安踏不降速，要再造一個百億品牌

作爲當下的“多品牌帝國”，安踏正在快速“生長”。

8月27日，安踏體育（2020.HK）發佈2024年中期業績，創下歷史同期最佳業績表現。

上半年安踏實現營收337.4億元，同比增長13.8%；實現淨利61.6億元，同比增長17%，若計入亞瑪芬體育（AS.NYSE）的損益以及上市權益攤薄影響，則錄得淨利77.21億元，同比增長62.6%。

分品牌來看，上半年安踏品牌貢獻營收160.8億元，同比增長13.5%，營收佔比略降；第二大品牌FILA貢獻130.56億元，同比增長6.8%，營收佔比同比下降2.55個百分點至38.7%；

包括迪桑特和可隆體育的其他品牌則貢獻營收46.02億元，同比大幅增長41.8%，營收佔比同比提高5.59個百分點至13.63%。

這是安踏主品牌和FILA以外的品牌營收佔比首次超過10%。

安踏董事局主席丁世忠在說明會上透露，上半年可隆體育爲安踏增速最高的品牌，迪桑特“很快實現100億的規模”。

若丁世忠願景成真，迪桑特將成爲安踏旗下第三個營收過百億的品牌。

信風（ID：TradeWind01）從接近安踏人士處瞭解到，上半年迪桑特在安踏“其他品牌”中的營收佔比約爲7成，營收增速超30%。

由此估算，迪桑特的上半年營收規模約在32.21億元。

按去年安踏其他品牌上半年營收佔全年營收比例約三成的表現估算，迪桑特今年或有望衝擊百億目標。

在消費降級的今天，迪桑特高速增長的意義更勝以往——FILA已經是國內第五大運動品牌，高基數下擴張速度正在放緩，安踏亟須講出下一個更明確，也更強勁的增長故事。

財報披露的同時，安踏宣佈上市以來的首份股權回購計劃：斥資不超過100億港元進行回購。提振市場信心的意圖明顯。

丁世忠甚至直言，“我們現在PE這麼低，如果單看這兩個品牌（指迪桑特和可隆體育）就應該起碼30倍。”

8月28日，安踏高開低走，盤中一度漲超11%，最終收漲4.33%於74.75港元/股，滾動市盈率約爲14.63倍。

再造一個FILA？

面對疲弱的消費環境，安踏和同行一樣謹慎。

上半年，安踏成人和FILA分別淨開20家和9家門店，可隆體育淨關4家門店。

相較上年同期，安踏成人的開店數量持平，FILA則從淨關店重回門店擴張節奏。

從營收增速來看，儘管安踏主品牌相較去年同期持平，但第二大品牌FILA的增速已經放緩至個位數，相較既定的全年流水10%-15%的增速目標存在一定差距。

不過安踏管理層並未下調對全年業績的預期。

安踏聯席CEO賴世賢直言，維持既定目標“有一些挑戰，並不是說輕輕鬆鬆做到”。

其表示，“我們各方面都比較健康，覺得團隊應該有一個較高的目標，全年（流水）雙位數（增長）還是有機會的。”

從盈利能力看，安踏主品牌的經營利潤率同比提高0.8個百分店點至21.8%，FILA則同比下降1.1個百分點至28.6%。

目前被管理層給予厚望的增長引擎，是迪桑特。

2016年，安踏採取與迪桑特和伊藤忠商事株式會社成立合作公司的形式，取得在中國大陸獨家運營迪桑特品牌的代理權。

在伊藤忠商事計劃私有化日本迪桑特的聲明中，由安踏運營的中國迪桑特業務成了正面典型。

聲明稱，迪桑特品牌在中國的銷售額已經超過了日韓市場，“將繼續發展與合作伙伴安踏集團之間良好融洽而有緊張感的關係”。

直到去年，安踏才首度單獨披露迪桑特全年零售額超50億元，距離達成百億目標尚需翻倍增長。

若不算表外的始祖鳥，迪桑特將有望成爲安踏的“下一個FILA”。

丁世忠表示，在做迪桑特之初他就認爲五年能做到20億營收：“我想現在這個規模來講，你們應該看到我們很快能做到100億”。

今年上半年，迪桑特淨開10家門店至197家。

迪桑特目前確定的擴張方向有二，一爲向南方地區開成人店，二爲開闢兒童產品線。

信風（ID：TradeWind01）從上述接近安踏人士處瞭解到，迪桑特過去以冬季產品爲主，因此過去在南方地區開店較爲謹慎。

隨着迪桑特的春夏季產品越來越受歡迎，管理層認爲南方拓店的時機已到。

今年上半年，迪桑特開始拓展兒童品類，已經開了7家兒童店鋪，店銷均超過了55萬。

目前迪桑特的經營利潤率達到30%以上，比定位高端的FILA還要略高。

極致的效率考驗

覆盤安踏坐上中國運動服飾集團頭把交椅的增長路徑，管理層言必稱多品牌戰略和零售能力。

多品牌戰略使其在細分賽道的運動品牌逆襲的當下，仍能錄得高速增長；零售能力則讓安踏在行業下行的當下仍有擴張的底氣。

多品牌運營不只是對資金的考驗，更是一場對運營的極致考驗。

考驗主要體現在兩方面。

其一在於如何對多品牌進行有效的區隔，這關乎安踏在消費力疲軟的當下能覆蓋多少消費客羣。

安踏主品牌定位大衆運動、FILA定位時尚運動、迪桑特則定位專業運動、主打滑雪和戶外品類，可隆體育主打休閒戶外。

除主品牌之外的三個品牌解決了安踏價格帶難以上探的難題，安踏由此實現了“品牌向上”。

但爲了維持品牌調性，安踏不得不做出了一番取捨。

安踏相關人士對信風（ID：TradeWind01）表示，FILA如果選擇繼續快速向下沉市場開店擴張，規模仍有大幅增長的空間，但爲了維持品牌調性，FILA暫時選擇不下沉到低線城市。迪桑特、可隆體育也是瞄準一二線城市進行擴張。

這能解釋FILA上半年營收增速的放緩。

在品牌內部，安踏則通過在不同渠道開出不同店型的門店，觸達差異化的消費人羣。

例如安踏品牌CEO徐陽去年上任後，就取消了線上線下“一盤貨”（線上、線下渠道賣的商品不同），意在避免亂價。

徐陽將安踏的門店劃分成 5 個等級，以匹配不同的商圈和人羣。由此，在門店陳列更高端商品的安踏也能開進三里屯和恆隆了。

多品牌運營的難點之二在於運營效率。

如今迪桑特擴張面臨的市場環境，與安踏收購FILA時如出一轍，均處於行業下行的清庫週期。

2012年的庫存危機全面爆發時，即使全部工廠停產，存貨還夠再賣三年。

經歷過那輪危機的安踏最終在2020年痛定思痛，開啓了DTC（直面消費者）改革，減少多層級經銷商的流通環節，將大部分門店收歸直營。

得益於直接掌握終端零售的安踏，在今年上半年存貨週轉天數同比減少10天至113天，已連續三年下降。

不過當下挑戰仍存。

在消費疲弱的環境下，安踏需盡力“內卷”找增量，這種直接體現在產品上。

如果走進安踏、FILA或是迪桑特和可隆體育的門店，不難發現他們的產品正變得越來越像，都在“擠”入戶外這個擁擠的賽道。

安踏的冠軍系列定位戶外品類、FILA也推出了主打“情緒戶外”的產品，但戶外品類原本是可隆體育、始祖鳥、薩洛蒙和迪桑特的自留地。

這勢必會造成旗下各品牌的競爭，互相分流。

屆時作爲多品牌運營方的安踏，免不了歷經一番自我競爭了。