英特爾訪問華爲，副總裁魏德生驚歎：研發員工居然比英特爾還多！
作者 | 風起堂主人來源 | 風起堂觀察（funqitun)投稿 | funqitown（微信）
01
英特爾副總裁的驚歎！
2001年，英特爾執行副總裁魏德生訪問華爲。
這一年，華爲員工人數突破20000人，銷售額255億元，其中海外3.3億美元。
在和華爲高管的會談中，當聽說華爲的研發人員超過10000人的時候，魏德生大吃一驚：英特爾是一家視技術爲生命的公司，但華爲的研發人員居然比英特爾還多！
其實，華爲不僅投入研發的人員多，資金上也更是捨得。
華爲在1998年定稿的《華爲基本法》中就有一項明確規定，華爲堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發。
從華爲歷年來的數據來看，華爲在這一點上遠遠超標完成了，不僅投入費用遠超銷售收入的10%，研發人員的比例也一直保持在員工總數的40%以上。
所以，英特爾總裁感嘆華爲研發人數超過英特爾的這一幕，其實在華爲人看來，已經“領先”很多年了。
但這個看似光鮮數字的背後，卻並不值得驕傲。
任正非到美國走了一圈才發現，華爲的研發效率與國際水平還差距太遠：華爲如此高的資金投入、人員投入，但研發投資的效益僅僅只有IBM的1/6 ！
很顯然，技術研發靠“人海戰術”一定是無法長遠的，不僅造成鉅額資金浪費，更嚴重的還會出現研發導向問題。
02
任正非拒絕換回故障設備：我要讓他們痛一痛！
華爲在早期爭搶市場的過程中，一度奉行機會第一的戰略，有些項目在新設備、新技術還並不成熟完善的時候就緊急交付，這也導致安裝到客戶的設備剛開始問題不斷，華爲不得不長期派駐技術人員維護，直到技術成熟和設備質量更加可靠後，華爲就會把舊設備換下來，新設備換上去，以確保客戶服務品質（比如華爲2000門機和萬門機的首次開局）。
但是這一次，任正非拒絕把問題設備換回來。
1998年，華爲憑藉良好的客戶關係和價格優勢在九江本地網傳輸項目中擊敗朗訊，拿下華爲第一個城市 SDH 光纖傳輸項目。
但是，華爲剛剛慶祝拿下這個“第一”的慶功會後還沒幾個月，就在接下來的設備安裝調試過程中，出現了嚴重的問題，導致系統一直無法正常使用。
按照慣例，華爲需要用新設備把故障機器換回來。
不料，任正非這一次卻拒絕了，他咬牙堅持說："不能換。換回來研發就不會感到痛，我要讓他們痛一痛。"
於是，在這個項目中，華爲付出了鉅額賠償。
雖然有過這些慘痛的教訓，但華爲的研發部門，並沒有就此得到真正改變。
03
自我批判：華爲的“呆死料獎”
2000年，在深圳市體育館，華爲中央研究部總裁洪天峰主持了研發部自我批判大會，任正非參加並做了《爲什麼要進行自我批判》的講話。
大會主席臺上，堆滿了各種奇怪的獎牌：那些因爲研發失誤造成的廢板材等呆死物料，以及由於產品質量問題多次維修所產生的往返飛機票，被裝幀在一幅幅鏡框裡，作爲獎牌堆放在主席臺上。
會議的重點是，就是在指出很多研發人員幼稚病導致的危害後，將這些獎牌獎狀全部發放給造成失誤的研發技術人員，要求他們將這些獎牌、獎狀擺在家裡的客廳裡，時刻提醒自己，研發必須以市場爲導向。
這就是華爲各種奇葩獎狀中的“呆死料獎”！
任正非在大會上強調，企業的創新必須始終以市場爲導向，盲目創新、過度創新都不可取，技術並非越先進越好，而是必須以市場爲導向，以消費者爲目標。
04
摩托羅拉中國區總裁看到的華爲弱點
雖然華爲早期憑藉客戶關係和“羣狼”戰術、隨叫隨到的服務態度贏得了不少客戶，但是，這在摩托羅拉等大公司的眼裡，並不是華爲可以繼續成長的優勢。
時任摩托羅拉中國區總裁高瑞彬認爲，用戶總覺得華爲反應速度快，機房一有問題華爲就能派人連夜趕到並馬上調試維護，但這並不一定是好事。這樣改來改去，會導致各地版本差異越來越大，將來設備升級時很可能一團糟。現在的反應迅速是因爲市場接觸面小，將來華爲要在全球發展，這套機制還能保證華爲同樣反應迅速嗎？
事實上，華爲在引入IBM流程管理之前，已經出現了“增產不增收”的效益遞減問題。
所幸，任正非是具有戰略視野的，顯然也認識到了這些問題。
05
任正非：向IBM學習
1997年，任正非從美國考察訪問回來之後，就決定了華爲要向IBM學習，讓華爲“鳥槍換炮”。
1998年8月，華爲引入IBM流程管理的諮詢項目正式啓動，整個諮詢週期包括IPD（集成產品開發）、ISC（集成供應鏈）、IT系統重整、財務四通一等8個管理變革項目。
任正非宣佈成立變革領導小組，由孫亞芳任總指揮，從研發、市場、生產、財務等各條戰線調集300多位經驗豐富的骨幹擔任組員，全力以赴，配合IBM顧問的各項工作。
變革前，只要華爲的銷售人員瞭解到客戶需求後，一個電話打給中央研究部，只要中央研究部說可以在多長時間內做出來，銷售就可以和客戶簽單了，研發就可以憑單立項了。
但是IPD變革後，銷售反饋回來的需求要根據重要性進行排隊，在經過每月一次的集成產品開發管理團隊會議審議通過後，產品開發團隊還要經過4個以上的技術評審點，再通過兩個檢查點，最後才能通過立項。
有員工發牢騷說，“這麼一番折騰，18個月都過去了。”
可想而知，變革之初，阻力很大，很多員工不理解、不適應。
但在任正非“先僵化、後優化、再固化”原則的鐵腕推動下，華爲花了數十億元，歷時10多年，以3000人陸續離開的代價，華爲管理變革基本完成。
據華爲高管郭平書中披露，到2003年，華爲研發項目平均週期縮短了36%，產品故障率由變革5年前的10.4%下降到0.3%。
變革也給華爲的業績增長帶來了翻天覆地的變化，在2004年，華爲的銷售額就達到了驚人的462億人民幣；到2005年更是突破了667億人民幣。
正是由於華爲引入IPD等系列變革的成功，讓華爲擺脫了產品開發對個人英雄的依賴，具備了可制度性地推出有競爭力產品的能力，以及與全球領先運營商對話和交流的能力，並逐步成長爲今天全球運營商領域的領先者，在無線、光網絡、核心網等多項產品在全球排名第一。
“從泥坑裡爬起來的，就是聖人”，華爲在一次次失敗中，總結經驗教訓，進行自我批判，同時向一切先進學習，向美國學習，向IBM學習，終於成就了今天的華爲。
企業的格局，源於創始人的格局。
很多企業說學不會華爲，學不了華爲，其實，歸根結底是學不了任正非。
參考資料：
田濤著《下一個倒下的會不會是華爲》、《華爲訪談錄》、《理念·制度·人》；吳春波著《華爲沒有秘密》；吳建國 冀勇慶 《華爲的世界》（本文案例出處） 。
注：本號所引述事例均有公開出版物或公開視頻、媒體資料出處，並已註明來源，版權歸原出處所有（如有侵權，請聯繫，本號會第一時間刪除處理）。