智能眼鏡大戰CES：靠AI不如產品硬
(點擊收聽本期音頻）
採訪｜泓君
圖文｜一皓
編輯｜杜秀
智能硬件圈的一個殘酷真相：AI不是萬能藥。
在2025年的國際消費電子展（CES）展會上，各類智能硬件競相打出AI概念，從眼鏡到掃地機器人，似乎沒有AI就落伍了。在本期《硅谷101》中，主理人泓君與Alphaist Partners創始人陳哲探討了生成式AI對智能硬件創新的刺激到底有多大，爲什麼優秀的硬件產品不能只是依靠集成大模型API，而是更需要在用戶體驗、工程實現、供應鏈管理等維度做到極致。
來源：Casino.org
好產品的根本在於解決痛點。無論是掃地機器人的清潔能力，還是智能眼鏡的佩戴舒適度，產品首先要在基礎功能和真實的用戶場景上做到極致，而不是一味追加AI功能。
中國智能硬件廠商正在逐漸領先。以掃地機器人爲例，從導航、清潔到越障能力，中國廠商在產品創新上已經全面超越國際競爭對手，未來有望主導更多品類。
當智能硬件與手機關係過於緊密時，市場最終會被手機廠商主導。這需要創業公司謹慎進行戰略選擇：究竟是尋找獨立賽道，還是成爲手機生態的一部分？
優秀的硬件創業者需要雙重稟賦。一個成功的智能硬件創始人必須既有深刻的用戶洞察，又要具備紮實的工程能力和產品品味。
歡迎關注《硅谷101視頻號》的音頻欄目直接收聽本期播客。如果你喜歡我們的節目，更推薦大家使用音頻客戶端來收聽，《硅谷101》已覆蓋各大主流音頻平臺（渠道見文末），歡迎訂閱！
以下是部分訪談精選
01
成功的智能硬件必須先是好的消費品
泓君：今年的CES因爲有 AI 的加入，很多智能硬件產品都開始與 AI 技術結合。能不能和大家分享一下，你這是第幾次參加 CES？有看到什麼樣有趣的產品？
陳哲：今年是我第二次參加CES，24年1月份的時候第一次參加CES，覺得有很多有意思的產品，所以今年也來了第二趟。這一次深圳松山湖 XBotPark，也就是李澤湘老師的松山湖機器人基地值得關注，他們帶來了非常多的被投企業以及早期的創業公司一起參展。
這應該是今年第一次進行大規模的集體參展，這是一個非常好的信號。我們能看到是像深圳這樣的地方，因爲產業鏈和供應鏈的成熟，新一代的創業者在很多產品上展現出了層出不窮的創意和想法。有一些亮點，比如這次也來參展的 LiberLive無弦吉他。我買過那個產品，我覺得這是一個非常優秀的消費硬件產品。
它背後是否有非常先進的 AI 或者非常尖端的技術嗎？可能並沒有。但是，它確實很好地解決了一些用戶痛點，開創了一個全新的品類。這樣的產品，這樣的故事，就是 CES 的亮點。我覺得這種感受可能並不是一個技術概念能夠完全描述的。
泓君：我們前線的記者提到了很多有趣的產品，比如一個紅酒醒酒器，可以讓紅酒醒 3 到 4 個小時，並保持均勻的效果，口感和用傳統敞開式醒酒器醒出的味道是一樣的。從這個角度看，我覺得這個產品挺吸引人。但要說它和 AI 有什麼特別相關的創新，可能未必。
陳哲：對很多消費硬件來說，它確實有一定的基礎技術變量，然後由消費者的需求驅動，在具體的場景和功能上實現價值的閉環。這個驅動力不一定非得是 AI。當然，如果結合上 AI，可能會創造一些新的場景和需求，但核心還是解決關鍵的用戶痛點，這纔是最重要的。
比如一些AInative的硬件，離開 AI 就無法存在。一個很好的例子是PLAUD AI錄音筆。它能成功的原因在它有很好的工業設計，以及巧妙的使用方式——可以貼在 iPhone 後面，方便地實現 iPhone 的錄音功能。而且售價也不高，只有一百多美元。再加上它能夠通過短視頻平臺如 TikTok 直銷，這種方式具有很強的用戶打動力和說服力，可以高效推動產品的銷售。
PLAUD Note, 來源：pcdemano.com
這個產品爲什麼能夠在今天出現？我覺得更重要的原因是隨着大語言模型的成熟，以及 ChatGPT 能力的提升，打破了傳統錄音筆只能錄音和轉錄的價值。它非常重要的一點在於，通過連接 OpenAI 的 API，它可以實現錄音內容的摘要。
我覺得，有總結和沒有總結，對於這個產品來說是完全不一樣的。在大模型出來之前，如果沒有總結能力，那它就是一個普通的錄音筆。它可能已經有了 ASR （Automatic Speech Recognition，自動語音識別）的能力，可以做轉錄，這樣的錄音筆一直很成熟，每年可能有兩三千萬臺的銷量。然而，很多人錄了一兩個小時的電話，卻不會去再去打開看了，因爲覆盤的時間太長了。
但有了整理功能後，這款產品的用戶價值就得到了極大的放大。所以，我認爲像這樣的產品實際上是真正的“沒有AI就無法成立的產品”。這樣的產品，在整個 CES 上，我們也在密切關注，就是有沒有更多類似的品類，因爲 AI 的賦能確實非常關鍵。
泓君：Plaud我也買了。我是錄音筆的深度使用者，也測試了市場的總結類工具、數據類工具，包括語音轉文字的字幕類工具。但我買完Plaud以後我又用回了我十年前買的一支錄音筆，你知道原因是什麼嗎？
陳哲：是收音的效果不好嗎？
泓君：不是，是因爲我每次用它，它都沒電了。關鍵時刻你拿起要錄音發現沒電，那還不如我的一個沒有任何AI工具的產品，我帶着放在包裡可能好幾個月都不用換電池。
陳哲：這是一個很好的洞察，電量對於這種產品來說是非常關鍵的。所以它首先是一個消費品，然後纔是一個智能設備。
泓君：在你看到了 CES在一個場內同時匯聚了這麼多公司的時候，你有從你看到的產品中獲得什麼啓發嗎？
陳哲：我覺得有兩點是這次 CES 下來會讓我持續思考的問題。
一個是 AI 變成了所有智能硬件、智能機型產品的共有主題。如何利用好 AI 的變量，如何定義好 AI 的硬件產品，我認爲是一個蠻大的問題。
第二個感受是，可以明顯地看到這幾年 CES 的活動上，中國品牌和中國公司的優勢在快速放大。中國公司在很多品類、很多產品上形成了壓倒性的產品力，也包括品牌的曝光度以及產品的打磨程度。這一點相比幾年前 CES 由海外的創新產品主導的趨勢，我認爲發生了蠻大的變化。
02
掃地機器人的探索：
解決基礎痛點還是開拓功能邊界？
泓君：你覺得有哪些中國公司在引領產品創新？
陳哲：我比較關注的品類有掃地機器人。今年比較典型的是石頭科技和追覓科技兩家公司，分別推出了帶有手臂操作能力的掃地機器人。雖然這兩個產品還處於比較早期的階段，但是在當前這個產品形態上，能夠做出這樣的結構和功能的創新，足以說明中國公司在產品的研發能力和創新能力上，已經領先了像iRobot這樣的國外競爭對手。
Roomba Combo 2, 來源：iRobot
泓君：我看見這樣的掃地機器人，配備了手臂，可以在地上幫你撿一些你落在地上的一些零散的小東西。撿完以後，它就會把這些東西放到一個規定的框裡面。但是從消費者的角度來說，這個功能可能顯得比較多餘：如果地上有那麼大一個東西，可能就會順手撿起來了。你怎麼看這個問題？
陳哲：我覺得掃地機器人首先需要解決的問題，還是地面清潔這個核心需求。2024 年一個比較顯著的突破是，很多掃地機公司在邊緣清潔方面推出了可以伸縮的清潔手臂，能夠更好地覆蓋清掃邊緣。同時，在行進的動力輪設計上，也增加了類似輪組的機械結構，使掃地機可以跨越四五釐米的門檻。我覺得這兩點，對於地面清潔的核心訴求來說，都是有非常明顯的提升的。
當然，對於今天掃地機器人的結構和形態來說，要增加手臂，我覺得從技術上來看，難度和挑戰還是蠻大的。今天我們看到的這個雛形，距離真正能夠發揮很好的功效，我感覺可能還需要兩三代的產品迭代。
泓君：作爲一個消費者，我更關注的是掃地機器人的一些核心能力。比如說，它能否自主上下水。這是一個硬需求，因爲你既可以掃地又可以拖地。另外，還有一個問題是，比如說我們家的掃地機器人，遇到的最大問題就是它掃完一個房間後，電量就不夠了。類似於這樣的卡點，是更加貼近消費者痛點的一些問題。
陳哲：電池的問題在新的型號裡面是個比較容易解決的問題。
但是，掃地機器人對於地面更多障礙物的處理還是一個開放的問題。這次這兩個公司推出的帶手臂的掃地機器人，他們的負載大概是 300-400 克左右，意味着可能除了襪子，連一個比較重的拖鞋都是比較困難的。
現在大家討論具身智能和通用機器人也非常火熱。其實，作爲一個機械手臂，在地面能夠非常可靠地抓取一個物體，得到合理的放置，就這樣一個問題，對於很多機器人產品來說，都是一個非常困難的事情。
在消費產品裡面，歷史上還沒有把這個功能真正產品化的公司。我們看到很多在工業場景、在研究場景裡面出現的嘗試，但是，在消費級產品裡面，出現能大批量、低成本的方式生產帶有手臂操作能力的機器人，可能這還是第一次。
Dreamebot X30 ULTRA, 來源：makeuseof.com
泓君：所以訓練機器人用手臂抓取地上襪子的這種能力在某種程度上也是具身智能的一種，它甚至可以擴展成工業流水線產業鏈上的一個解決方案。大家還是希望，哪怕賣的是一個消費級的硬件產品，還是想在研發上走到最前面去。因爲它可以探索更多的可能性，在資本市場上的估值也會更好。
陳哲：估值可能是一個側面的好處。主要來說，還是聚焦具身智能、討論通用機器人、討論家庭服務機器人。我們是很希望，除了平面的清潔能力之外，在家庭場景中還能夠引入相對低成本且有價值的用戶場景。
我覺得從消費者的視角來講，掃地機器人的用戶價值和用戶成本是有一個清晰的定義關係的。大概是在幾百到 1,000 美元左右，這是消費者目前願意接受的價格。
但是，大量的研究和嘗試還是侷限在工業或者商業場景的落地。因爲從成本、可靠性和安全性的角度來看，這樣的新技術可能一開始更適合落地在一些工業型的場景，這會比較合理。但如果我們要引入家庭場景，它會以什麼形態、什麼樣的價格出現？我覺得這是一個非常值得關注的問題。
泓君：那作爲投資人來看，你會怎麼去看這類需求的研發？你覺得這會是它的一個核心競爭力嗎？
陳哲：創新型的用戶功能的核心目的，要麼是爲了解決一些持續的用戶痛點，擴大這個產品的接納度，從而帶來產品滲透率的增加；要麼是創造某一種差異化的競爭優勢，讓公司在市場中的實戰率得到提升。
以掃地機器人增加手臂這個功能爲例，今天的掃地機器人通常不具備在地面清潔之外，對外部環境進行干預和整理的能力。因此，對於這些公司在當前階段引入這樣的功能，我認爲更多的是一種差異化的訴求。
目前掃地機器人在歐美國家的滲透率大概只有百分之十幾，還遠未達到一些常見家電如百分之八九十的普及程度。
如何增加產品的滲透率？這可能需要一些創新型的功能和場景的成熟與打磨，是一個較長的過程。就像過去十年，我們逐漸看到掃地機器人在導航、清潔、越障以及避障能力上的不斷迭代，最終帶來了滲透率的逐步提升。
來源：buxtonco.com
泓君：掃地機器人在歐美的滲透率爲什麼這麼低？是因爲大家對出海的決心問題，還是說歐美的家庭更多的是地毯而不是地板，它的產品功能需求點是不一樣的？
陳哲：這個可能是一個比較大的問題。因爲掃地機器人本身是在歐美國家發明的，因爲吸塵器在歐美國家的滲透率是很高的。最開始 iRobot 發明掃地機器人的時候，核心的痛點就是解決吸塵的問題。
但是在過去幾年，以 iRobot 爲例的海外品牌的整體迭代速度是比較慢的。而中國的幾個品牌，一開始是在國內市場得到的快速發展，隨着全局建圖、掃拖一體機型的普及，中國市場的滲透率帶來了一個快速的提升，從不到一兩個點提升到了接近 10 個點的水平。以雲鯨爲代表的掃拖一體機器人，解決了國內市場上拖地的剛需，也適用了上下水拖把清潔機器人基站的需求。
所以從過去幾年的創新方向來講，國內的這些領先品牌首先還是滿足國內市場創新的需求。隨着他們進一步走向海外，我認爲會逐漸出現更多的爲海外家庭場景進行優化的產品。今天這方面的定製設計還是比較少的。
03
“百鏡大戰”拉開序幕，
但AI不是必選項
泓君：今年另一個火爆的創新是 AI 眼鏡。你能不能分析一下今年 CES 上參展的智能眼鏡公司，根據產品側重點，你會怎麼分類和定義它們？雖然名字相同，但每家公司的產品其實差異很大。在這個擁擠的賽道中，你覺得誰有可能跑出來？
陳哲：AI眼鏡是本屆CES的熱門領域，大致可以分爲幾類。
第一類是以攝影爲主的形態，例如Meta Ray-Ban，這類產品以眼鏡或太陽鏡的形式增加了攝影和處理能力。
第二類是具有AR顯示能力的產品，例如Rockid、Xreal等，主要聚焦空間計算、觀影和遊戲需求。
此外，還有一些品牌在顯示技術上進行創新，比如Gyges Labs推出的Halliday AR眼鏡採用了全新的投影方式，與傳統AR或攝影眼鏡的用戶體驗和設計感受完全不同。
之所以有如此多的AR和智能眼鏡公司涌現，主要是因爲供應鏈的成熟，以及中國方案公司、代工公司和製造企業能力的外溢。這使得有產品和設計想法的公司能夠快速完成智能眼鏡的設計和交付。
在CES現場，有超過20家智能眼鏡公司展示了實體產品，其中大部分是中國品牌。但是由於顯示方案和結構設計的趨同，很多產品在功能和設計上存在較大相似性。
Meta Ray Ban, 來源：CTN news
泓君：你怎麼看待這些不同路徑的眼鏡發展方向？哪個路徑可能是正確的？你認爲它們成功的關鍵標準是什麼？
陳哲：我覺得今天的智能眼鏡，AI更多是輔助功能。從硬件和產品的成熟度來看，無論是攝影還是觀影，可能都是用戶長時間使用和交互這些產品的核心痛點。因此，把這些核心功能做好，可能是用戶持續購買和使用這些產品的主要原因。
目前不太清晰的是，許多產品的AI能力依附於公開的或合作的大模型。這些AI能力如何與產品進行深度結合，還沒有特別清晰的解決方案。雖然我看到不少嘗試，但很難說現階段哪個眼鏡品牌能在這個方向上獲得壓倒性的優勢。
至於AR眼鏡，今年的顯示效果在亮度、FOV（視場角）和重量這幾個關鍵指標上有明顯提升。但與此同時，也能看到這些能力高度依賴整個供應鏈。對於獨立品牌公司來說，如何在供應鏈依賴中取得產品上的壓倒性優勢，依然是個尚未解決的難題。
泓君：作爲投資人，你會投智能眼鏡這個賽道嗎？你覺得可能存在的技術壁壘是什麼？
陳哲：目前我還沒有在這個領域進行直接投資。如果要投資的話，我可能會關注上游核心供應鏈中的一些創新型方向和技術，尤其是能夠形成較高集中度的部分。關於壁壘，電池可能是一個問題。我自己沒有看到特別有優勢的產品，無論是相應的顯示方案還是光學的結構。
泓君：你覺得Meta Orion 有明顯的優勢嗎？就是 Meta 今年在 Connect 大會上發佈的那款 AR 眼鏡，我認爲他們在顯示和光學上的突破還是很顯著的。
Meta Orion, 來源：tomsguide.com
陳哲：目前 Meta 和 Apple 在做 AR 眼鏡時，更重要的是突破性能的上限。兩家公司都有足夠的預算來推動供應鏈廠商的配合，但這些結構和方案並非獨家。
一旦供應鏈能力成熟，這種技術會賦能許多第三方品牌。這也是爲什麼現在市場上有許多類似 Meta Ray-Ban 的複製品，因爲 Meta 的方案和設計在成型後，其他公司跟隨的速度會非常快。
從 AR 眼鏡發展的角度來看，目前仍缺乏一個特別穩定且剛需的用戶場景，來推動這些產品的大規模出貨。在 VR 時代，Oculus VR 在遊戲和單人娛樂場景中找到產品市場契合點（PMF），從而實現了一定的出貨量。但 AR 眼鏡，無論是 Vision Pro，還是 Oculus 和 Meta 的嘗試，都還沒有達到讓消費者必須購買的臨界點。
Meta Ray-Ban 是一個不錯的例子：作爲一款售價兩三百美元的攝影眼鏡，結合一定的 AI 交互和語音能力，它達到了部分用戶長期佩戴和使用的需求臨界點。但目前的 AR 眼鏡尚未實現這種效果。而當這一點最終實現時，創業公司如何持續保持領先優勢，將會是一個很大的挑戰。
來源：shiksha.com
泓君：之前採訪Meta的產品經理時她也提到，與其把 Meta Ray-Ban 定位爲一款 AI 智能眼鏡，不如將其看作是一款時尚單品。
首先，它需要佩戴起來非常舒適，而這一點的挑戰就很大。比如，歐洲人和亞洲人的臉型、眼間距以及鼻樑的高低寬窄都有所不同，如何設計得足夠舒適，這裡就已經有很高的門檻了。
同時，它的外觀是否時尚，SKU 品類如何分類，以及 Ray-Ban 在過去的銷售體系中建立的整個銷售網絡，所有這些因素也都非常重要。所以，儘管在智能化以及供應鏈上看似壁壘很容易被打通，但真正的難點可能是在傳統眼鏡這一塊。因爲智能眼鏡首先是一款眼鏡，而做好一款眼鏡本身就有着很高的壁壘。
做一個 ToB 的解決方案，和做一個消費者真正願意掏錢購買、覺得值並願意推薦給身邊朋友的產品，邏輯是完全不同的。這種從時尚和用戶體驗出發的壁壘，是很多科技公司可能忽略但又至關重要的。
陳哲：所以你問我是否從創業或投資的角度看好AI眼鏡或者智能眼鏡，我覺得這個問題很難回答，因爲可能這個方向和產品的特點對於創業公司來說本身就不夠適合。
創業公司往往只能做單點的產品創新或一兩個核心賣點的創新，但這可能不足以支撐整個商業上的成功。無論是從用戶價值的角度，還是從商業壁壘的角度來看，都顯得不夠充分。
此外，我一直認爲，如果智能眼鏡或其他可穿戴設備與智能手機的功能距離過近，或者它的功能和價值實現依賴於智能手機，那麼它的命運大概率是成爲智能手機的一個附屬產品。而當它成爲智能手機的附屬產品時，大部分市場份額會被智能手機廠商掌握。
最典型的例子就是真無線耳機（TWS）。以蘋果的 AirPods 爲代表，再加上三星、華爲、小米等中國智能手機廠商，這六大品牌幾乎佔據了 TWS 市場的絕大部分份額。相比之下，獨立的 TWS 品牌，甚至像索尼、BOSE 和森海塞爾等老牌音頻廠商的市場都因手機廠商的存在而受到擠壓。
所以，智能眼鏡的很大可能性或結局是，以華爲、小米、三星爲代表的手機廠商推出高度集成、一體化的產品，逐步侵蝕今天這些獨立廠商的市場份額。從這個角度看，我對在這個領域的直接投資會持更多的保留意見。
泓君：我覺得這是一個非常有價值的思考。而且從耳機的角度來說，我確實就是你剛纔提到的那類典型用戶。我以前可能會用森海塞爾的耳機，但後來就直接選擇了 AirPods，這種典型的消費用戶流失的現象確實在不斷髮生。
Google Glass, 來源：electronicsproduct.com
陳哲：在做投資之前，2014 到 2016 年期間，我曾在 Google Glass 團隊中參與 AR 眼鏡的開發。我們當時就意識到，AR 眼鏡對於手機的依賴實際上是一個非常大的限制。當時我們希望在 AR 眼鏡上引入 Wi-Fi 的能力，但由於無線技術和電池技術的限制，沒辦法給眼鏡配備蜂窩網絡，所以無法實現獨立聯網能力。
我認爲這個問題在今天的智能眼鏡領域依然存在。如果智能眼鏡的連接性和 AI 能力都必須依賴智能手機才能實現，那麼由於眼鏡本身缺乏足夠的算力和電池支持，它必然會成爲智能手機的附屬產品。在這種情況下，智能眼鏡獨立發展爲一個全新的計算平臺的可能性就會非常低。
泓君：我理解你說的，其實上次我們跟 Meta 的產品經理聊的時候，她提到了一些內容。比如，她提到在產品設計定義環節面臨的一大難點是：眼鏡裡的信息需要通過什麼方式傳到手機上，整個交互的設計要如何設置才能足夠快捷。這其中涉及到的內容其實非常深，是一整套複雜的體系。
陳哲：我用過 Meta Ray-Ban 的產品，我覺得它的體驗和流程還不夠絲滑。理想情況下，我希望整個過程更加直接，比如當我在眼鏡上拍攝或看到某個內容時，它能夠非常自然、無縫地同步到手機或雲端，然後我能方便地進行下一步的分享或操作。但目前來看，即便是這樣一個簡單的功能，也還沒有實現特別順暢的體驗。
泓君：Google 最近也在籌備他們的 AR Glass 產品。他們在 2024 年 12 月宣佈了與 XREAL 的合作，計劃打造一個完整的智能眼鏡平臺。不過具體產品的方向會走向哪裡，我覺得可能還需要等到明年，才能看到他們逐步推出的相關動作。
陳哲：我覺得站在谷歌的角度，這肯定是一個不能失去的市場。谷歌在可穿戴設備上面就有一整套生態，比如說智能手錶 Android Wear。它賦能了很多智能手錶的公司，推出兼容安卓系統的智能手錶。
同樣的事情，Google 想在 AR 眼鏡或者說智能眼鏡上面實現，只是之前硬件產品的成熟度不夠高，導致在這個品類裡面還沒有形成一些比較大量和廣泛普及的硬件產品。
對於谷歌的策略來說，只有當這個品類的硬件的銷量和產品的豐富度達到一定程度的時候，谷歌在這裡面做一個軟件平臺型的生態纔有意義。或者說，當這些智能眼鏡需要有更強的 AI 能力，需要跟智能手機、跟安卓系統有更深入的綁定跟結合的時候，Google 的優勢在模型端、在雲端、在操作系統端的優勢才能夠得到發揮。
XREAL A2 Ultra, 來源：neowin.net
泓君：這個就是我很好奇的。他們到底是開放一個生態，還是自己做硬件？因爲其實谷歌在硬件方向是有積累的。你做 Google Glass 的那個時間，谷歌其實是第一個真正做出來一款純的、非常智能的 AI 眼鏡的廠商。
陳哲：我覺得 Google 遇到的問題跟 Meta 遇到的問題是類似的。兩家公司作爲盈利性非常好的互聯網公司，它的核心能力和核心組織並不是圍繞打造一個消費硬件而設計的。比較殘酷地說，整個 Meta 的 Reality Lab，也就是 Oculus VR的部門，經營效率和研發效率是非常低的。
相對於像蘋果、大疆，或者特斯拉這樣的硬件產品公司，Google 遇到的問題在於硬件對成本、效率、生產節奏、研發節奏有明確的要求。我很難想象在這樣的情況下，它能夠在這個領域快速迭代，獨立做出一款或幾款非常好的產品，同時還能在中國廠商競爭力如此之強的情況下，具備性能和價格上的優勢。我覺得這點是很困難的。
包括 Meta Rayban 也是同樣的問題。我估計每副眼鏡給集團帶來的虧損應該是不低的。我很難想象這種硬件會變成一個獨立且規模很大的生意。
泓君：未來有盈利的可能嗎？
陳哲：我覺得 Google 的策略跟安卓系統和 Pixel 手機一樣，從來沒有把這當作一個盈利中心。Pixel 手機對於 Google 來說，是用來推動 Google 的 AI 生態的成立和普及的。如果 Google 不自己帶頭去做這個事情，很多廠商是不願意跟隨的。
我覺得 AR 眼鏡的情況類似——Google 需要展示它的 AI 、雲和操作系統的能力。十年前我們做 Google Glass 的時候，目標是將它做成一個樣板工程。成功之後我們才能夠吸引十家、甚至上百家硬件廠商進入這個生態，就像後面安卓手機生態的繁榮一樣。
所以谷歌的終極目標一定不是將智能眼鏡變成一個盈利的業務單元。或者說，對於 Google 也好，Meta 也好，這樣的互聯網公司能夠在這一領域做到盈利，我其實是存疑的。
04
陪伴型機器人走紅：
重點在觸發情感而非展現智能
泓君：你還有看到什麼比較AI native的硬件產品嗎？
陳哲：今年陪伴型機器人迎來了顯著的爆發，許多國內外廠商推出了各種形態各異、用戶價值存在巨大差異的陪伴型機器人產品，無論是擬人化的、仿生化的，還是針對特定人羣或特定場景設計的產品。
這次我們看到一款桌面陪伴型機器人Looi，它的形態類似一個可移動的手機支架。用戶可以將iPhone貼在支架上，使其成爲一個可以在桌面移動的小機器人，適用於工作、學習或私人獨處的環境。
LOOI Robot, 來源：ankicozmorobot.com
我們發現，用戶在公共場景與私人一對一場景中，與這類機器人交互的主動性和頻次有很大差異。這類產品並不像智能音箱那樣僅僅是一個能夠被喚醒、執行具體任務的效率型工具，而是帶有更多情感與陪伴屬性。
此外，日本的一家公司曾推出一款售價較高的陪伴型機器人Lovebot，儘管今年未參展CES，但它的定位和產品價值得到了部分用戶的高度認可和接納。
這款機器人高約40釐米，外形像一個蛋形，可以在地面移動，也能被抱起。它配有多樣化的服飾和傳感器，能夠展示豐富的表情和肢體動作，主要用戶羣是40歲以上的女性。這類產品並非智能音箱所能替代的，而是針對情感和陪伴需求的一種創新解決方案。
泓君：它的軟件怎麼樣？真的夠智能嗎？
陳哲：它不需要智能，這樣的產品一定要跳出我們對於它作爲一個擬人化產品的預設，甚至不需要會說話。它的對標可能是一個小貓、小狗這樣的寵物型產品。
其實這種產品，我還是把它定義成一種智能潮玩和智能硬件的一種結合，類似於手辦，它給用戶帶來的情緒價值可能跟這個 IP 跟內容相關。對於一個情緒型的產品，其實它的萌、它的毛絨感、動態形態的這種變化，去激發用戶的這種情感反應。這種產品只有第一手去體驗、去感受的時候，才能夠感覺到這種產品的神奇之處。
泓君：你覺得這種產品和 AI 的關係是什麼？AI 是推動銷量提升的關鍵因素，還是說產品設計纔是決定性的？
陳哲：我認爲產品設計和AI的能力兩個都非常重要。
產品設計就像動畫設計，舉一個例子，我們看過迪士尼出品的《機器人總動員》，裡面有一個非常可愛的機器人叫Wall·E。這個機器人的設計從它的運動、神態、外觀和互動的方式來講，他都有一套非常獨特的角色定位和角色感覺。Wall·E在整個電影裡面是沒有開口說話的，但是他有非常多的姿態、表情和情緒的表達，是非常吸引用戶的，形成了很強烈的情感上的衝擊或者連接。
如果我們以Wall·E作爲陪伴型機器人的一種方向來看的話，要實現這樣一個產品真正打動消費者，它一定需要非常巧妙的產品結構、外觀、工業上的設計。這個產品如果它真正實體化，它的可量產性、耐久性、運動性的體現一定是非常關鍵的。這個會是這個公司能不能量產、能不能發佈的很重要的一個要素。
來源：wallpapercave.com
但同時，對於用戶期望跟它產生的這種互動，能不能得到相應的響應，我覺得也非常的關鍵。這背後AI處理的能力可能非常的多維，它需要聲音、視頻、環境、空間的各種感知。可能對於不同的用戶，它的身份、他的語音、它的情緒，甚至整個外部的環境、空間的環境有認知，才能夠輸出一些非常簡易但是恰到好處的反饋。
所以我認爲這裡面其實產品需要創新的難度是很大的。這是爲什麼在這個品類裡面，我們看到非常多的公司在進行早期的嘗試，但是很難說哪一家公司找到一個清晰的成功路徑。
這種類型的產品跟效率導向、跟功能導向產品很不一樣。但是對於陪伴型的機器人，它需要解決的用戶的痛點，或者陪伴的人羣，甚至是使用的場景都是不一樣的。所以這樣的產品，我覺得需要更多的心思理解。
05
優秀的硬件創業者：
用戶洞察力與工程直覺的結合
泓君：你也做了很多智能硬件的投資，而且投了不少優秀的企業，你怎麼判斷一個人是否有能力做成一款好的智能硬件產品？
陳哲：這個人必須非常關注用戶的真實需求，而不是沉浸在自己的幻想中。所以，這要求他有很強的用戶同理心，不能有太大的ego。我認爲無論是硬件產品還是軟件產品，這都是產品經理必備的能力。對於硬件產品來說，這一點尤爲重要，因爲如果不能清晰地定義用戶需求、找到用戶痛點，那麼硬件產品的迭代代價和成本會顯著更高。
我們會發現一些不太稱職的硬件產品經理，在描述功能、需求或者技術實現時，往往沒有真正代入用戶場景。這就導致硬件公司失敗率往往較高。
當然，現在也有一些方法可以降低驗證週期或者難度，比如通過 MVP （minimum viable product)，通過一個模擬、3D 打印的模型，或者一個簡易的 demo，將產品的核心功能和賣點呈現出來，或者衆籌和用戶測試來儘早獲得驗證和反饋。
我認爲對於硬件產品來說，快速做出一個 MVP 比軟件產品更加重要，因爲一旦大的方向或需求沒有找對，成功的概率就會非常低。
從創始人的角度來看，我們非常關注一個好的硬件創業者是否具備第一性原理的思考能力，能否對技術和工程進行深度拆解，有出色的空間結構設計能力和產品品味，同時具備對產品美感和整體感覺的敏銳判斷。這些對創始人的能力和天賦提出了很高的要求。
此外，硬件產品從設計到生產，再到量產和銷售，涉及非常長的環節。一個好的創始人必須能夠吸引和組建一個全棧能力的團隊，並且具備出色的領導力和管理能力，這一點也至關重要。
最後，做好一個產品和經營好一家公司可能是兩回事。我們見過一些非常有天賦的硬件產品經理，他們能夠成功打造出單款產品，並實現十億級的收入。但如果缺乏優秀的管理能力和持續研發的能力，這樣的公司大概率無法成功。消費硬件或智能硬件本身是一個競爭激烈且迭代迅速的行業，如果團隊無法持續成長，很快就會被市場淘汰。
泓君：我總結一下，你其實是需要天才級的產品經理，同時保持學習跟迭代。你覺得誰是符合這樣定義的人？
陳哲：我覺得Bambu Lab（拓竹科技）的陶冶是一個很好的例子。當年他在大疆的時候，完整參與了包括像 Mavic 和早期動力系統的一系列核心研發和產品定義。他帶領一個成建制的團隊，一起創業做 3D 打印機。我認爲他在技術深度、技術洞察和工程能力的把握上，都有非常出色的能力和品味。這樣的創始人在市場上是非常稀缺的。其實整個大疆出來的創業者羣體，都展現了顯著的能力優勢。我們投了好幾個從大疆出來的公司。
大疆公司是創始人汪滔個人意志的外化。他在早年做無人機和飛控時，就展現了極度追求技術卓越的風格，而這種文化深刻影響並滲透到了團隊中。尤其是陶冶這些在 2011 年到 2015 年左右加入大疆的人，深受大疆早期文化的影響。他們在消費硬件領域的整體能力和深度，與其他公司或創始人相比，差距非常明顯。他們在思考問題時，極度追求第一性原理，追求更好的結果和性能品質。這種文化和能力，在其他公司中是很難重現的。
來源：bestaito.com
拓竹科技商業上的成功，可以說是這種能力的一個結果。比如拓竹能夠在一年內拿下超過 50% 的市場份額，同時具備如此高的定價力和品牌力，這些其實都是其產品競爭力的體現。而這種產品競爭力的本質，是組織能力的結果。
我見過中國非常多的科技公司，真正有能力培養硬件工程師的公司非常少，大疆肯定是其中一個。在大疆，一個應屆的理工科學生可以接受的訓練和成長，在許多其他環境裡幾乎是無法實現的。它有一套完整的硬件產品人才培養體系，有經驗的師傅可以帶年輕的徒弟。公司內部鼓勵年輕人提出新的想法，用創新性的方式解決問題。大家非常反感抄襲別人的方案，因爲所有的類比和借鑑都無法替代用第一性原理解決問題的方法。
【音頻收聽渠道】
公衆號：硅谷101
收聽渠道：蘋果｜小宇宙｜喜馬拉雅｜蜻蜓FM｜本站雲音樂｜QQ音樂｜荔枝播客
海外用戶：Apple Podcast｜Spotify｜TuneIn｜Amazon Music
聯繫我們：podcast@sv101.net