外資兇猛，中國商超告急

中國商超的2024，一邊是海水，一邊是火焰。

集體潰敗

“人比過年還多！”

鄭州信萬廣場永輝超市工作人員從未見過如此陣仗。

6月19日，凌晨5點，就有人開始在門口"佔位"，9點15分，超市大門緩緩打開，等候多時的人們如同潮水般涌入。

由於人流量實在太大，爲了安全，不得不在開門20分鐘後就開始限流。

下午3點，頭頂烈日，四面八方的顧客依然排着長達200米的蛇形隊伍，從戶外延伸到室內，再拐到戶外，進門至少要等半個小時。

這是胖東來手把手改造永輝超市後，首店恢復營業的第一天。

當天還是正常上班的工作日，卻迎來12926人涌入門店，是調改之前日均客流的5.3倍，他們購買了高達188萬元的商品，是調改之前平均日銷的13.9倍。

這個已經被認爲"快死了"的商場，似乎一夜間重新煥發了生機。

曾被譽爲“中國超市之王”的永輝，巔峰時期門店數量達到了1440家，營收超932億元，但2020年後業績急轉直下。至2023財年結束，公司歸母淨利潤連續3年虧損，合計虧損金額達80.36億元，門店數量也減少了400多家。

同樣被胖東來拯救的還有曾被樹爲標杆，如今卻有一半門店閉店休整的步步高，被調改後的日銷、月銷都實現了相當於過去數倍，甚至10多倍的業績。

永輝超市、步步高的困境只是整個連鎖商超行業的縮影。無論是外資超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍，還是本土超市如步步高、物美、人人樂、華潤萬家，以及新零售如盒馬，都在經歷收入縮水、盈利下滑、連續關店等困境。

從2020年開始，早已習慣做加法的連鎖商超行業就已開始被迫做減法，中國連鎖經營協會發布的《2023中國連鎖TOP100》榜單顯示，前10名中的永輝、大潤發、物美、華潤、盒馬的門店數量都在不同程度地萎縮。

關店並不是最慘的。

2023年1月，流動負債高達160億的王填將步步高10%的股份，出售給湘潭市國資委，後者成爲步步高的實際控制人。此前一年，步步高已經全面退出四川，大幅收縮江西、湖南、廣西等省份的市場。

2023年12月，紅旗連鎖實控人曹世如及其子曹曾俊6.91%的股份轉讓給四川商投，並放棄剩餘20.72%股份的表決權。

2023年年報披露，連續三年虧損的人人樂，淨資產只有-3億，面臨強制退市。

曾經人滿爲患的家樂福則以火箭般的速度墜落，2017-2018年合計虧損達16.77億元。2019年，蘇寧易購接手後，也未能阻止家樂福的衰落，2021-2023年連續三年虧損，總額接近70億元。門店數也從2020年的228家，銳減至現在的4家。

外資兇猛

是什麼導致連鎖超市的衰落？

很多人將其歸結爲電商平臺的衝擊。

但《2023中國連鎖TOP100》顯示，2023年同樣在忙於關店、減負的沃爾瑪卻以1202.17億元穩居榜首，總銷售額同比增長了10%。

而沃爾瑪登頂第一，靠的卻不是線上引流、不是O2O，而是銷售額佔比超70%，卻僅有47家的山姆會員店。

顯然，人們不是不在線下消費了，而是不去傳統連鎖商超消費了。

1996年，沃爾瑪在深圳開設第一家沃爾瑪購物廣場的同時，也把山姆會員店帶入了中國。

這一年8月，山姆會員店的首家門店在深圳開業，它的出現掀起了購買熱潮，開業前三天的營業額就達到了250多萬元，創下了深圳當時的零售紀錄。

然而，山姆會員店在中國的發展之路並不平坦。它似乎總是處於開了又關，關了又開的循環之中。

20年後的2016年，門店數量僅有15家，付費會員不足100萬。但就在第二年，山姆會員店彷彿迎來了轉機，一口氣新開了5家門店。

零售業一直存在着1萬美元定律，即當人均GDP超過1萬美元后，會員制將迎來爆發。山姆會員店於1983年開業，彼時美國人均GDP達到了1.55萬美元，歐洲、日韓會員制商店的發展也符合這一特徵。

山姆一年開店5家的2017年，中國人均GDP5.96萬元，距離1萬美元也僅一步之遙。

門店增加的同時，山姆的會員數量也快速增長。

沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費會員第一個100萬時，用了21年時間。但第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬隻用了9個月。2021年底，會員數量已經突破400萬，算上親友卡會員，山姆服務的會員總數已經達到了700萬。

山姆會員店的成功，最重要的是減法思維，是先做產品和消費人羣的減法，讓業務更聚焦，然後圍繞聚焦做品質與體驗的加法，少即是多。

2012年，前屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）成爲山姆中國業務總裁，他上任的第一刀就是砍商品，將山姆近10000的單品削減了一半，第二刀瞄準用戶，將保持了20年的150元會員費，提高到260元，用高價篩選出更精準的“目標用戶”。

做減法是爲了聚焦在好商品上。

商品部門是山姆內部信息保密程度最高、話語權最高的部門。他們採用研發型採購方式，直接對接供應商研發部門，建立更適應本地消費者需求的本土供應鏈。

這條供應鏈孕育了小青檸果汁、曲奇餅乾禮盒、彩虹薯片、伯爵瑞士捲等一個又一個上億銷售額的爆品。

在這些爆品的“誘惑”下，山姆有了更強的供應商控制能力，可以以低於市面20%-30%的價格採購到優質商品。這也讓山姆的商品做到了高性價比，即相同價格帶內品質最優，或相同品質下單價最低。

此外，山姆還通過買斷、獨家經銷的方式，解決了“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一樣，會員爲什麼要付費來購物？”的問題。

減法思維除了把“商品”的長板做得足夠長，還悄悄補上了“電商”的短板。

在文安德的堅持下，山姆只選取1000個爆款單品在線上售賣，在提升運營效率的同時，保護了線下的體驗。相比其他公司動輒數百上千人的團隊，山姆的電商團隊直到2021年左右僅有不到70人。但如今，遍佈中國23個城市的47家門店和前置倉配送網絡已佔據山姆一半的銷售額，成爲其與其他會員制商超競爭最重要的護城河。

同樣從減法思維獲益的還有山姆的老對手，美國另一大會員制連鎖商超企業Costco，299元的會員費、3700個全球精選的單品、低於14%的毛利，使其剛落戶中國，就創下紀錄。

2019年，Costco中國首店落戶上海，開業當天，周邊道路擁堵，店內人頭攢動，299元會員費完全阻擋不了蜂擁而至的消費熱情，茅臺被搶光，愛馬仕被搶光，烤雞、牛奶、雞蛋、麪包等熱門商品在開店一小時內就開始補貨。

開業一小時後，22個收銀臺已經全部排滿顧客，等待時間至少30分鐘，導致當日下午暫停營業。

2021年，Costco第二家門店在蘇州開業，萬人排隊的“盛況”再次上演，開店首日銷售額達到1000萬，創中國賣場開店首日銷售紀錄。

山姆、Costco的“少即是多”不僅發生在北上廣深等一線城市的會員制超市，同樣發生在中原大地三四線城市的河南許昌，一個不需要交會員費也可以購物的商超，故事主角就是剛救活永輝的胖東來。

做精做強

“首先是一個健康的企業家，而不是奴隸主。”

當很多商超給員工開出2000-3000元工資的時候，胖東來員工基礎工資就在7000元左右，老員工的收入更是達到了1.5萬元，在許昌是頂尖的收入水平。

其實，商超們也有自己的難處。

過去30年，連鎖商超靠規模賺錢，追求規模效應就要降本增效。如果說增效是用低價和開店來提高商品週轉效率，那壓縮員工支付就是降本的重要手段。

然而電商來了，就像《三體》裡外星人的“二向箔”將太陽系由三維空間碾壓爲二維空間一樣，比低價，誰能比得過拼多多？比貨全，誰能拼得過淘寶、1688？比便捷，誰能比得了送貨上門？比成本低，誰能比得過不需要開店的電商模式？

傳統連鎖商超靠開店擴張，靠規模賺錢的模式被完全顛覆。

事實上，於東來20多年前就發現“規模一大，就不如以前精細。不僅不能保證員工幸福地成長，也讓顧客失望。”

“壓縮規模，是胖東來的主動選擇。”

不拼規模，拼什麼？

拼體驗！

胖東來有一本多達85000頁的員工手冊，事無鉅細地制定了工作流程，從崗位職責、服務態度，具體到每一分鐘要做什麼，不要對顧客說什麼話。

與高薪、高福利對應的還有嚴苛的處罰制度，即便一件忘記給客戶回電話的小事，胖東來給出了員工扣分、內部反省，並在全公司通報學習的懲罰，第二次違反紀律後，則會直接解除勞動合同。

產品和店內動線更是體驗的重中之重。

胖東來改造永輝超市過程中，下架了10841個單品，下架產品佔比81.3%，重新規劃12581個單品，新增單品佔比80%。梳理後，達到胖東來商品結構的90%以上。

換句話說，按胖東來的標準，永輝超市原有商品幾乎沒有合格的。

在店內動線方面，取消了強制動線，拓寬了賣場通道，“U”型結構的佈局，降低高度的貨架，使得消費者隨時隨地可以見到各種商品，包括胖東來果汁、自由愛白酒、燕麥片、禮盒、糧油等胖東來自有商品。

優質的商品、良好的購物體驗、由內而外自發帶着微笑的工作人員自然孕育出卓越的口碑，胖東來改造的永輝超市第一天就迎來了“比過年還多”的顧客，創造了13.9倍於調改之前的單日銷售額。

而大本營許昌的三個胖東來門店，更是吸引了來自全國各地的網紅、研學團隊、年輕人，僅五一假期就接待了約155萬人次，還以一己之力帶動了許昌旅遊業的發展，因此有了許昌“5A景區”的戲稱：“古有曹操挾天子以令諸侯，今有胖東來穩貨源整頓商超”。

從Costco（開市客）、山姆會員店，到胖東來，以及淄博燒烤、哈爾濱冰雪、天水麻辣燙的走紅，都在告訴我們，消費者並非不願意在線下消費，相反他們對良好的體驗、優質的產品有着非比尋常的熱情。

前淘寶總裁、拼多多投資人孫彤宇對平臺的理解，道出了其中的原因：“平臺更應該考慮不同階段的生態演進，而品牌更多是單個細分人羣標新立異的價值主張。”

傳統連鎖商超在用加法思維做平臺，當電商降維打擊出現後，平臺邏輯完全被顛覆，隨着電商平臺競爭的愈發激烈，家家僅退款，個個拼低價，細分人羣的價值主張反而被忽視，成了藍海。

好商品、好服務共同營造出的滿足細分人羣的購物體驗，是線上無法比擬的優勢，也是“僅退款”們無法比擬的。

更宏觀來看，當日本人均GDP突破1萬美元，正處於三浦展在《第四消費時代》中劃分的第三消費時代，其典型特徵就是“個性化消費來襲”。

會員制只是表象，個性化消費需求的爆發纔是零售業1萬美元定律的底層邏輯。

因此，放棄加法，放棄平臺，學會減法思維，關注個性化消費既是競爭必然，更是大勢所趨。

會員制商店、胖東來們只是順勢而爲，他們在用不同的方式，做了相同的事情：用極好的商品，極低的價格，超預期的服務，服務好屬於他們的細分消費羣體。

過去，中國商超們用豐富的商品、遍佈的門店滿足了上到老下到小的消費需求，如今他們應該學會“因人而異”，明白求精不求多，用好產品服務正確的人。

相比龐大的市場體量，胖東來的力量實在有限，它無法以一己之力拯救中國商超，包括永輝、步步高，也都只能是“師父領進門，修行靠個人”。

已經跑通模式，打順手的山姆、Costco們正在全速擴張，存量時代，蛋糕就那麼大，留給中國超市轉型追趕的時間已經不多了，但真正能救得了中國商超的，還是各大商超企業自己。