原報道 | 印力去哪兒？
觀點網 “我們的資源沒法做到全部業務都能照顧好，所以這時候必須要做取捨。”
在前不久召開的萬科2023年度股東大會上，鬱亮宣佈，萬科將退出其它業務，聚焦綜合住區開發、物業管理、租賃住宅三大主業。
觀點新媒體瞭解到，在萬科的體系內，其多元業務包括房地產開發、物業服務、租賃住宅、海外、酒店度假、食品、物流倉儲、商業開發運營。
爲什麼是“三大主業”？
實際上，經歷了二十餘年的發展，住宅開發業務雖進入了深度的調整階段，但萬科開發主業的規模優勢仍在，聚焦這一業務，仍舊大有可爲。
其次，物業服務方面，近幾年仍舊持續保持着增長的態勢，且萬物雲已經完成上市，對企業而言同樣是其優勢所在。
至於租賃住宅方面，目前萬科泊寓雖未上市，但該項業務已經實現了整體的盈利，且萬科方面正在推進保租房REITs的申報工作，更重要的是，在政策紅利與市場熱度之下，住房租賃行業面臨着較大的發展機遇。
此前，深鐵集團董事長辛傑亦強調，萬科主業未來聚焦三個方向，這些是萬科的強項。
那麼，三大主業之外，萬科曾經寄予厚望的商業開發運營業務，又將何去何從？此外，作爲萬科旗下的商業運營平臺，印力又要去哪兒？
ONE
來時路，亦是歸去途。
對於商業業務及印力的未來規劃，熟悉該公司的相關人士提到，目前暫未有內部消息傳出。
不過，有市場人士則認爲，不排除再度出售的可能。
印力集團成立於2003年，其前身爲深國投商置（2015年更名爲印力集團）。在萬科收購之前，印力接連與沃爾瑪、摩根士丹利、凱德、西蒙等資本大鱷合作，以小股操盤的方式，探索出其獨有的“開發+商業+金融”的運作模式。
憑藉多方合作，印力實現了快速的發展，在2006年，其運營管理的項目超過60個，規模直逼萬達廣場。
隨後，受全球金融危機影響，印力接連迎來了幾次易主，其中，2009年初，印力低調易主，成爲華潤系新成員；2012年，深圳市龍柏宏易資本集團旗下的龍柏商置基金接手50%股權；一年以後，黑石購入其40%股權，成爲戰略投資者。
接連幾次的流轉，讓印力成功接軌龍柏、黑石等平臺，企業的資本通道正式被打通。
許是看中了印力的商管能力，許是看中了印力的資本基因，2016年，萬科將這一平臺正式收歸麾下。
“但收購多年，印力始終沒有並表，在萬科的報表上屬於長期股權投資”，上述市場人士認爲，“退出是股權投資的終極目標。”
回看印力來時路，無論是多方流轉的歷史，還是印力之於萬科的關係，其歸去途均不排除被出售的可能。
更重要的是，在收購回來的八年時間裡，印力始終還未能發揮其真正的實力，實現做大做強。
實際上，一直以來，在萬科的體系內，商業業務始終被分作“兩大派系”。其一，印力集團；其二，則是萬科各個城市公司下轄的商業事業部。
前者主要運營管理“印象”系列的城市購物中心；而後者，則是自主運營管理一站式購物中心萬科廣場，以及大量的社區商業項目，這些項目主要是前期拿地投資搭配而來的資產。
在外界看來，萬科體系內持有大量的商業業務，但是印力與各個區域事業部之間協同不足，始終難以形成合力，最終導致萬科商業、印力集團的業績多年無法達到預期。
“這麼多年，萬科始終沒有明確旗下商業地產的發展規劃，印力的定位一直比較尷尬”，也因此，有市場觀點認爲，這或是印力未來可能被擺上貨架的最重要因素。
的確，相較於花費大量的人力、物力、財力去推動商業業務的整合及發展，在這個艱難時期，將定位始終不明晰的印力打包出售，或許能夠讓萬科集中資源發展優勢業務，更能爲企業回籠大筆資金。
此前，在股東大會上，鬱亮亦特別點出，我們將退出其它業務，清理和轉讓非主業的財務投資，大力度地通過大宗交易和REITs，把我們的商業辦公資產，通過這種方式轉讓出去。
而今年年初，萬科以23.84億元出售旗下運營最爲優質的七寶萬科廣場50%股權，以及近期以22億掛牌深圳灣超總項目，這些都被看作是萬科放棄商業業務的前兆。
TWO
打包出售或許是一勞永逸的方法，但對於印力未來的猜想，市場也有不同的看法。
有觀點認爲，萬科至今並未並表印力，這一平臺仍舊遊離在上市公司之外，未來可能通過資管的方式，接盤萬科旗下的其他商業業務，打造成一個獨立的實體。
也就是說，萬科不是不做商業地產，僅僅是上市平臺不再涉足商業，而非並表的印力集團，則順理成章的成爲其接盤與輸血商業地產的重要平臺。
此類猜想或許可以從三個方面來證實。
其一，當年萬科在收購印力之時，恰逢“寶萬之爭”最爲膠着的時刻，在股權之爭的大背景下，收購印力集團一度被外界解讀爲萬科的“B計劃”，其意爲管理團隊預留退路。
如今，“寶萬之爭”雖已成過去式，但在房地產下行週期當中，萬科同樣面臨較大的壓力，而非並表的印力集團，在新的時期，同樣能夠扮演 “獨立平臺”的角色。
其二，萬科收購印力的“初心”，便是將商業資產裝入投資基金平臺，並通過印力的運營管理、資本運作實現升級和退出。
對比萬科體系內涉足商業業務的兩大平臺當中，印力集團的資管基因更加濃厚。
據瞭解，早在2017年，萬科就曾聯合其他合作方共同組建兩支專業的商業地產投資基金，出資比例39%撬動129億元，並投資萬科所持有的42個商業地產項目，爲資產證券化預留通道。
顯然，在收購印力之後，萬科多次試圖通過資管的邏輯來運營商業地產，不過，因內部組織架構及歷史遺留問題，始終難以達到預期。
而在此次“瘦身計劃”當中，萬科提到，將通過大宗交易和REITs，把商業辦公資產轉讓出去。
而萬科並未明確表示轉讓包括購物中心在內的零售商業資產，則可以由印力這一重要的商業地產經營管理平臺，通過資產證券化的方式，將萬科旗下商業資產接納麾下。
更重要的是，前不久，印力消費REIT正式在深交所上市，首發底層資產爲杭州西溪印象城。
而此次成功發行消費REIT過後，印力仍能夠通過擴募等方式，不斷將成熟的資產裝入其中，而從萬科上市平臺剝離而來的商業資產，亦能進一步裝入公募REITs當中。
其三，萬科一直以來有意整合旗下商業業務。
自2016年收購印力集團之後，萬科便陸陸續續進行了多次的整合。
其中，2021年6月，鬱亮的左膀右臂王海武空降印力集團，出任總裁一職，對於這一人員的調整，市場普遍觀點認爲，萬科要加速整合區域事業部及印力集團。
隨後，2022年，萬科的49個自主開發項目交予印力集團管理，總體量達200萬平方米；2024年年初，萬科成立全新的商業事業部，將商業版塊提到了與開發業務和獨立上市的物業板塊同等地位，同時任命孫嘉作爲商業BG的操盤手。
從人員、業務到架構，接連的調整無不彰顯企業整合商業業務的決心，而此次上市平臺宣佈聚焦的三大業務當中，商業地產雖不在其中，但不排除印力將作爲一個獨立平臺繼續生存與發展。
通過印力，不僅能夠實現萬科商業資產的投融管退閉環，實現商業業務的資管運作，更能進一步擴充印力的資產管理規模，對於萬科這一上市平臺而言，同樣能夠達到剝離資產回籠資金的目的，或許是一舉多得的方式。
THREE
從印力集團自身的發展角度來看，全盤接收萬科各個區域事業部的商業資產或許並不可取，如若印力要作爲獨立實體繼續發展，其最優解或許是有選擇性的接盤萬科旗下商業項目。
畢竟，印力集團本身存在大量的低能級商業資產，而萬科各個區域公司下轄商業項目當中，運營效益拔尖的屈指而數，如若簡單粗暴的進行“1+1”的算術題，其得出的結果或許並不能等於2。
據瞭解，早在2018年，爲推動印力集團的單獨上市，彼時，印力聯合Triwater基金斥資84億元收購凱德20家購物中心。
而這些購物中心，僅有凱德MALL·翠微路項目位於一線城市北京，另有六個項目位於新一線城市，如東莞、佛山、鄭州、重慶、成都等地區，剩餘項目大多位於三四線城市。
從當地媒體公佈的項目客流量、年收入，以及第三方平臺披露的用戶評論來看，受區位因素、項目體量及周邊競品影響，上述收購的20個項目，整體運營效益及市場評分並不算高。
除此之外，2022年，萬科商業將49個項目委託給印力管理，但這類項目並不包含上海、深圳等核心區域的項目，能爲印力帶來的業績貢獻同樣微乎其微。
大量低能級項目的拉扯下，印力集團即便運營管理的規模在同行當中拔得頭籌，但公司的業績始終難以拔尖。
數據顯示，截至2023年年末，印力合計開業74個商業項目（不含輕資產輸出管理項目），建築面積714萬平方米；規劃中和在建商業建築面積爲71萬平方米。
如若加上輕資產項目，從該公司官網數據提到，印力旗下運營管理項目超164個，遍佈全國53個城市，資產規模近1000億元，管理面積近1200萬平方米。
但同年年末，印力管理的商業項目營業收入57億元。
對比同行數據發現，已開業161座吾悅廣場的新城控股，於2023年實現商業運營總收入113.24億元，幾乎達到印力集團收入的兩倍。
而在管規模不及印力集團的華潤置地，在去年全年卻實現購物中心營收178.5億元，是印力的3.13倍；而龍湖集團同期實現運營業務收入129.4億元，其中商場收入佔比77.4%達到100.16億元。
換言之，按照印力集團現有路徑繼續前行，其與華潤、龍湖、新城等企業之間的差距或許會越拉越大。
那麼，我們再來看看萬科旗下的商業資產。
萬科旗下雖擁有大量的商業資產，但整體運營效益並不算高，且大量項目以社區商業等小型商場爲主。
首先，從體量來看，截至2023年年末，萬科合計開業203個商業項目（不含輕資產輸出管理項目），建築面積1158萬平方米；規劃中和在建商業建築面積爲305萬平方米。
從定位來看，但萬科城市公司下轄的商業事業部，除部分一站式購物中心萬科廣場以外，其餘打造產品大多爲社區商業，包括萬科裡、萬科紅、萬科2049、萬科生活廣場等。
從經營效益來看，雖2023年財報當中萬科並未披露運營管理的前十大商業項目，但從去年上半年披露的數據來看，前十商場當中，僅有深圳龍崗萬科廣場爲深圳市萬科商業管理有限公司運營，其它9個商業項目均爲印力集團運營。
體量巨大，但定位較弱、運營不佳……導致其業績難以釋放。由此可以看出，從項目運營及收入的角度來看，萬科旗下商業項目的運營質素與效率並不算高。
綜合對比之下，如若未來印力集團這一平臺要作爲獨立實體真正的發展壯大，其必須接納更多的優質資產，完成對旗下低能級項目的置換，而非單單成爲萬科的接盤俠及輸血庫。
至於剩餘一些區位優勢並不算明顯、整體經營效益較差的項目，萬科可以通過大宗交易的方式完成出售，如此一來，既能實現印力的資產優化與調整，也能完成回籠資金的任務。
不過，目前，距離萬科宣佈聚焦三大主業已經過去了近十天時間，旗下商業資產將如何處置，印力集團又將去哪兒？至今仍未有定論。
整體打包出售或許是印力的未來出路之一，作爲獨立實體發展，同樣也是一種可能性，無論何去何從，萬科收購的八年亦是一段難忘的旅程，接踵而來的，同樣是充滿未知的明天。
不過，此前在接受觀點新媒體採訪時，印力集團董事長丁力業就曾提到，“不確定因素可能有很多，但我們首要的事情是把當下的工作做好，不負今日。”