最酷的一批中國公司，已經不談“扁平化”了
2020年3月，著名管理學大師傑克·韋爾奇（Jack Welch）去世時，這個讓年輕一代既熟悉又陌生的名字曾引發朋友圈悼念狂潮，順便帶動了一波中文版自傳的銷量。
執掌通用電氣的二十年裡，韋爾奇把它從一家傻大黑粗的製造業企業變成了比肩華爾街大銀行的多元化帝國，期間通用電氣的業績增長極其穩健，財務健康水平更是好到難以置信。韋爾奇功成身退時，通用電氣市值從100億美元飆漲到了4000億美元。
前互聯網時代，韋爾奇在中國的知名度僅次於比爾·蓋茨，也是《讀者》、《知音》等雜誌勵志欄目的長期客座嘉賓。
韋爾奇的管理理念其實並不複雜，比如堅持10%末位淘汰讓團隊保持活力、堅決砍掉沒有財務貢獻的業務、設定嚴格的績效標準等等。
傑克·韋爾奇（右）與巴菲特
藝術家的偉大創作可以穿越時空，企業家的榮譽勳章總會隨着時間褪色。
通用電氣的八面玲瓏是狂飆猛進的格林斯潘時代的濃縮，韋爾奇的管理哲學自然也無法超脫製造業轉移與金融自由化的語境。任何管理理念都有其時代侷限性，人手一本《奈飛文化手冊》的時代，反倒是韋爾奇自傳中他媽媽的生活態度更加前沿和先鋒：
沒必要用降低生活品質換來長壽，我就是要吃我喜歡的東西。
風雲際會的時代與才華橫溢的企業家總是脣齒相依，它的產物往往有兩種：一是總結在書本上的管理理念，二是凝結在代碼上的數字化工具。
微軟的Office誕生時，其進步性在於可以把A4紙上的文檔原封不動的呈現在屏幕上，把表格裡大量枯燥繁瑣的運算交由計算機運行，由此提高了商業世界的信息化密度。而當人們開始用電腦和手機瀏覽文檔，用IM工具實時溝通時，Google Docs便取而代之。
兩者的區別在於，管理理念更多是一種事後的覆盤。韋爾奇的管理學並沒有延續通用電氣的增長神話，後者反而在金融危機期間險些倒下。而推動商業進步的力量之一，反而是Office這類數字化工具。
在技術革命與企業家精神的宏大敘事中，“工具”承載的分量時常被低估。
不要把辦公軟件理解爲“線上辦公”
2020年12月，特斯拉上海超級工廠落成不久，一臺長19.5米、高5.3米的巨型機器運抵上海臨港。這是特斯拉與意德拉（IDRA）聯合研發的鋁鑄工藝壓鑄機，名爲GigaPress，重量高達410噸。這是特斯拉超級工廠最核心的生產設備之一。
GigaPress可以將傳統車架中的需要加工再組裝70個零件，焊接1000至1500次的複雜生產過程，變成一次簡單壓鑄加工，讓焊接兩小時變成壓鑄兩分鐘，同時也爲Model Y省下了20%的成本[2]。
從燃油車到電動車，改變的不只是驅動汽車的方式，同樣也是生產方式與管理方式的巨大變化。種種跡象表明，馬斯克不僅對挑戰物理學充滿鬥志，對企業管理和組織效率也非常上心。
2012年，特斯拉請來了ERP老兵Jay Vijayan擔任CIO，負責開發內部管理平臺Warp，直接彙報給馬斯克。當時特斯拉遇到的一大問題，就是SAP等乙方的方案，都無法滿足馬斯克的要求。
四年之後，Jay Vijayan帶着Warp的全部開發經驗離開特斯拉，創辦了針對汽車零售的SaaS公司Tekion，目前估值超過35億美元。
在新能源車的主要戰場中國，車企對管理工具的需求也在刷新。
稍加留意就會發現，幾乎所有的頭部新能源車企，都是“先進團隊，先用飛書”的廣告牌常客。語直口快的李想一度給出過“幫助我們升級了自己的組織”的評價，併發朋友圈親自督促飛書iPad版的開發。
原因之一在於，新能源車企的直營模式，讓複雜繁瑣的門店管理成爲了一個難題。
燃油車時代，龐大的經銷商體系承擔了銷售工作，主機廠只需要負責生產，然後把車“批發”給經銷商。但對電動車企業來說，無論是品牌形象的建立，還是終端需求的把控，都需要能直接接觸消費者的直營系統。
當年Jay Vijayan在特斯拉要解決的核心問題之一，就是把汽車的OTA更新和生產部門打通，同時讓門店與網站的訂單數據快速反饋給總部，但SAP和甲骨文並沒有適應這種業務模式的方案。正如Jay Vijayan所說[3]：“馬斯克想從頭到尾重塑汽車，包括軟件。”
國內車企的實踐中，一個經典案例是多維表格的使用。以往的門店管理或融合多個部門數據的產品研發，開會的過程要在十幾張表格之間來回切換。
在物料管理場景下，通過不同的權限設定，無論是一線生產還是中後臺管理者，都可以在一表中一鍵查看零件在途貨庫存的情況。通過推送提醒相關負責人可以及時知悉缺料信息。
多維表格在新能源車企中的應用
新能源車的另一個變化是零部件的“集權”，燃油車的功能大多出廠即寫死，但電動車集中式的電子電氣架構，可以改寫運行在硬件上的軟件，改變硬件功能。反映到車企的組織架構上，燃油車供應鏈中整車廠-Tier 1-Tier2-Tier3的鏈式結構被打破，類似軟件公司的網狀研發體系取而代之。
最典型的是算法研發環節，小鵬“測試不能停”的江湖傳聞由來已久。疫情時期，負責自動駕駛研發的吳新宙還帶着團隊在廣州做路測。後來，吳新宙還利用中美的時差，開發了中美團隊輪流接力的全天候工作流程。
自動駕駛聽起來高大上，但在實際應用中，反而表現爲高負荷高強度的勞動密集型產業，既需要智力和體力堆砌出的工程能力，也是對公司管理能力的大考。
李想曾有一個類似的表述：新能源車企是結合了汽車工業與互聯網產業的“複雜網狀組織”。
這類“複雜網狀組織”不只侷限於新能源車，反而在自動駕駛、大模型、直播電商、短劇等新興行業中普遍存在。這些行業有兩個鮮明的特徵：一是批量誕生於2020年後；二是幾乎所有頭部公司都是飛書的客戶。
產業界曾將協作工具的快速滲透解讀爲居家辦公的影響，但企業向飛書的遷徙並未隨着疫情結束偃旗息鼓，反而成爲了趨勢——事實證明，最酷的一批中國公司，已經不當Google和Netflix的學生了。
新勢力的代表蔚小理，做大模型的月之暗面、智譜AI和MiniMax，每一條新賽道上的黑馬公司，幾乎都被塞進了“先進團隊，先用飛書”的廣告牌。
新興行業千差萬別，但共同點是極高的增長速度，以及與之並行的管理侷限性。因此，新的管理能力與對應的工具應運而生。對辦公軟件的選擇，本質是產業界對管理理念的提煉和濃縮。
每一個時代都有自己的圖騰，傑克·韋爾奇的《贏》勾勒了美國製造業的驕傲與榮光，時過境遷，互聯網公司的網狀結構與扁平化管理又被《重新定義團隊：谷歌如何工作》所定義。今天，新興行業裡的黑馬公司，正集體在飛書尋找組織協作的參考答案。
而當“新興行業用飛書”蔚然成風，它所代表的又是一個什麼時代？
新興行業的“反標準化運動”
B站up主“大猛子”剛畢業就去了中鐵九局的一線工地上幹活，在工件間隙以視頻展示工地日常。幾年下來，大猛子不僅用一張飽經滄桑的臉重新定義了弱冠年華，也以一己之力拉低了土木工程專業的整體報考率。
每個時代每個行業都不缺自己的大猛子，2017年中國發展高層論壇年會上，郭臺銘向時任工信部部長苗圩大倒苦水，矛頭直指大學生動手能力差，不願意下基層[4]：“請問苗部長，政府有沒有什麼政策可以讓大學生下工廠？”
只不過當年up主這個身份還沒有“職業化”，八年已降，外賣小哥Eason憑藉一口流利的伯明翰口音，驚動了凱迪拉克的副總裁；擅長八種英語方言的東莞小夥“國際Tony”，拍短視頻拍成了央視口中的“外貿轉型升級典型案例”；而在大猛子的輪番轟炸之下，土木工程已經悄悄改名“智能建造”了。
國際Tony（中）登上央視
一份《96後畢業生就業現狀調查》顯示，最受95後歡迎的新興職業是主播或網紅，原因不難理解。生於互聯網時代的年輕人，對“機器罰你站十二小時”的流水線工作難免產生排異反應，在現代化程度不如牧原股份養豬場的集體宿舍住上幾天，大部分人自然寧願送外賣。
無論是網紅、主播還是送外賣，特點都是工作時間相對彈性，工作自由度相對高。在沒有閒置住房可以出租的情況下，靈活就業至少滿足了“靈活”。換句話說，比起秩序與效率組成的高度標準化的工作，這類“新興職業”最大的特點是“非標準化”。
這些非標準化的工作，不僅存在於“新興職業”，也存在於“新興行業”。
最典型的是大模型公司，特點是人才與技術高度密集，但工作方法和流程相對模糊，既沒有成熟的標準化產品與服務，也沒有可以量化的考覈與評價體系。由此帶來了一個管理學困境——即便頂級科技公司對人才的定義與定價方法，也在人工智能行業失效了。
2012年，Google把Geoffrey Hinton教授和兩個學生收入囊中，嚇壞了一堆科技公司。因爲Google在他們眼皮子底下，花了4400萬美元買了一家成立不到一個月，只有三個員工和幾篇論文的公司。
時過境遷，Geoffrey Hinton學生的學生楊植麟創辦月之暗面，資本市場依然沒學會如何給AI科學家定價。反而是大神雲集的大模型公司，帶來了新的組織管理難題。
Geoffrey Hinton三人組
當年扎克伯格爲了請來深度學習三巨頭之一的楊立昆，答應了他許多苛刻要求，比如AI實驗室設立在紐約，實驗室與產品團隊完全劃清界限。扎克伯格也一直沒想明白，該怎麼給立昆老師定KPI。
大模型公司最突出的特點是團隊中大量一個頂十個的“超級個體”，同時，一個組織的核心也從管理變成了合作，既沒有明確的衡量指標，也沒有可量化的KPI，往往以一個相對長遠且模糊的目標爲驅動，導致大模型公司對“人才”的定義和管理，脫離了傳統的範式。
當固化的工作流程和嚴格的交付進度銷聲匿跡，以“人”爲中心的協作思路就會取而代之。
幾乎所有的大模型公司裝好飛書的第一件事，就是用多維表格進行人才體系梳理。把從招聘開始的員工信息結構化整合，形成可以追蹤和分析的人才管理系統。
用多維表格進行人才判斷的示例
產業進步的表現之一便是人的附加值的提高，勞動生產率一路向上的核心，也是人從簡單重複的體力勞動中不斷解放，正如總設計師在1978年視察鞍鋼時說：“世界變化的結果，生產越發展，直接從事生產的人越少，從事服務業的人越多。”
工作流程的非標準化不僅體現在大模型這樣的新行業，也存在於老行業中涌現的新業態。
“交個朋友”的直播間裡，每天上架的商品成百上千件，很難用文檔這類工具完成。通過飛書機器人，交個朋友可以將不合規和高風險商品第一時間推送到法務部門的飛書羣聊，讓人一輩子不忘互聯網不是法外之地。
“交個朋友”的提醒機器人
直播帶貨最大的特點是實時互動，以往店鋪小二對着一疊A4紙批量回復網友諮詢的標準化流程就此作古。面對時刻切換的PPT和實時上架的新商品，以及動輒數十萬用戶注視下的細節隱患，燙金的A4紙和提詞器面對這些高度非標的工作環節時，也難免力有未逮。
無論是新能源車、大模型，還是短劇、直播電商，這些行業呈現的共同特點，就是標準化工作流程的實效，需要靈活調度的協作環節批量誕生：
總裝廠需要時刻跟蹤零部件的供應；自動駕駛算法團隊連夜爬起來給Corner Case打補丁；短劇導演一個禮拜拍完100集；帶貨的主播每天都得隨機應變上演20次救場。
在效率的軀殼之內，大量的工作崗位，經歷了一次非標準化的改造。
伴隨大量工作環節“非標化”，與之並行的是管理理念與工具的迭代。
飛書的迅速普及，本質上是適應了新興行業工作方式的變化。正如飛書的產品設計理念——工具不是閉門造車“設計”出來的，而是先有基於一線的管理實踐，再將這些實踐做成一套工具。
傑克·韋爾奇被封神的年代，恰恰是大規模工業化生產大行其道，產業工人的工作日趨標準化的時期，從福特T型車到豐田的精益生產，超級工程在流水線上被拆解爲一個又一個整齊劃一、單調乏味的標準化動作。
通用電氣位於越南的生產車間
當年輕一代翻開韋爾奇的《贏》，看到“考評”、“賞罰”、“員工管理”、“六西格瑪”這些聞風喪膽的字眼，大概率會悄悄刪掉“悼念大師”的朋友圈。
90年代，主導英特爾向微處理器的轉型的安迪·格魯夫回望自己的崢嶸歲月，又用OKR和“10倍速變化”定義了前互聯網時代科技公司的生存法則。一個又一個新興行業迸發，產品經理們一邊翻閱着《不拘一格》，一邊與賣鏟子的協作工具，探索着管理半徑的邊界。
21世紀的第二個十年，大模型公司的知識庫和新能源車生產線開始重塑組織的形式與規則，飛書成爲了撬動靈感與創造力的支點。
請新興行業先行先試
2007年第一代iPhone發佈時，微軟正在重金押注移動戰略，有好事媒體就此事請時任微軟CEO鮑爾默置評，後者的評價是：這是世界上最貴的手機，而且沒有鍵盤，吸引不了商務用戶。
時至今日，iPhone依然是世界上最貴的手機，而且沒有鍵盤，微軟的Lumia則被掃進了歷史的垃圾堆。
即便最頂級的科技公司，在技術變革面前也會遲疑。當年iPhone 4銷量即將破億，扎克伯格也曾尷尬發現，Facebook懂iOS開發的程序員只有5個[7]。
放在SaaS產業的語境下，從業者往往低估企業在管理上的思維慣性，以及與之對應的管理工具頑強的生命力。
韋爾奇的管理學對應的時代，美國製造業仍以福特T型車構築的流水線爲底色。在標準化大規模生產的寓意中，KPI和末位淘汰完美適應了製造業對效率近乎病態的追求。
而當互聯網產業打破了按件計費的規則，扁平化的公司治理結構也催生了對溝通和協作即時性的訴求，硅谷精英把安迪·格魯夫的《只有偏執狂才能生存》翻爛的同時，也創造了那個困擾中國互聯網多年的問題：爲什麼老外喜歡發郵件？
關於這個問題的大討論可以追溯到十多年前，在漫長週期的迭代中，討論已經從中美用戶的使用習慣，延伸到了文化問題和民族性問題。
但這個問題的答案非常簡單：美國企業的信息化高峰在90年代，Oracle、SAP和Adobe這些軟件公司迅速推動了郵件的普及，並隨之形成了一種異步溝通的習慣。但即時通信在中國普及，企業開始搞信息化的時候，美國人已經把科網股搞出泡沫了。
歸根結底，不是老外不知道IM的好，實在是生於1950年代的老闆喜歡發郵件。這個現象在中國也存在：辦公軟件再好，還是不如蓋着公章的紅頭文件有排面。
所以，許多美國公司做辦公軟件的思路其實是“郵件IM化”——把發件箱和收件箱做成像聊天軟件一樣的對話框。被Saleforce用277億美元天價收購的Slack，就是從郵箱演化而來。
Slack天價估值的源頭，顯然不是美國人一夜之間拋棄了電子郵箱，而是移動互聯網和配套的雲計算產業的出現了。美國年輕人在走向工作崗位之前，Facebook和WhatsApp已經深度耦合了他們的生活方式。於是，成長於移動時代的硅谷工程師，又反過來用Slack和Google docs整頓職場。
在美國，大部分打着“協作”標籤的SaaS產品大多誕生在2010年前後：GitHub創辦於2009年，Figma在2012年，Slack在2013年。移動互聯網產業的出現催生了新的管理與協作訴求，又反過來推動了SaaS行業的自我革命。
因此，SaaS產品的涌現和發展，往往對應着一個或多個新興產業的誕生，而新興行業又會反過來帶動新產品與新理念的滲透與普及。在新能源車企紛紛“上飛書”後，三電系統、激光雷達、自動駕駛等配套企業，也紛紛在飛書新建了第一張多維表格。
經濟學中，新的學術理論往往來自對既有經濟週期的“覆盤”；管理學領域，理論和工具也難以超越實踐，反而是大量新興行業的實踐，推動了理論和工具的進步。
長期以來，中國其實並不缺少一流的SaaS產品和協作工具，也不缺乏有足夠支付能力的客戶。真正缺位的，是定義新的組織形式的公司和行業，而這些“後浪”正在近幾年批量涌現。
做新能源車的蔚小理、做大模型的月之暗面和MiniMax、直播帶貨的商家、拍短劇的導演和調試機器人的工程師，如果說他們有什麼共同點，不外乎他們都在定義一種新的組織與協作範式。
2020年的飛書未來無限大會上，CEO謝欣曾表示，要把飛書“打造成配得上這個時代的工具”。實踐它的第一步，是和正在定義這個時代的人與公司站在一起。
《重新定義團隊：谷歌如何工作》中說，Google打破了等級森嚴的公司制度，靠着扁平、開放、透明吸引了全世界最優秀的人才。
今天，無數中國公司也在探索，在撤掉了紅木書櫃和邊上的“天道酬勤”牌匾後，空出來的地方應該放點什麼東西。
全文完，感謝您的耐心閱讀。
參考資料
[1] TeslaModel Y Single-Piece Casts Spotted in Giga Shanghai with NewActivity，Torque News
[2] 從70個零件減到1個，特斯拉ModelY車身將改爲整體鑄件，第一壓鑄
[3] Ex Tesla CIO Jay Vijayan Builds Tekion To Improve Car Buying Experience，Forbes
[4] 郭臺銘抱怨大學生不願下車間，苗圩：請給點時間，新華網
[5] 從等訂單到創訂單，傳統外貿企業玩轉短視頻，拓展營銷新流量渠道，央視網
[6] 飛書，爲何成爲國內大模型獨角獸們的共同選擇，機器之心
[7] FaceBook：一個商業帝國的崛起與逆轉，史蒂文·利維
作者：李墨天
編輯：戴老闆
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天