智慧經營／普生公司總經理林孟德 三招打造生技長青樹

普生公司總經理林孟德。記者謝柏宏／攝影

精準醫療大廠普生公司（4117）總經理林孟德表示，普生做爲臺灣第一代生技公司，自1984年成立至今已超過40年，普生公司在管理上正在導入美國矽谷的職場文化，要透過SOP、教育訓練、與持續溝通三種方式，員工在各自的崗位上都能擁有自主工作的精神，如此才能讓普生公司繼續成爲生技界的長青樹。

加強溝通 鼓勵積極主動

林孟德是普生公司董事長林宗慶的長子，11年前自加拿大返臺加入公司團隊，早年曾在美國念電腦工程並取得企管碩士學位，畢業後在在矽谷工作了很長的時間，回臺灣後從基層人員做起，曾參與普生公司的行銷、品管、生產、會計等不同部門的工作。六年前他擔任行銷副總時，剛好當時的總經理離職，他向父親林宗慶主動請纓擔任公司總經理。

普生公司目前連同關係企業，員工一百多人，雖然平均年齡僅有30幾歲，但是林孟德坦言，過去曾在矽谷工作多年的他，回臺灣最不習慣的是普生企業內部的溝通仍有待加強，「任何一個步驟若不講仔細的話，成果有時會跟預期的目標有很大的差別」。

林孟德說明，早年在矽谷工作時，職場文化常常是Boss提出一個需求，你就要想盡辦法達標，中間若有困難，下屬必須自己主動提問來解決，這是他當年在矽谷晶片設計或軟體開發公司擔任銷售工作時必然的工作態度。

但從林孟德加入普生公司之後，他發現不論是資深或年輕員工，也不論是普生公司自己或是臺灣其他企業，有時會感受職場上有很濃厚的「各人自掃門前雪」 心態。

由於普生公司是一家生化檢測產品開發公司，這是攸關人體健康的工作，林孟德可以理解，因爲行業的屬性，造成許多員工的心態非常保守。但他認爲這種態度是不對的，任何檢測產品若有數字的差異將造成很大影響，「並不只是0和1，對和不對的差別」。因此，如何將檢測結果進行分析、討論與優化，其實更需要員工主動積極的態度才能讓產品改進得更好。

嚴定SOP 推動教育訓練

爲了在自己的公司改善這種企業文化，林孟德擔任總經理後，首先是嚴格制定SOP，要求新進員工除了熟悉工作職掌之外，也須在圍繞工作崗位相關範圍內，主動關心其他部門或同事的工作進度；其次，持續不斷地進行教育訓練，林孟德強調，要提升普生公司員工的自主工作態度，他需要透過定期及不定期的教育訓練，包括內部會議或是外聘講師，讓各級員工及幹部累積專業知識與一流的職場精神。

最後則是日常工作上的溝通，透過不間斷的橫向交流，讓員工們都能將公司未來發展視做己任。

林孟德強調，自從自己六年前接下普生公司總經理一職後，在公司經營上先推三件事，一是提供更多國際藥廠檢測服務，二爲檢視及汰換經銷商，第三是在內部導入管理機制，如績效獎勵與KPI。尤其是第三項，普生過去太講究家人感情，員工做不好就勉勵下一年再努力就好。從林孟德上任後，這些KPI制度在他的建立下，更已陸續達到相當的水準。