業之峰張鈞：開啓家裝“油改電”時代

編者按：大力推進現代化產業體系建設，加快發展新質生產力”被列爲2024年政府工作首要任務。爲了發掘不動產行業產業鏈中新質生產力標杆樣本，引領行業健康成長，樂居財經特別推出“新質品牌訪談錄”系列，與企業高管面對面，探尋企業增長的新思路、新戰略和新模式。本期【見地】對話嘉賓：業之峰裝飾集團董事長兼總裁張鈞。

撰文/樂居財經 張丹

只有最堅定的舵手，才能懂得，疾風猛浪裡的航船應該駛向何處。

業之峰的掌舵者張鈞，時隔9個月，再度出山，兼任總裁一職。

“悟覺達人”是張鈞的微信名，他喜歡思考，也愛自省。有時候一件尋常小事也能悟出深刻的道理，敏銳的洞察力和高效的執行力是他帶着業之峰走到現在的法寶，這些高峰低谷、大風大浪的經歷，也被寫在了掌舵者張鈞的航海日誌上。翻看以往，脈絡清晰且剛勁有力，這一次復出，又將會在日誌上再添一筆。

跟第一次復出不同，這一次，張鈞帶着變革的決心來的，縮表、穿透、去中間化、做用戶價值，一個個關鍵詞就能看出，這次要準備大刀闊斧地改。他考慮了當下，也籌謀了未來，這一次他要的不是業之峰單純的數字增長，他要的是激活業之峰的新生命。

這一次，他做好了3-5年的準備，他想優雅地完成當初自己定下的承諾：做家居行業的持續領跑者。沒有第一次復出時的信誓旦旦，但卻足夠雲淡風輕。“迴歸初心，做受人尊敬的企業，有點‘綿’，但裡面藏着‘針’。”

變革纔有出路

“亂世用重典”再度出山的張鈞，所面臨的環境雖不能以“亂世”來類比，但說“危局”並不爲過。

業之峰是張鈞一手拉扯大的，從小門臉到知名家裝品牌，有過起伏也經歷過波折，是在大風大浪裡闖蕩出來的倖存者，不過，這一次有點不一樣。張鈞毫不避諱地說，業之峰歷史上從來沒有的一個大挑戰已經來臨了，如果不變革解決危機，將來會遇到更大的挑戰。

業之峰現在還是微增長，但張鈞卻在思考“如果繼續這樣，業之峰還能活多久？微軟到死亡就18個月，那業之峰呢？”趁着還有些老錢和餘糧，得快速找到業之峰的新生存通道。

機會不等人，錯過了這班車，再追趕，風景已不同，所以這個時候，在業之峰擁有絕對決策權和話語權的張鈞站出來了，只爲一個：高效率。

卸下總裁職務9個月，張鈞再次用上了這個身份，在董事長之外又添了一個擔子。總裁這個職務，對於早年間就心生退休之意的張鈞來說，是重擔，也是犧牲。放棄原本已經規劃好的“退休生活”，張鈞反而很從容，用他的話說：找到了剛創業時的快樂。

第二次復出，張鈞帶着大變革的決心來的。“必須變革才能走出來。”怎麼變，要從哪裡開始變，一次油車換電車的經歷，讓張鈞悟出了變革思路。

他賣了用了很久的油車，換了輛電車，花了比原來少了兩三倍的價格，體驗感卻非常好，智能、交互、節能、省錢、人性化等等，這讓張鈞明白了，老牌家裝企業就很像是油車，新冒頭或者做整裝的新勢力公司就像是電車，買油車關注品牌是第一位，而到了電車，性價比排在品牌前面。在用戶關注點已經發生改變的情況下，還堅持原來的產品思路，註定是會流失用戶的。

遵循用戶需求，做用戶價值，這是張鈞變革的底層邏輯。在經濟大環境偏弱，新房和老房交易減少，消費降級等多重因素影響下，家裝市場遇到了“客單數量減少，客單價降低”的雙殺局面，消費者所需要的產品是什麼樣的？張鈞總結爲兩個字：確切。

和電車的體驗思路一樣，要確定的價格，確定的產品，確定的服務，確定的工期。業之峰的變革就是圍繞“確切”而做的穿透，張鈞利劍出鞘要“革三個命”：包工頭、經銷商、中間費用。簡單來說，去中間化，做買手製，讓所有冗雜的費用都消失，把省下的這些用在消費者身上，以高性價比的服務讓消費者受益，而這也就變成了企業的競爭力。“消費者受益了，他一定會用腳投票。”

張鈞這次變革要有十幾個動作，產品是其中之一。提升運營效率不算什麼新鮮話題，但隨着環境的變化，整套方法體系亟須迭代更新，以往的傳統思維模式需要被打破甚至被顛覆。

業之峰的組織架構調整、線下門店的戰略收縮、引流轉化、用戶探查等多方面都會有動作。其中，組織架構變革已經開始，三個大中心分工合作齊聚發力，一個是營銷引流中心（佔40%的重要性），一個是大產品中心，（佔30%的重要性），大交付中心（佔30%的重要性），分別由三個人來管。用張鈞的話說就是：思路清晰，節奏明確，沒有廢話就是幹！

無整裝不裝修

兩次復出，身處的環境已是大變，張鈞也有些不一樣的心得體會。

第一復出，張鈞說“無整裝不增長”，這一次復出，張鈞說“無整裝不裝修”，兩字之差，意義大不同。

“第一次復出是在2020年底，當時市場還算是挺好的，消費信心也還可以，只是期間有遇到疫情需要調整，對於裝修行業有影響但並不是很大。”張鈞解釋道，疫情原因社區封閉，裝修需求暫時擱置或者說暫時抑制，等到解封之後需求快速釋放出來，所以當時我的決策是與時俱進積極佈局，也就有了“一個擁抱四個超級”的打法。

這樣以猛攻爲主的打法，給業之峰帶到了新的增長高度。2021年業之峰營業額接近50億,年增長率超過了30%，北京單城市產值超過20億。

“第二次復出，情況更危急。”張鈞繼續說道，這種危急不是我一家，而是全行業，所以我這次要將定位和優勢、劣勢進行重新梳理，重新打造業之峰的競爭力。

如果說在之前，不做整裝是增長少或者不增長，那麼現在，不做整裝就很難生存了。“無整裝不裝修”是張鈞對裝修業態的思考，也是對他個人的鞭策。他說，原來我們還留着個性化，現在必須以整裝化的思維去銷售。

所謂整裝化就是確定的價格，或者是同樣的價格包的更多，總而言之，就是要給消費者提供一個確切的東西，這背後的邏輯一定是去中間化、買手製，然後倒逼供應鏈進行高效整合。

“不做整裝很難活下去，因爲這個時代已經不允許‘價格高、產品不明確、體驗不好’的產品存在。”基於整裝化思維，業之峰推出了“6 4 N”的產品服務包。

6是指六大品類，分別爲牆、地、磚、潔具、地板、門、吊頂、櫥櫃，實現全自營、全採購；4是四大自營，是指定製自營、門窗自營、傢俱自營、機電自營；N是多個服務包，拆除包、修復包等，窗戶、暖氣、防盜門等各種產品會以包的形式銷售，真正穿透、打通一體化，把買手製進行到底。

圍繞這個方向，業之峰進行積極改進，而這裡面可以做的事有很多。上任總裁這段時間，張鈞基本沒有過休息，中秋假期難得休息一天，全天還被工作會議佔滿了。“一天開了5個視頻會議，你就能知道現在我們的節奏有多快，要忙的事情有多少了。”

“把胃縮小”

不像第一次復出的高歌猛進，這一次張鈞採取了完全相反的戰略，要把胃縮小。

“中國經濟快速增長了40年，現在進入平臺期，在之前的高紅利時期，我們的胃都給撐大了。”張鈞解釋道，今年中國經濟確實遭到了很大的挑戰，這時候我們要做的是依勢而動，敬畏市場，把胃縮小，不是什麼都想做，什麼都要做，而是要集中資源做最有利的事，就是走高質量發展之路。

發展新質生產力是高質量發展的內在要求，張鈞雖然沒有說新質生產力，但這次出山，步步出招都是在重構生產力，圍繞坪效、費效、人效做資源整合和調配。“我們會關掉一批效率低的門店，一些區域的大店也會關閉。”

把胃縮小是敬畏市場，是遵循市場發展規律的順勢而爲。“審時度勢，不跟趨勢對抗。”在張鈞看來，關是爲了優化，是握緊拳頭蓄力等待下一次出拳的良機。

集中有限資源辦大事，張鈞在走一條實用主義路線，現在考慮投入時，他經常會問自己一個問題：我的主流競爭對手是誰？這塊費用他有嗎？高效產出比，張鈞所做的一切舉措就是要把這塊做到最大化。“我們每一單現在要下降2萬到3萬。”“性價比上來了，你的轉化率會非常高。”

當然了，業之峰並不是只守不攻。在守好自己優秀陣地的同時，向更能產生效益的區域進攻。張鈞透露，我們在整個的結構性上要進行系統的安排，要進行新的增長和新的攻擊，加大我們的引流能力，加大線下的新定點爆破能力，未來可能也會跟二手經紀公司進行戰略合作，甚至於有可能還要進行開放性合作。

張弛有度，攻守有道。說起業之峰未來的動作，張鈞越說越興奮：未來會有很多大動作，等着看吧。那種成竹在胸的自信，那種運籌帷幄的淡定，從張鈞的言辭和舉手投足之間看不出半點的愁雲。

看懂問題了，怎麼走就很明確了，一定要高質量發展。高質量發展，張鈞在訪談中提了很多次，他在兩年前就已經說過，而且還留下了張鈞獨創的金句語錄。現在看來一點也不過時，甚至更爲醍醐灌頂。他說：“我們要重新審視組織架構和流程，降本增效，重構我們的平衡點，降低甚至於大幅降低成本，使得我們在未來的困難形勢下，產值少增長、不增長，甚至於負增長的時候，仍然能健康從容地發展，把原來不興奮的產值，做出興奮的結果。”

最後一句尤其適用於當下，也許產值沒有多大變化，但如果能將產值的利潤翻倍，效果就大爲不同了。他補充道，“只有這樣才能夠獲得市場的認可和支持，也才能夠使得客戶獲得好的產品，員工獲得滿意的收入和成長，最終才能穿越週期，直抵未來。”

“池塘有魚”

張鈞說自己二度出山，和當時柳傳志挽救聯想的復出有些類似，當被問到決定第二次復出，有沒有想過同行怎麼看，有沒有擔心別人亂猜測業之峰，張鈞說：沒想過，也不在乎。

“今年的經濟形勢擺在那裡，是全社會都面臨的共同挑戰，不只是家居行業，也不只是業之峰。”真正給予張鈞底氣的，是業之峰多年來積澱的口碑和實力，業之峰在疫情期間都能做到不裁員、不欠薪，現在這種情況更能從容面對。

業內人給張鈞起名“小諸葛”，是因爲他點子多、策略多，這次復出的一系列舉措也能看出來，看勢讀勢順勢，見機行事。其實，張鈞還有一個外號“大心臟”，他拿過兩次橋牌世界級冠軍，他自謙道：我的水平沒達到專業選手的高度，但在比賽中遇強則強，我堅持住了。

再度出山，張鈞選擇把橋牌完全放了，一門心思扎到家裝這邊，被逼到牆角了，張鈞反而爆發出了不可思議的能量。正所謂，置之死地而後生。

在家居行業大喊遇到了前所未有的挑戰，張鈞展現了他的大心臟，越艱難越向前，整個人都很亢奮。“形勢不好，反而要做的事有很多。”張鈞每天工作都排得很滿，見完供應商，見區域分總，定完策略，盯執行，他說，自己現在屏蔽外界干擾，靜下心來專注地做一件事，就是做用戶價值。

“我對家裝市場未來很有信心。”這也是張鈞淡定從容的一個原因，危中有機，家裝行業在加速洗牌，明年北京或許就剩下三五家家裝公司，公司淘汰了，裝修需求並沒有隨之淘汰，那這部分就變成了新機會。此外，家裝市場的佔有率很低，這意味着還有很大的增長空間。

“關鍵是池塘裡有魚，就是看你如何捕魚了。”業之峰新戰略實施不到一個月，已經初見成效，張鈞說，前幾天有區域總給他彙報，簽單量有增長。未至豐收期已見冒頭的麥穗，新生所帶來的喜悅在張鈞的臉上能看到，重拾初創業時的激情，未來的業之峰不可估量，冬日將盡，春日可期。