“9塊9”，是餐飲業的出路嗎？
困在“9塊9”裡的中國餐飲，一百萬家店轟然倒下
距離瑞幸宣佈“週週9塊9”已經一週年了。
當初針對庫迪的一場阻擊戰，卻意外變成了持久戰。非但沒把庫迪打垮，反而把星巴克、Tims、M～stand等一衆同行拖下了水。
更讓人沒想到的是，原本只屬於咖啡賽道的“內戰”，竟逐漸演變成整個餐飲行業的“大亂戰”。
在過去的一年裡，中國餐飲像“中了蠱”一樣，迷失在“9塊9”裡。
如果說去年的“9塊9”只是小打小鬧，那今年的“9塊9”足以讓人大跌眼鏡：“9塊9”一盤的鮮切牛肉，“9塊9”一條的烤魚，“9塊9”暢吃26個素菜，“9塊9抵100元”的烤肉套餐，“9塊9”的自助吃到飽，“9塊9”的早餐不止有咖啡還有面包……
其中，新茶飲更是集體墜向“10元價格帶”：3元的茶百道，4元的古茗，6元的書亦，15元的喜茶買一送一……
事實是，“9塊9”越兇猛，餐飲業越絕望。
從去年底開始，不論是高端宴請還是大衆快餐，人均消費下降20%～30%已是不爭的事實。消費持續低迷，供給嚴重冗餘，各項成本不降反增，生意比疫前更加艱難，生存壓力陡增。
很多餐飲品牌只能背水一戰，捲入價格戰。一批財大氣粗的連鎖品牌，也開啓了一輪又一輪的降價。
6月，和府撈麪宣稱降價30%；鄉村基官宣降價後，高喊要讓“價格回到2008年”；必勝客推出了平價版的必勝客wow，直接把披薩的價格降到了19～29元；星巴克在疊加紅包+領券之後的居然也只要“9塊9”……
爲何如此瘋狂？答案也許如呷哺呷哺創始人賀光啓所說：“整個餐飲市場都在降價，我們不調也不行。”“這個市場你不搶就只有餓死。”
很難想象吧，如果連財大氣粗的上市公司都必須靠降價才能生存，那中國80%的非連鎖企業和數量龐大的夫妻店又該怎麼辦呢？
但現實就是這麼殘忍。
而長期打價格戰的結果是“增收不增利”，行業越來越“冰火兩重天”：
一方面是全行業的“紙面繁榮”。國家統計局的數據顯示，今年1～6月，全國餐飲總收入爲26243億元，同比增長7.9%，大盤依然在漲；
另一方面是創紀錄的“關店潮”。相關數據統計顯示，2024年1～6月，有超過100萬家餐廳倒閉，這相當於去年全年倒閉餐廳的總和；餐飲越來越難做，閉店率創歷史新高。
困難遠比想象的還要嚴峻。
“9塊9”賣得越多，虧得越慘
事實上，內卷和價格戰並非餐飲行業獨有。在經濟下行的大週期裡，其他行業也面臨一樣的窘境。
去年8月開始，盒馬就掀起了聲勢浩大的“折扣戰”，產品的毛利從20%直接降到了10%。如今“百貨做奧萊，超市做折扣”，已經成爲零售行業的大趨勢。
汽車行業的日子也不好過。今年的中國汽車重慶論壇上，廣汽董事長曾慶洪就針對近兩年來新能源汽車虧錢大甩賣的現象，呼籲廠商“拒絕零和博弈”“這麼卷下去不是辦法”。
最卷的還是電商。去年開始，淘寶、京東就開始“學習”拼多多的低價路線，轟轟烈烈地打響了價格補貼戰。到了今年的“618”，大家開始競逐“全網最低價”，“滿減、秒殺、百億補貼、自動跟價、先用後付”等等，各種花樣層出不窮。但如此瘋狂的低價促銷，換來的居然是全網GMV下滑7%。
發現了嗎，不論是零售的“折扣店”、電商的“拼多多化”，還是餐飲的“9塊9”，形式雖各有不同，卻都殊途同歸。
打折、降價、補貼，換來的不是“高質量的發展”，而是“流血式的增長”。
低價讓商家賣得越多，虧得就越多。
以瑞幸咖啡爲例，財報顯示，瑞幸推出“9塊9”活動之後，經營利潤率一路走低，去年二、三、四季度的經營利潤率分別是18.9%、13.4%和3%。到了2024年的第一季度，直接變成了-3.6%。
最糟的是，瑞幸不斷地燒錢補貼，並沒有換來消費者的忠誠度。其月平均交易客戶數已經從去年四季度的6244萬降至今年一季度的5991萬。
今年2月，瑞幸“9塊9”的活動開始“縮水”，而後大批消費者在社交媒體上發帖嘲諷瑞幸“玩不起”。既沒賺到錢，用戶數又下跌，低價的迴旋鏢，似乎打回到了瑞幸自己身上。
頭部品牌有頭部品牌的玩法，它們思考更多的是市場或者股價。瑞幸的9塊9，是“戰略性虧損”，是用價格換市場，給庫迪的瘋狂擴張按下暫停鍵，同時也力壓星巴克，成爲中國市佔率第一的連鎖咖啡品牌。
中小品牌呢，首要考慮的卻是生存。對中小品牌而言，低價無疑是飲鴆止渴，“9塊9”的套餐，賣一單，血虧一單，沒有任何好處。
很多餐飲老闆都清楚，爲什麼還要做？
很簡單，別人都上，自己不上就沒流量；不僅要低，還要更低，哪怕傷敵一千自損一千二。
反內卷，無底線的低價不是解法
不管你承不承認，一個我們從來沒有經歷過的全新時代已經到來，更糟糕的是，它很有可能會伴隨我們很久。
這個時代就是“第四消費時代”，增量消失、存量博弈，常態化內卷，謹慎消費，品牌祛魅，產品迴歸價值，是這個時代的典型特徵。
這個時代日本很熟悉，從2000年開始，日本已經走過了三十年。而這三十年日本又流行了哪些品牌呢？
無印良品、優衣庫、蔦屋書店、唐吉坷德、薩莉亞......我們可以很輕鬆地在國內找到對標品牌，南城香、米村拌飯、拼多多、名創優品。
越是經濟不好的時候，越要做大多數人的生意。
“平價時代”正呼嘯而來。
但平價，並不意味着低價，在平價時代，我們仍要遵循兩個原則：
第一，不要一味地追求低價。
很多人覺得只要我足夠便宜就會有流量，可這世界上最不缺的就是“便宜”。
永遠不要妄想用低價打穿市場，你有多少資金打？你能打多久？
而且，價低就意味着毛利低，加上平臺抽一部分，達人再拿走一塊，你就成了負利潤。長期沒有利潤，企業怎麼生存？
沒有合理的利潤，產品就沒有品質保證，品牌就沒有動力創新，更無需談論什麼服務，最終大家就在“低水平的價格戰”裡惡性循環。
當然，有些“聰明”的老闆爲了維持低價，會想辦法從其他地方找補回來。比如偷工減料，過期的食材繼續用，用預製菜取代鮮貨等等。
請記住，犧牲品質，一定會被低價反噬。
消費者一旦發現你的不真誠，絕不會再給你第二次機會。
第二，平價不等於低價，也並不意味着絕對便宜，更多的時候它是一種相對概念，是一種“超值感”。
薩莉亞的定位並不是“低價”，但和同賽道的品牌相比，薩莉亞卻擁有極致的性價比，48元的客單價，10元的奶油蘑菇湯、16元的肉醬意麪、18元的焗蝸牛和9元無限續杯的飲料，堪稱絕對的良心價，尤其跟70元客單的必勝客，和100元客單的西堤牛排相比，薩莉亞的優勢更加明顯了。
換句話說，平價的本質不是便宜，而是在價格和品質之間達成某種平衡，讓消費者獲得“物超所值”的感覺。
在“平價時代”裡，消費者也並非一味貪圖便宜。大家是變窮了，但是由奢入儉難，“既要又要還要”的需求仍然在，於是“平替”就出現了。根據《2023年中國消費者洞察白皮書》顯示，有45.6%的00後表示會嘗試產品平替。
必勝客的平替是薩莉亞，麥當勞的平替是塔斯汀……花大品牌三分之一的價格，享受同樣的感受。
對餐飲品牌而言，只要能洞悉人性，抓住消費者偏好，即便是消費降級，也有市場紅利。
萬億中國餐飲，“破卷”之路在哪？
在消費降級的大背景下，中國餐飲品牌有哪些解題思路？答案是三個“極致”。
第一，“極致差異化”。
真正的利潤來自沒有競爭，只有極致差異化的品牌才能掌握定價權。
近些年我們也看到了不少成功的案例，比如在渠道差異化上，南城香避開競爭激烈的購物中心，選擇把店開在離消費者最近的社區，爲社區居民提供一日三餐，創造了單店年入千萬的坪效神話。
北京餐飲新晉“排隊王”小放牛則在客羣差異化上下足了功夫，不把重點放在消費日漸謹慎的年輕人身上，反而鎖定了購物中心裡的最具消費力的家庭客羣，把免費編小辮、小丑表演等服務作爲突破口，走出了一條獨特的發展之路。
在場景的差異化上，朱光玉火鍋館開創的國潮火鍋把氛圍感拉滿，跳海策展型餐飲的定位給都市白領提供了充足的情緒價值。
第二，“極致性價比”。
“極致性價比”的基礎是供應鏈能力，而供應鏈效力的前提是“規模”。
有了規模，你才能做到“總成本領先”，你纔有掀桌子的能力。
瑞幸、庫迪之間的“9塊9”戰爭，其實是一場綜合能力的考驗，它包括成本的控制、效率的提升、組織的優化、運營的高效等等。但歸根結底，還是供應鏈的競爭。
4月20日，瑞幸在蘇州崑山砸下了1.2億美元，建成了國內咖啡行業迄今爲止產能最大的單體咖啡烘焙基地。4月29日，庫迪宣佈位於安徽的全球供應鏈基地正式投產，該基地投資約2億美元，用以支撐庫迪“三年萬店”的目標。
第三，“極致單店模型”。
我對今年餐飲發展趨勢的一個判斷就是：大店改小店，正餐變快餐，自選改自助，吃好變吃飽。
但不論怎麼變，一個核心點就是要打造“極致的單店模型”。通俗地說，就是“每一家店都要賺錢”。
那怎麼做到呢？我總結爲“四輕四快”：輕投資、輕裝修、輕軟裝、輕人工；出餐快、翻檯快、開店快、回本快。
在價格不斷下降的前提上，我們手中的可變因素其實就那麼幾個。
如果你要保證產品品質，就必須要犧牲環境和服務。比如在裝修上，要輕裝修重裝飾，一切從簡；在服務上，能讓顧客自取，就不要用服務員送餐；能讓顧客掃碼，就不要給菜單。
如果想要投資少，風險小，那就把大店改爲小店，位置從四樓改到負一樓，能翻牌就別自創，能用二手的設備就別買新的；想要出餐快、翻檯快，就把廚師換成炒菜機器人，標準統一、效率高。
總結一句話就是：刪繁就簡，迴歸初心。
小結
那個“不求最好，但求最貴”的時代一去不復返了。
接受平價，習慣內卷，直面競爭，是這一代中國餐飲人面臨的時代命題。
今後所有人都要“習慣微增長，接受低毛利，學會賺慢錢”。
餐飲的下半場不是收官戰，而是持久戰。不管你是主動還是被動，是樂觀還是悲觀，價格戰都避無可避。市場不相信眼淚，只有自己強起來，才能卷不怕，不怕卷。
還是那句話，只要不下牌桌，就還有機會。
來源 | 紅餐網（ID：hongcan18）
作者 | 翟彬 ；編輯 | 呼呼大睡
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