楊元慶爲何沒有夢想？
從北三環進入中關村，必先經過聯想橋。
1994年，聯想集團向政府提交報告，申請將北三環進入中關村東路的高架橋，命名爲"聯想橋"，申請報告裡面說，這將有利於擴大電子一條街的影響。
當時一同競爭的還有售賣電子打字機的四通集團，於是，一場冠名權爭奪戰在聯想和四通之間展開。好在，北京西北三環道路改造工程剛剛竣工，附近有三座新橋同時矗立，數量充足。競爭以"雨露均沾"的方式了結。四通佔了其中一座。聯想以50萬元的價格，買到另外兩座橋的永久性冠名權——"聯想橋"和"聯想東橋"。
時代給予的機會，讓聯想在北京的地理空間上，留下了永久性的標誌。如果跟同年以3100萬元搶到央視標王的孔府宴酒相比，"聯想橋"冠名權的性價比，可謂是極其划算。
那是聯想意氣風發的時刻，年初在香港上市，以每股1.33元的價格，售出1.68億股，超額認購409倍。次月，聯想公司成立微機事業部，柳傳志說服打算出國的楊元慶，負責新部門。聯想從早期的賣電腦、IT周邊的貿易業務，轉向了經營自主品牌的製造業務。
楊元慶帶領聯想電腦打開市場的策略是低價，將電腦組裝環節的價格壓縮至真空狀態。市場上當時售賣的電腦定價三萬多元，聯想推出的"E系列"，定價一萬六。走經濟適用路線的產品策略，爲聯想帶來可觀的銷售數字，不到兩年聯想電腦成爲中國市場的第一名。
行至1994年年末，在21世紀劇場舉行的聯想10週年大會，將高歌猛進的情緒推向高點。爲記錄這一時間點而創作的《聯想之歌》裡寫道：
我們的心中有一個聲音在迴響，
人類失去聯想，世界將會怎樣。
我們的目光在科技高峰上翱翔，
肩負歷史的重任，托起中華的太陽，
啊，聯想，聯想，聯想，
乘風破浪向遠方。
這首歌裡表達的意思，後來被聯想人高度凝練爲四個字——產業報國。《聯想之歌》在內部傳唱20多年，2015年，聯想舉行全球誓師大會，其中有一個環節，便是楊元慶在北京站，帶領全場唱這首歌。
時代挑選符合需求的同行者，一起奔向遠方。
經過30多年的變遷，中關村的電子一條街早已沒有當年的盛況，做IT貿易賺取第一桶金的人，紛紛尋求新變化：劉強東退掉櫃檯，早早離開，創辦京東。馮軍創辦自主品牌愛國者，曾經叱吒一時，而今落寞到很多年輕人都沒聽過。
中關村也在轉型，從早年的電子批發，轉向資本和技術雙驅動的產業升級。西區的創業大街、愛奇藝、蔚來汽車成爲新的地標名片。
細看中關村的產業升級之路，映合着中國科技企業發展壯大過程中的關鍵脈絡：資本和技術。它們早期依靠市場需求起家，依靠資本做大，再升級技術，爲尋求下一10億美金以上的業務做鋪墊。
只不過，中國的科技企業目前將主要精力放在前兩個步驟——需求和資本。兩個發展環節抓得過硬的，比如騰訊，靠遊戲積累資本，支撐現金流，靠投資，又創建了近2萬億的商業版圖。略顯拉跨的，比如搜狐，早期賣廣告，掙錢後投身實體經濟——忙着蓋樓。如今，搜狐大廈成爲搜狐最重要的資本。
曾經以擴大"電子一條街"影響力爲說辭，申請"聯想橋"的聯想，僅走通了第一步——抓住PC行業的市場需求，後續的資本和技術都沒有發展起來。這裡要說一下，掌管聯想資本業務的是聯想控股，也就是賣電腦的聯想集團的母公司。
它的投資業務有聯想投資（現君聯資本）、弘毅資本、聯想創投等業務。它都投了什麼呢，從財務報表看，金融業務有盧森堡銀行、拉卡拉、正奇金融等；創新消費與服務領域有拜爾口腔、三育教育、德濟醫院等，農業與食品板塊有佳沃集團。至於科大訊飛、神州租車等風投項目，也都籠統地被歸到聯想的財務投資中。
之前還有房地產業務板塊——融科置地，2016年，它以137億元的價格被賣給了孫宏斌，聯想控股經營不善的房地產業務就此清理掉。
這裡引用楊元慶說過的一句話：一個大雜燴的公司不可能成爲一個偉大的公司。
"錢生錢"的資產增值邏輯，在聯想控股的業績中也得到體現。聯想控股的主要利潤依靠金融服務，它創造了近半數的總利潤。
這也符合聯想控股制定的發展規劃。柳傳志在2015年聯想控股赴港上市之際，曾對媒體表示過，電腦業務的利潤太薄的，要有其他業務增加整體收益，要多元化。
從2000年開始，聯想就開始發展多元化業務，包括進軍中關村房地產市場，學習IDG成立風投公司等。
但是聯想的多元化業務嘗試得到資本市場的認可了嗎？
從市值看沒有體現。
目前，聯想控股的總市值約爲227億元，賣電腦的聯想集團的總市值約在940億元。以聯想控股持有聯想集團29.1%的股份來算，僅僅是IT業務帶給控股的資本市值就接近於280億元，超過了現在的市值。
可以說，外界對聯想控股的多元化業務創造的資本增值，並不認可。
聯想屬於一頓操作猛如虎，一看戰績零槓五。佈局多元化業務超20餘年，卻沒有創造出IT業務之外的第二增長點。
02
中國科技產業的升級發展之路，一直有兩個爭論："貿工技"和"技工貿"。背後的代表企業是聯想和華爲。
其實，無論是"貿工技"還是"技工貿"，核心都是解決如何把蛋糕做大的問題，但有時候發展的先後節奏，確實影響結果。就像關於王者榮耀的教學中，經常要講英雄技能的出招順序。
對聯想來說，它走了"貿"、發展了"工"，卻拓展不了"技"。它沒有資本，電腦業務利潤不高，多元化業務帶來的利潤增值，屬於母公司聯想控股。
留給聯想集團講的故事，分外單薄。翻開聯想2020年的年度財報，能明顯感受到一家處在成熟期的企業，努力向外界講述新變化。
聯想的年度報告，向外界展示自己是一家負責任的企業，在環境、社會和管理方面做的事情。
比如，聯想集團用近三分之一的篇幅，講述自己如何成爲一家低碳環保的企業：使用可再生塑料及環保材料，不使用聚苯乙烯包裝，而是使用紙漿、纖維及低密度聚苯乙烯壓膜；團隊對ThinkPad X12的包裝紙進行改造，每個包裝材料減少0.6kg，此項改進減少包裝材料60公噸。
聯想的年度報告，缺少對技術趨勢地研究和判斷，通篇報告搜索不到5G、AI和雲，只有兩處提到了人工智能。報告中最智能的地方，是它規劃的公司發展願景——"智能，爲每一個可能"。聯想一如既往穩定地向外界宣告自己是一家制造企業，一家沒有掌握核心科技的電腦組裝廠。
它很符合聯想在當下輿論中的形象，一家按照自己節奏做事情的老牌企業。
在互聯網大廠罹患"員工35歲退休癌"的當下，聯想樂於公佈自己的中生代力量：30歲到50歲的員工，佔據聯想員工總數的73%。
在互聯網大廠取消年會，減少加班費用的時候，聯想反其道而行，曾預計花費800萬元，在2022年1月21日包下北京環球影城，舉辦"新春年會"。後因爲疫情原因取消，改成3月4日的公司團建。這大概是近期聯想在社交傳播中的高光時刻。
其實，只要不談技術，不談芯片，聯想還挺像一家知名的全球化企業。
可聯想爲什麼不發展技術，不做芯片?
柳傳志說"直到2001年聯想集團的總收入也不過才192億港元，純利潤不到10.26億港元，如果聯想要拿出全年利潤纔有可能投出一條生產線的十六分之一，相信只要不是敗家子的企業家都不會這樣做，這不是愛國而是禍國。不但聯想不會這樣做，同樣紫光、同方以及全世界的企業都不會這樣幹。"
楊元慶說"一家公司沒必要做所有的事情，所以聯想並不打算做操作系統和芯片，會做好自己的角色，與值得信任的合作伙伴合作，爲用戶提供最好的產品。"很難想象，這和說過"遲早有一天，你會把聯想看成是和蘋果具有同樣創新精神和創新能力的企業"，是同一個楊元慶。
參照同行決策，聯想的友商——惠普、戴爾和 IBM ，都沒有做芯片。要和這些競爭對手同臺競爭，聯想只需要保證成品的品質，已經能夠成爲世界PC第一的位置。
但是美國的電腦企業不會有芯片方面的顧慮，美國有英特爾、有AMD，有英偉達。美國標準普爾500指數裡，以半導體和網絡安全爲主的信息科技行業所佔的比重，遠遠高於互聯網企業。美國的科技企業，不是單薄的只講平臺經濟。
03
資本不足是聯想不做芯片的原因嗎？
要知道聯想在2004年末，發起過非常有名氣的蛇吞象的收購：以支付6.5億美元現金，價值6億美元的股票以及承擔5億美元的債務，實際交易價格17.5億美元的收購方案，收購IBM PC部門，包括IBM PC業務的採購、市場和研發，以及5年內獲得IBM的品牌使用權。
那時聯想也沒錢，可以支配的自由現金只有4億美元。爲減輕支付壓力，聯想與IBM簽訂一份有效期長達五年的策略性融資附屬協議——聯想集團再拿出1.5億美元現金回購IBM持有的聯想股份。
此外，聯想又從德克薩斯太平洋集團 、泛大西洋集團等私人投資公司融資3.5億美元，從巴黎銀行等4家銀行獲得6億美元國際貸款。最終，聯想向IBM支付8億美金以及價值4.5億美元的股票。
而且，爲了這筆收購，聯想決定戰略收縮，剝離企業服務給亞信，避免有與IBM形成業務競爭的舉動。
收購IBM是對方提出來的，柳傳志曾經說過聯想內部很反對這場收購，但是楊元慶最終說服了他。因爲當時，聯想在國內的PC業務上跟戴爾的競爭十分焦灼。聯想有本土品牌認知，戴爾有全球的供應鏈體系。
楊元慶說聯想在本土市場也要經受國際性的競爭。當時，長江商學院項兵認爲，只在中國整合資源的聯想, 根本無法和在全球整合資源的戴爾們相抗衡 ，如果還蜷縮在本土市場，將是百分之一百的死亡。
太陽底下無新事兒，同樣的競爭情節，出現在滴滴在與Uber競爭中國出行市場份額的時候。程維說Uber是條八爪魚，頭在美國總部，觸鬚遍佈全球。滴滴投資了Lyft、Ola、Grab，讓這些出行平臺，在海外市場跟Ube纏鬥。
在戴爾的進攻下，聯想在國內業務增長非常緩慢。2000年，楊元慶爲聯想集團定下了未來三年600億的目標。最終，實際結果與目標相去甚遠，聯想2003年的營業總額是202.3億港元(約合人民幣約214億元)。
聯想需要通過收購帶來新的增長，另外跨國收購也符合當時的外部情緒。
2001年，中國加入WTO，企業界紛紛討論入世帶來的機遇，討論全球化，像是" 全球化與中國企業的個性 " 、 " 全球化時代的中國式商業倫理 " ，或者是組織中國企業家去美國遊學。
歷史的年輪，記錄了中國公司對成爲全球化企業的渴望。
這筆收購爲聯想帶來了巨大的聲望，也消耗聯想爲數不多的利潤儲備。
製造業是一個毛巾擰水的行業，成本要一滴一滴擰出來。柳傳志曾說過，聯想控股利潤高，但是利潤率低，因爲聯想集團並表進來，營收高、利潤低，降低了整體的利潤率。
他也說過聯想控股爲什麼一定要多元化："聯想集團併購IBM PC業務的時候，誰都知道風險太大，如果聯想控股的股東包括退休的員工都指望聯想集團，下併購的決心就更困難。當控股有了其它業務板塊，有了新的利潤生長點，聯想集團就可以根據自身的情況放手一搏。"
柳傳志的這段話，似乎說明聯想的多元化之路是"向上管理"，對股東和員工尋求利益，而不是爲了形成資本積累，幫助聯想集團發展技術。
聯想不能做芯片的事情，變成了"蛋雞之爭"，因爲製造業利潤低，聯想沒有錢，所以不能生產芯片。又因爲聯想沒有核心技術，一直做組裝，所以利潤低，沒有資本積累。
同樣是子公司和母公司之間的品牌和多元化發展的關聯，楊元慶不會比董明珠更委屈，因爲聯想的電腦業務不太賺錢。可是，董明珠帶領的格力電器，給母公司格力集團可是發過不少分紅的。而且，還要接受母公司一度使用格力品牌，去做質量一般般的小家電業務，房地產業務，甚至是決定將格力電器賣給外國公司。
不過，董明珠生性倔強，愛告狀。她曾經以"破壞實業的罪人"說辭，引發監管關注，逼退寶能系的姚振華舉牌格力。也有過囑咐員工堵門，拒絕外國競購公司進入格力的壯舉。以及提出要用500億元"死磕"芯片，驚呆一批小股東的"董言董語"。
格力有膽量造芯片，是不是說明賣空調比賣電腦賺錢？
華爲同樣沒有走過資本運作這條路，但是面向企業業務和個人業務，兩種模式的毛利率是不一樣的。華爲做手機業務，也是虧損多年。
2017年的全球消費電子展（CES）上，華爲消費者BG業務的CEO餘承東就對媒體說過，"任總（任正非）批評我們盈利能力還是不足，利潤增長太慢，太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了爲渠道商打工的了"。
並不是每家個人消費品牌，都能成爲蘋果，有足夠高的品牌溢價。對於很多品牌來說，沒有利潤的積累和資本增值，沒有母公司"愛的供養"，自然是發展不起來。
04
聯想的多元化業務佈局，第一步來自分拆。
2000年，柳傳志策劃兩起運作，一是把聯想管理層在聯想35%的分紅變成股權，一是讓聯想業務分道揚鑣，電腦業務分給楊元慶，分銷業務分給郭爲，後者不能再使用聯想品牌，改名爲神州數碼。柳傳志連揮兩刀，一刀下去是產權，一刀下去是接班人。
當時，有媒體將在聯想工作13年，換過11個崗位，一直擔任救火隊長角色，還創造出"人類失去聯想，世界將會怎樣"廣告語的郭爲，形容爲"聯想棄兒"。但是，從股權運作上，郭爲帶領的神州數碼"明分暗升"——從聯想集團的子公司，成爲聯想控股的子公司。
拆分前，聯想集團100%控股神州數碼，分拆之後，神州數碼是聯想控股57%，其他持股者43%。也就是說，楊元慶領導的聯想集團和郭爲領導的神州數碼，從之前的母公司和子公司的關係，變成了平級——都是母公司聯想控股旗下的企業。這份股權轉換的流程設計者是朱立南，後任聯想投資總經理，聯想控股的董事長。
柳傳志的操作，被形容爲創造性地解決接班人問題。通過業務分拆，兩位候選人，都得到了獨立施展拳腳的空間。
不過，這種爲了留住兩個人而打散一家公司的做法，在大型企業管理中，很罕見。更通常的做法是選定一位接班人，其他候選人就自動離職。
2000年，GE董事長兼CEO傑克·韋爾奇爲自己選定了接班人傑夫·伊梅爾特，另外兩位競聘者，羅伯特·納德利和詹姆斯·麥克納尼則離開GE。2001年，韋爾奇退休，伊梅爾特正式接班。
商業競爭慣講輸贏，鮮有情感。上世紀90年代期間，擔任迪士尼CEO和董事長的艾斯納，曾找來自己近30年的好友奧維茨，出任公司總裁。但是不到一年半的時間，奧維茨被趕出了迪士尼，失去工作，也失去朋友。
但是在聯想，少有這種"取一舍一"的抉擇時刻。
分拆之後，初掌帥印的楊元慶，爲聯想集團定下了未來三年600億的目標。最終連一半都沒有完成，但楊元慶並沒有被董事會遺棄，依舊出任聯想集團的CEO。這不太符合現在企業制度中對CEO的問責制。
聯想集團的歷史中，因爲業績問題而被董事會問責的CEO是阿梅里奧，他是聯想收購IBM之後的第二任CEO，從戴爾來到聯想，2019年初離任。
在聯想集團對外的傳播體系中，阿梅里奧的問題在於職業經理人的短視，在乎短期業績，注重併購之前IBM的大客戶業務，而對PC在個人消費領域的崛起視而不見，導致金融危機爆發後，聯想的業務虧損。
柳傳志說他最擅長的是妥協。處理阿梅里奧的過程，就體現了他的"妥協"藝術。
美國董事會裡，CEO具有很強的話語權， 在中國，董事長有很強的話語權，CEO更像是職業經理人的形態。在聯想，楊元慶經常衝在前面，看起來像實際的CEO ，而且對阿梅里奧的許多決定不滿意。
柳傳志勸楊元慶要忍耐，他告誡楊，CEO 的業務決策並沒有馬上出問題，而且在金融危機前表現得還不錯，我們看清楚，但是國際董事沒有看到。這種時候就不堅決不要沾手業務，讓董事會去了解情況，他們發現他不行，一定會撤換，但一糾纏進業務，就說不清了。
此處充滿了柳氏中庸哲學。
柳傳志一生最決絕的決定，可能分給了兩個人：倪光南和孫宏斌。
倪光南曾在1994年4月23日的總裁室會議上將構建"中國芯"的"上海計劃"，向柳傳志和曾茂朝報告，當日的會議記錄寫有"柳傳志等同志表示贊同"一句。
隨後，頭腦冷靜下來的柳傳志，仔細計算芯片的投資，又估量市場銷售的前景，發現造芯片是"賠本賺吆喝"的事情。他回覆了新的意見，造芯片要優先服務於銷售、引進最先進的技術，有充足的人才儲備，以上條件具備的情況下，可以做。
而當時這些條件都不具備，這是柳傳志第一次向倪光南說"不"。
孫宏斌同楊元慶、郭爲一樣是1988年校招進入聯想，曾擔任企業部負責人。在柳傳志去香港創辦香港聯想期間，掌管北京聯想的業務。後來被柳傳志以"結黨營私，分裂聯想"的理由，送進監獄。
即便有這樣的情節，孫宏斌出獄後，柳傳志跟他說，"我沒有說過誰是我的朋友，但你可以說是我的朋友"。
柳傳志的管理哲學和人格魅力，早期幫助聯想留住過人才。像楊元慶和郭爲，都有過出國留學的打算，都被柳傳志留下來，幫助聯想拓展業務。
但是，柳傳志雨露均沾，因人設"崗"的習慣，也讓聯想後期的發展，缺少聚焦的主業，在PC之外，缺少第二增長點。
05
聯想的投資業務是柳傳志一手操辦起來的。
2000年分拆完成後，留在控股公司總部的朱立南，收到了楊元慶和郭爲向他發出的職位邀請。但是在分拆過程中, 朱立南就向柳傳志提出聯想有沒有 " 再開一塊"的可能性，柳傳志綜合各種因素考慮，最終答應了朱立南 " 那我們再開一塊吧 "。
隨後的事實是聯想分拆結束。一個月後，聯想投資宣告正式運營，定位於對中小科技企業進行風險投資。
柳傳志也有了新的戰場，從實業到資本，工作重心有了改變。
2001年，他跟公司的公關部說明，不會在IT講臺上去講涉及IT發展的事情。要把更多精力放在企業管理和投資上。聯想將來做控股投資公司，以產業報國爲己任。
次年，在聯想做了一年顧問，爲聯想集團的國際化及資本運作出謀劃策的趙令歡，打算在國內做併購投資。而"十六大"後，柳傳志看到了國企改制的機會，也想參與，聯想投資總裁朱立南推薦了趙令歡。
後者創辦了弘毅資本基金，第一期的出資人只有聯想。弘毅兩個字，也與柳傳志有關，出自柳辦公室牆上掛的書法，典出《論語》，"士不可以不弘毅，任重而道遠"。
聯想的整體發展脈絡是因人設崗。被柳傳志相中的人，都會分得一塊兒業務。比如聯想控股持股的佳沃集團，是前聯想中國區總裁陳紹鵬創辦的，他曾經替聯想掌管供應鏈業務。在阿梅里奧出任CEO的時候，多位中國高管被邊緣化，陳紹鵬是其中之一。也是這時，他從聯想集團去往聯想控股做投資，後來創辦了農產品品牌佳沃集團。
每個人都掌管一塊兒業務，可以獨立決策，獨立調配資源，這被認爲是楊元慶當年在聯想內部，孵化出PC業務的關鍵。但是平均使力，獨立發展，也讓聯想除了柳傳志之外，缺少能從整體上掌管聯想旗下所有業務的人。
聯想的"繼承人"太多了，有一個合適的人才，就爲其開闢一塊地方。這也令一段時期內，外界紛紛猜測聯想的接班人會是誰？
猜測集中在2009年9月8日，當日，聯想控股召開了一場媒體溝通會，向外界詳細解釋，聯想成立以來最重要的一次股權變更。
就在前一天，盧志強領導的泛海集團，成爲唯一符合條件的受讓方，以27.55億元的掛牌價，從中國科學院國有資產經營有限責任公司手中，接過聯想控股29%股權，成爲第三大股東。
自此，聯想控股的國有股權比例由65％減至36％，摘掉了"國字帽"，成爲民營企業。
外界對這場股權變更有很多疑問。《南方週末》一位記者提問，爲什麼聯想控股以100億元的估值賣給泛海？按照聯想控股最核心的資產——PC業務爲主的聯想集團，市值大約是300億元，聯想控股持股40%，算下來，僅聯想集團的價值就已經是120億元。
而聯想控股是聯想在PC業務之外，發展多元化業務的商業主體，包括投資、地產等業務，總資產會高於120億元，爲什麼賣給泛海的價格是按照100元的估值計算？
記者獨自發表一通計算，言下之意便是：聯想是不是賣低了。柳傳志的回答是，市值是會高低變化的，所以評估所沒有按照市值作爲標準。
此番回答，可能影響到一位"爲自己代言"的創業者——陳歐，2016年聚美優品發佈私有化邀約，以每股ADS7美元的價格私有化，比10日均價高出27%，但是不及兩年前上市發行價的三分之一。陳歐說私有化是因爲公司股價被低估，可聚美董事會出具的私有化價格也不高啊。
再回到溝通會當天，聯想控股各業務線的負責人都有參加，掌管聯想投資的朱立南、聯想直投的吳亦兵、弘毅投資的趙令歡、融科智地的陳國棟，他們是聯想控股的高管。以及子公司聯想集團CEO楊元慶和神州數碼董事長兼CEO郭爲。（注：兩位均爲各自公司高管代表發言）
他們均向外界闡釋各業務線取得的結果。柳傳志培養的管理層齊聚，記者的關注焦點，轉向了柳傳志的接班人是誰？當天至少有10個問題，是關於柳傳志的接班人。沒有明確答案，結果卻又顯而易見，朱立南是唯一進入股轉後的新董事會的聯想高管。
幾乎從這一刻開始，聯想集團和聯想控股，不會是一個人掌握的事實，便浮現出來。聯想再也不會出現像柳傳志那般能夠統領整體業務的人。
楊元慶拿走了聯想的品牌和光環，卻因電腦業務利潤低，多項國際併購業務消耗了利潤儲備。其帶領的聯想集團，資產負債率，常年接近爲90%。
朱立南忙着幫聯想控股做資本積累，業務擴張、收縮、出售，幾經折騰，聯想控股最賺錢的業務是互聯網金融。
至此，中國科技企業發展道路上慣用的方法論：先滿足需求，再積累資本，最後發展技術的業務閉環，在聯想再也無法成型。
強人退休，各自爲戰。