快咖啡品牌和精品咖啡的產品同質化問題突出，但價格差異較大，同樣一杯生椰拿鐵，定價從9.9元到29.9元都有，很容易讓消費者產生單純的價格對比，如何實現差異化競爭也成爲第三空間和精品咖啡館的首要命題。但各家咖啡品牌還沒有找到確定的差異化競爭的關鍵點。

在張辰愷看來，快咖啡模式的興起，除了其便捷性和價格優勢明顯，也反映了消費者行爲的轉變，越來越多的人傾向於快速消費而非在店內長時間停留。傳統第三空間和精品咖啡品牌一方面需要增強品牌故事和文化內涵來維持其差異化定位，另一方面也要借鑑快咖啡品牌的創新元素以適應市場變化，滿足消費者關於“快”的需求。

王振東告訴第一財經，雖然傳統咖啡品牌希望告別內捲回到原有的賽道和軌道上發展，但這已經不是應對當下競爭的合理解決方案，而是應該考慮如何與快咖啡形成消費體驗上的差異。此前包括星巴克在內都嘗試過第三空間功能化的探索，比如讓咖啡館具備聯合辦公等更多空間功能，這可能是一種方向，包括未來第三空間逐步向休閒、文化體驗方面拓展，產品創新與空間功能聯動。

王振東也建議，傳統咖啡品牌或應該向餐飲行業學習，尋找咖啡文化與本土文化的結合，甚至圍繞差異性的區域文化來尋找結合點，這樣建立差異化的消費體驗才能區別於快咖啡模式的薄利多銷。