只有馬雲才能真正改變阿里

陳白/文阿里巴巴集團創始人馬雲在內網發表的題爲《致改革致創新》的帖子，引發持續的討論。在文中，馬雲讚賞了過去一年裡公司新管理層改革的勇氣和成效，並呼喚進一步的改革和創新。

很多人把這封內部信解讀爲對張勇時代的反思和對過去一年蔡崇信、吳泳銘改革的評價，併爲阿里這艘鉅艦的未來指明瞭方向。這些說法都有道理，但它迴避了一個根本問題——對於一家企業來說，最重要的究竟是什麼？

其實這個問題的答案一直很清晰，那就是“企業家”。維繫一家企業發展的核心，是企業家精神。

需要指出的是，不管蔡和吳做得多好，他們所擁有的並不算企業家精神，因爲他們還需要等待馬雲的長文，來爲他們的年度答卷打分。

公允地說，即便張勇具備傑克·韋爾奇的一切素養，他也絕無可能在阿里巴巴身上覆制通用電氣的神話。數十年前《財富》雜誌在總結傑克·韋爾奇的成就時，把“掌握自己的命運，否則將受人掌握”放在了第一位。作爲職業經理人，在傑克韋爾奇掌舵的時代，他就是通用電氣的靈魂。

道理是相通的。作爲阿里巴巴的靈魂人物，馬雲不會因爲自己的退休而改變他對阿里的影響力。從這個角度說，指責張勇一定程度上是推卸責任的行爲。

但無論如何，阿里此刻需要的，不僅僅是職業經理人在流程上的改革和創新，而是以馬雲爲靈魂的企業家精神的迴歸。

除了企業家精神的迴歸之外，企業文化由此而產生的轉變同樣關鍵。就像十年前李彥宏呼喚百度需要淘汰小資文化、重拾狼性文化一樣，如今的阿里也站在了與當年百度處境相似的路口。阿里當下最迫切需要的，不是流程、組織和結構上的優化，而是要找回創業時代的精神。

而且，同樣作爲中國民營企業家的代表，馬雲和黃錚的退休影響力完全不一樣，雖然看起來都是讓職業經理人走向前臺，但前者的難度要遠大於後者。

與拼多多相對簡單的業務線相比，版圖更爲多元的阿里依靠職業經理人來進行公司治理的決策難度更高。拼多多對阿里的市值超越，很大程度上並不是因爲拼多多目前規模超過了阿里，而是資本市場對公司未來信心落差的體現。更何況，馬雲從未在真正意義上離開阿里，這也意味着，阿里很多決策背後的溝通成本會因爲馬雲的退休而極大升高。這進一步加大了“大公司病”出現的可能，而這在瞬息萬變的市場中是極爲危險的。

馬雲2019年宣佈退休。回到當時的時點來看，其決策有長期合理性，如果他的願景是要把阿里打造成一家“生存102年的公司”，那麼阿里從那一刻起就迫切需要着手解決交接班的問題。從其他公司的歷史經驗來看，建立現代化的企業管理制度、讓職業經理人接過方向盤是一條正確的道路，這體現了馬雲的遠見。

但今天，我們可能都要重新思考一個問題，現在的中國企業是否真的已經到了創始企業家可以放心交接班的階段了？

有一些新的變化正在悄然發生。比如美特斯邦威的創始人在交棒數年之後，近期宣佈重新迴歸公司，隨後公司股價應聲大漲。

市場的期待一目瞭然。美特斯邦威還只是一家中等規模的公司，對於那些影響力更大的企業來說，創始人的價值更是無可替代，起碼在當下是這樣。華爲不能沒有任正非，小米不能沒有雷軍，阿里同樣也不能沒有馬雲。

無論選擇職業經理人還是家族傳承，到目前爲止，中國民營企業依然還處於交接班的摸索之中。這是企業走向基業長青的關鍵一躍，仍需要不斷地試錯和探索。過去5年的事實證明，即便是阿里，目前也沒有能力完成這種轉型。

這是一個巨大的命題，能回答的，或許只有馬雲這樣的企業家。正如馬雲在公開信中所言，坦然面對問題，不是爲了否定過去，而是要負責任地尋找未來之路。

這不應該是職業經理人的責任，馬雲對此責無旁貸。

（作者系資深媒體人）