網路資訊／兩岸三地MIS應用技術變遷之道(六)
作／林恩雅
在臺灣所受過的西式教育中，管理是這樣被定義的，「管理」是由計劃、組織、指揮、協調及控制等職能爲要素組成的活動過程。
這個定義對人有一個很深的意涵， 即人是「資源」，可以被計劃（事情可以在理性、不考慮個體差異與人性情況下被落實）、組織（你負責文書、我負責對外）、協調（有爭議時爲了公司利益你要讓步）、控制（何時、做什麼事、做到什麼程度）。
這種「管理」觀點有什麼問題？與我們所知的人性矛盾！有誰願意逆着自己的意思被安排？有誰不想挑錢多事少離家近的工作？
此種「管理」觀點也不是放諸四海皆可，在此可以用以下幾個大陸人常說的陳述，來看看他們如何做所謂「管理」。這些陳述不是說大陸人不重視計劃、組織、指揮、協調及控制，而是在重視的順序、方式、程度上與西式教育略有不同：
1. 處理事情要合情合理。做事與溝通，要合情先、再合理，否則就算做好了，對方也會認爲你冷漠；西方可以把理放前，但大陸不能。 2. 處理事情要審時度事。相同的事情，在不同的時間或情境下可能答案不一樣。 3. 溝通講「情」況、講「情」形。 4. 講人事，將「人」放前面，再把「事」放後面；不講人力資源，不把人當「資源」。
有一些臺灣派駐大陸的管理幹部最終鎩羽而歸，絕大多數都不是因爲專業問題，而是因爲用西式管理硬生生套在大陸的員工身上，不注重情理、未關注人性問題，最終導致員工不認同所致。
本篇文章將就如何在管理與人性之間取得平衡點，讓大陸的MIS員工以及事務可以充份的被「管與理」，進行筆者的個人經驗談。
某臺商公司爲了進行加班管控，一方面請顧問公司來協助各生產部門進行生產效率與設備稼動率的提升，另一方面則訂立相應的制度來管理員工加班。
在推行的前3個月效果非常好，但在接下來的幾個月卻產生反效果，生產效率不但變得低下、員工離職率也變高了。爲什麼？員工發現當他們更努力更有效率、勞動力強度更強的工作時，反而拿到的工資更少，因爲加班時數減少了。
在進行相關的改革過程，臺資企業特別喜歡強調節省多少成本，並認爲這是改革者的績效，因此思考的觀點多半是以更科學、更有效率的方式推動改革，但於此同時，因改革而被加重負擔的員工卻未見任何物質報酬的提升。
在2008年後、大陸人工紅利逐漸消失的現在，這種觀點所推動的改革已經越來越容易失敗。
比較好的改革方式應該是以「成本移轉」的觀念來看待，例如上述例子，較好的處理方式應該是將因員工提產所降低的加班時數，以適當的比例反饋或是移轉給員工。
如降低40小時則反饋相當於20小時工資給員工，讓員工覺得只要更努力工作，在以較少的工時完成工作的同時，仍可以拿到不錯的工作回報。這種改革方式，同時也暗示着改革的功勞應歸於員工而不是改革要求者。
這種觀點在大陸的MIS管理上如何使用？假設有一個軟體開發的專案，正常情況下要60個工作天才能開發完成，但因公司急於使用，最終只給40個工作天，這該如何規劃？
1. 方案A：科學與效率化管理。由自己主導規劃，把專案中可以壓縮的緩衝時間再進行壓縮、不準請假、有必要的話付加班費讓員工進行加班。
2. 方案B：效率與人性平衡。首先告知公司在員工能將開發時間縮短20天的情況下，將給員工一些獎勵。然後告知開發同仁，因公司作業需要，原本60個工作天才能完成的案子將被壓縮到40天完成，但爲了感謝員工的努力，在開發同仁達成的情況下，公司將撥出一部份獎金給開發參與者。
上述2種方案，讀者認爲員工會偏好哪一個？哪一種領導風格員工會喜歡？
秘訣二：將心比心與多多瞭解員工
離臺來大陸的臺幹多半都是帶着努力與打拼的心情而來，同樣的，大陸的員工也是離開自己的家鄉來到沿海城市打拼，某個角度上這正是臺干與大陸員工的最大共通點：會有思鄉情節、孤單時刻、遇到困難、期望賺更多的錢。