左暉爲什麼“招人恨”？

4月10日，繼上一次高光時刻6年之後，58同城CEO姚勁波再度成爲被關注的焦點。只不過，上一次是因爲連續收購安居客、合併趕集網；這一次，則是以舉報人的身份。

——當天，阿里巴巴因“二選一”的壟斷行爲被罰，姚勁波也抓住時機在微博發文，舉報貝殼同樣“二選一”，“強烈呼籲國家反壟斷罰款貝殼40億。”

這並非姚勁波第一次向貝殼發難，也並非貝殼第一次“遭人恨”。事實上，2018年貝殼甫一誕生，就曾引來同行的組團抵制。當年，由58集團牽頭，包括我愛我家、中原地產、21世紀不動產、萬科樸鄰、麥田等一衆房產信息和房產中介企業組成反貝殼聯盟，公開對其表示質疑和對抗。但很快，聯盟便土崩瓦解，其中不少成員成爲貝殼平臺的入駐夥伴。

作爲鏈家和貝殼的創始人，左暉早就表達過，競爭思維是低效的。“你要想贏，有兩個辦法，第一個辦法讓自己變強。第二個辦法讓別人變弱。關心競爭多了之後，很容易用第二種辦法。”他說，“大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習慣麻痹自己，也麻痹團隊。”

與競爭相比，左暉更擅長的是競合。早在貝殼誕生之前，每當鏈家新進入一個城市，都會遭遇同行的冷臉，但鏈家的做法是，“我們沒有選擇‘打’，而是嘗試着能不能把大家給拉過來。”認真回顧鏈家和貝殼的發展史可以發現，其一直秉承的是建立可信的競合網絡，無論對內還是對外。

從某種角度上看，正因爲做到了讓內部經紀人合作互助，鏈家突破了內部競爭，在房地產中介行業脫穎而出；而因爲在外部建立起競合機制，鏈家才突破自營走向平臺，有了貝殼的誕生。

一切商業行爲的背後，本質上都是價值觀使然。正如貝殼COO徐萬剛所說，貝殼平臺運營的本質就是價值觀運營。因爲有什麼樣的價值觀，就有什麼樣的方法論、規則和產品。

1、兩次“造反”，特立獨行的鏈家

2001年，左暉在北京朝陽區甜水園開了第一家“鏈家”門店。

在此之前，他沒賣過一天房子；在此之後，最多也只是每年司慶那天去門店待一天，“一點樂趣都沒有。”但也許正是這種旁觀者視角，讓他迅速看到了行業痼疾，並在一路執拗的挑戰中與同行拉開了差距。

左暉第一次公開和行業對着幹是在創業三年後。2004年，因爲判定二手房交易中介吃差價的模式一定不可持久，鏈家公開提出不吃差價戰略，並和同行“不收中介費”形成鮮明對比，一年裡把中介費提高了兩次。此舉導致鏈家原經紀人團隊在三個月內陸續離職，新人沒經驗，天天被客戶罵。但左暉還是挺住了，“陽光交易”從此成爲鏈家的品牌特徵，並由此歪打正着地形成鏈家的一大特色——子弟兵。

在陽光價值觀中被培養出來的新經紀人，促使鏈家的服務質量有了明顯提升。直至今天，鏈家新招經紀人的門檻已經提升至統招本科。因爲他們相信，經紀人的素質和能力決定了服務的品質。

第二次“老左瘋了”則是在2011年。在虛假信息充斥市場的當年，左暉又提出“100%真房源”：真實存在、真實在售、真實價格。這意味着報價一定會高，房源一定會少，流量則會大幅降低。果然，這一次“逆行”又讓鏈家連續損失了3個月。但也如左暉所篤定的，“100天后這些客戶又會回來。問題在於，你能否堅持並忍受100天。”

兩次對行業的挑戰中，左暉的理念得以清晰地呈現。這就是用戶思維大於競爭思維，用他本人的話說，是通過“格式化”服務來保證服務的基本品質。而之所以選擇如此做，則是因爲左暉相信，戰略的本質是構建正反饋。無論是不吃差價還是真房源，其內核都在於引發正反饋，這也是左暉帶領鏈家之所以能成爲鏈家的最深層、最本質原因。

2、“樓盤字典”，爲行業立標準

當然，圈內人如今早已知道，當年左暉之所以有底氣提出“100%真房源”，源於其早在2008年就主導的“樓盤字典”工程。

在此之前，鏈家的年收入已經達到十幾億元，有了一定實力。左暉開始更深入地對行業進行思考，必須做真房源即是結論之一。從這一年起，鏈家投入大量人力、物力，不惜僱傭了幾百名經紀人，到30多個城市的小區，對房源數量和戶型圖展開“人肉丈量”。爲此在幾年間陸續投入了4個億。

至少在當時看，這是個費錢費力又不知道產出在哪裡的活兒。連左暉自己也承認，當時難以判斷何時才能產生價值。但他又堅持認爲，這是行業最基本的一個基礎設施，所以鏈家要做，而且做得順理成章。在2018年初貝殼成立之前，鏈家的樓盤字典已經覆蓋了全國近1億套住宅，多達幾十萬種戶型。同行常常在鏈家網上扒數據和戶型圖，但左暉毫不在意。

如果說，樓盤字典是解決了“物”，即不動產本身的物理信息數據問題的基礎設施，那麼，ACN合作機制（經紀人合作網絡）則是對人和服務提升的“基礎設施”。

時至今日，ACN合作機制早已被行業公知。左暉也承認，這並非鏈家首創，但真正將其貫通運用，並徹底執行的是鏈家。這是因爲，在左暉看來，樓盤字典儘管解決了信息對稱問題，但這卻並不是房產經紀行業的“真問題”。行業真正核心的問題在於C端單次博弈，B端零和博弈。經紀人從業時間普遍較短，平均只有6個月，所以，他們和客戶之間基本屬於“一錘子買賣”，自然更傾向短期利益最大化。而對行業來說，誰成交誰獨享中介費，也就造成了你死我才能活的局面。

ACN機制把經紀人的全流程工作分割成多個環節，比如房源錄入人、房源維護人、客源推薦人、客源成交人等，只要在任何一個節點上做出貢獻，都可以獲得回報。由此使得新人獲得了成長的機會，而團隊協同作戰在讓服務效率和效果得以提升的同時，還打破了經紀人之間的邊界，變競爭爲合作。

企業的所謂爆發式鉅變，往往都是長期積累的必然。就像曾有記者問左暉：爲什麼突然間鏈家就壓倒性勝出了？左暉的回答是：成長其實都是線性的，其實我們是10的時候，大家覺得我們是1；而我們是100時，別人覺得是1000，如此而已。

慢就是快，是左暉始終秉承的邏輯。

可以說，“樓盤字典”實現了房源商品信息的標準化，ACN則達成了房產交易服務的標準化。在將行業的這兩大基礎構建完成後，鏈家中生長出貝殼，從自營升級成平臺，便成爲自然的結果。

3、重構行業：構建“價值觀共同體”

但貝殼的誕生依然經歷了一番長達四年的探索和嘗試。

早在2014年，當互聯網已經深層次入侵房產中介行業時，左暉就已經想做平臺了。當年10月，鏈家在線更名爲鏈家網，已經明確提出要做“房產交易領域的萬億房產O2O平臺”。但想做開放平臺，必須建立在行業整體的服務效率和品質上。很快，左暉就沮喪地發現，當時“非鏈家”的水平顯然還跟不上。當行業的產業效率無法提高，僅僅只有鏈家做到品質化服務產品的規模化應用，並沒有任何意義。

也因此，想做平臺但當時卻不敢做的鏈家選擇了迂迴路線，採取了半封閉的策略，也就是以併購和加盟的方式，將更多業內中介和經紀人納入鏈家的體系中，先在體系內輸出鏈家的管理理念和管理方式。

這就是爲人熟知的鏈家自2015年起的全國擴張。規模有多大呢？用左暉的話說，“全國稍微靠譜一些的中介都被鏈家收購了。”到2017年，鏈家則開始啓用德佑品牌展開廣泛的加盟，在不到一年間就拓展出一萬多家加盟門店。但和同行業的諸多加盟不同，德佑做的是“重加盟”，也就是對加盟店完全輸出“樓盤字典”、“ACN網絡”等鏈家運營精華，從人員培訓到運營管理全程參與，以確保服務的標準化及穩定性。

這一探索對貝殼的成立至關重要。正是因爲建設起內部的網絡，鏈家才得以向全行業的網絡發展，逐步實現整個產業鏈的整合。

在回顧從垂直到平臺的躍遷時，左暉總結說，真正的坎兒是從完全2C到通過2B來2C。而貝殼的優勢在於原來已經有了基礎，是已經將經紀人當成0.5的“小B”了，而非從0開始。“如果我們當時不把鏈家的經紀人當成小B去服務的話，今天不可能有貝殼。”他說。

2018年2月28日，歷經數年準備的貝殼找房悄然上線，端出了國內數據量最大、覆蓋面最廣、維度最全面的房屋信息數據庫“樓盤字典”，以及在鏈家內部已經驗證的ACN機制，向全行業開放。入駐貝殼的所有經紀人均可共享鏈家的房源，當然，經紀人在使用系統添加房源的過程中也只能選擇已經存在的房源坐落信息，確保房源真實可靠。而貝殼的ACN則更細緻地將經紀人的工作分爲房源方和客源方各5個角色，當房產成交後，每個角色都可以分享最終的收益。這讓鏈家之外的經紀人驚喜地發現，原來將自己的資源分享出去，真的能達到共贏。

在左暉看來，房地產服務業作爲一個“前工業化”的行業，有着大量的機會和空間被互聯網和大數據進行深度重構。他希望，能夠輸出標準，讓所有人認同並接受自己的標準，包括：物的標準、服務的標準和人的標準，由此來推動整個行業正循環。而貝殼COO徐萬剛則認爲，“鏈家取得成功的根本要素在於‘價值觀的一致性’，貝殼平臺最終要成爲‘價值觀共同體’。”

但也正因爲處於“前工業化”階段，行業基礎太差。儘管在貝殼之前，鏈家已經做了大量的基礎數據標準和基礎服務規範的建設，但塑造自己認可的行業規則，想構建“價值觀共同體”還是遭遇了重重挑戰。除了在最早期58集團牽頭組成反貝殼聯盟，後續至今的3年裡，因採用“直營+平臺”模式，貝殼也在不斷地被質疑“既當裁判、又當球員”。

揹負質疑，貝殼開始持續優化平臺規則。包括獨創“店東委員會制度”、搭建經紀人信用體系，以及成立“貝殼陪審團”。其中，店東委員會由入駐品牌店民主選舉產生，有點類似村委員會或居委會；經紀人信用體系則主要採用貝殼分的形式評定經紀人的綜合能力；貝殼陪審團則對ACN形成了進一步的補充，由經紀人中的代表組成，並對ACN內的經紀人之間因作業而引發的爭議進行集體決策。

“其他品牌經紀公司與貝殼合作，剛開始看重的是房源、商機和客戶，但進來之後發現，規則和工具能夠給他們帶來更大的賦能價值。”貝殼找房技術副總裁陳炯的總結可謂一語中的。

4、更大的夢想：從平臺到生態

數據說明一切。

2019年，貝殼成立不到兩年後，合作門店的數量已達到3.8萬家，是此前鏈家18年成果的4倍。平臺模式展現出巨大的潛能。2019年全年，貝殼平臺上的總交易額高達2.13萬億元，在國內僅次於阿里巴巴，成爲中國線上線下最大房產交易服務平臺。而2020年，貝殼營收達到704.8億元，連續兩年增速維持在50%-60%之間，並首次實現美國會計準則下的全年盈利。

但左暉的野心顯然不限於此。早在貝殼誕生時，其明確的使命就是：有尊嚴的服務者，更美好的居住。從垂直到平臺只是左暉做貝殼的戰略意義之一，另一意義則在於從交易到居住。換言之，無論二手房業務，還是讓姚勁波眼紅的新房業務，在左暉看來，想象空間都不夠大。貝殼瞄上的，是往更爲寬闊的居住產業延展。他將居住產業分成四個環節：製造、交易、房後、金融，貝殼明確不做製造，但房後和以金融爲代表的相關居住服務，都是貝殼的目標。也因此，貝殼的業務矩陣覆蓋所有居住場景，除了二手房和新房，還包括租賃、裝修、社區服務。

儘管尚不成熟，但三年裡，貝殼在從平臺到生態的升維上也動作不斷。這包括髮布全新家居服務平臺——被窩家裝，推出社區生活小程序，以及不斷地對平臺合作者賦能。

2020年，貝殼推出花火計劃、領航計劃、深潛計劃等三大計劃，目標直指提高店東和門店效率。2021年，貝殼又推出“百舸計劃”，致力於幫助新經紀品牌解決人員招聘、培養、員工福利保障等問題。這一年，貝殼還明確地提出，將構建平臺健康生態作爲當年主要發力方向之一。

從自營到平臺、再到生態，當然也給曾經的鏈家打開了廣闊的組織發展空間。平臺模式讓貝殼以較低成本進行新業務的擴張，並實現多業務間的交叉銷售，且發展出更加多元化的盈利模式。正如貝殼CEO彭永東曾預計，“這個行業每產生1元錢的中介收入，就能觸達2元錢的周邊業務。”而與此同時，多業務場景的覆蓋又爲貝殼帶來了更多的新增用戶，由此達成正循環。

而從跨行業來看，貝殼帶來的更重大貢獻，則在於其對平臺和生態模式的實踐，爲更多有志於鏈接行業、做行業引領者的企業帶來了有益的借鑑。

過去20年，受益於消費互聯網的蓬勃發展，阿里、美團等平臺迅速崛起，這類企業自帶平臺基因，無需經歷轉型。但在產業互聯網領域，情形更加複雜，左暉甚至認爲，在這個領域，“先縱後橫是確定的，今天所有先橫做的人都沒戲。”通過自營積累起足夠大規模的用戶以及足夠大的品牌影響力之後，再轉爲開放性的平臺乃至構築生態系統，成爲從優秀到卓越的路徑之一。

當然，在這一轉型中，能否真正達成對舊有自我的挑戰，能否將自身秉承的價值觀一以貫之，並真正做到延伸至整個行業，或許長路漫漫，不過既然已經有了一個貝殼，下一個或許並不遙遠。