CEO錦囊丨【專精特新特輯】之揭秘CEO的用人之道

專精特新企業普遍面臨人才缺乏的困境，包括很難引進人才、培養人才。同時專精特新企業大多規模小，但是又需要專業化和創新型人才，在人才爭奪上不得不與大廠競爭。那專精特新企業在招人、用人、留人、育人上有何策略？對於專精特新企業而言，什麼樣的人才更受青睞和提拔？又該如何與大廠競爭？

帶着這些問題，本期36氪《CEO錦囊》欄目，氪星直播間邀請到海百川科技聯合創始人楊星蕊、凱思瑞諮詢總經理葉曉漩，一起來揭秘CEO的用人之道。

在這場直播中兩位嘉賓主要討論了以下問題：

以下爲兩位嘉賓和36氪的對談，部分內容經過整理編輯：

36氪：專精特新企業普遍缺乏人才，如何解決培養的人才跳槽問題？

葉曉漩：我確實認同專精特新企業面臨人才短缺的問題。我們服務的許多企業老闆都非常關心人才問題，包括人才的可用性和好用性。有時確實缺乏可用之人，但業務發展又確實需要人才。缺人才的原因主要歸結爲幾個方面：一是平臺不像大廠那樣有吸引力；二是薪資可能無法給得很高。

我之前見過一位人力資源總監，他提到他們面臨的問題是平臺小、薪資低，而且還擔心培養出的人才跳槽，因爲人才流失的成本相當於重新招聘人才成本的15倍，這是非常高的。我上次接觸的一家專精特新企業，老闆自己內部做高端醫療器械，規模雖小，但資源豐富，也存在這個問題。他們內部有一批專用資源和普用資源。專用資源由一些核心技術和人工巧匠組成，老闆負責統籌這些人工巧匠，加強公司內部的技術壁壘，從而增強市場競爭力。

從諮詢的角度，我想談談如何在留人問題上做得更好。許多公司會提供股權激勵，這無疑適用於公司的重臣，讓他們有主人翁意識，從而提高工作積極性。第二，即使平臺小，但如果團隊凝聚力強，有家庭氛圍，也會增強團隊的凝聚力。例如，他們每週五會組織類似家庭聚會的活動，讓大家分享生活，而不僅僅是利益關係。第三，提供給員工成長計劃，讓他們知道從入職到晉升的發展路徑。例如，我們爲一家服裝設計公司提供服務時，他們強調從設計師到設計總監的發展路徑，通過有效的晉升通道和學習機會，縮短人才培養週期，讓員工看到自己快速成長的機會。第四，我們公司倡導靈活工作，因爲彈性工作制度讓員工感到更有掌控感，這對員工的吸引力很大。總之，通過股權激勵、塑造團隊氛圍、提供成長計劃和靈活的工作方式，這些方法可以更好地吸引和留住優秀人才，降低流失率。這些方法在近幾年的小巨人企業中得到了越來越多的實踐。用好的方法和創新的方法去吸引和留住人才，讓員工感到有發展和希望。

楊星蕊：我負責我們企業招聘及整個人力資源事務，面試過衆多人才，積累了大量案例。對於人才普遍缺乏、平臺薪酬待遇不足、人才引進及跳槽風險等問題，我非常認同，因爲這些都是許多專精特新中小企業面臨的現實且普遍問題。

我最近和合夥人討論，也在苦惱爲何難以招到合適的人才。我還在網絡上搜索信息，發現了一個有趣的現象：許多發佈負面帖子或評論的人趨於年輕化。葉總之前提到，建立有人情味的公司和團隊建設活動有助於增強員工歸屬感。但面對年輕一代逐漸成爲企業的中堅力量，我發現傳統的人情味和團建活動已不足以吸引他們，尤其是90後和00後，他們目標明確且選擇理性。他們在選擇工作時，不僅關注公司的發展前景和福利待遇，更看重是否符合自己的職業規劃。因此，招聘過程中的第一印象至關重要。

我們需要通過標準化流程來解決這一問題，如明確的晉升制度、公開可查的技術認可、明確的福利待遇和發展空間。接下來，我們需要思考如何在第一面就讓候選人對公司留下良好印象。公司的人才制度必須健全，尤其是對於扁平化管理的專精特新中小企業，薪資和職位晉升機會尤爲重要。我們需要讓求職者在第一時間就感到公司靠譜，有明確的發展規劃，能夠匹配他們的職業生涯。一旦人才加入，我們還需立刻做好人力資源關懷工作，讓他們感受到公司的關心和支持。這是我們後續需要重點發力的方向，以增強公司的吸引力和競爭力。

36氪：專精特新企業如何與大廠競爭專業化和創新性人才？

葉曉漩：許多專精特新企業都面臨着招聘難和留住人才難的問題。這主要是因爲企業規模較小，名氣較弱，品牌美譽度不及大廠，因此必須採用一些獨特的策略來吸引人才。楊總分享了一些創新性的想法，我覺得很有啓發。要吸引專業化和創新型人才，我們需要了解這些人才的特點。

通過三年的深入輔導和陪伴一家企業，我觀察到影響關鍵人才留存的因素主要有三個方面：首先，企業文化非常重要。這家企業的員工流失率僅爲10%-20%，企業文化做得非常好。他們強調設計和創新，將這種文化植入到公司的基因中。例如，他們有一個關於去庫存的創新設計案例，通過創新思維解決了庫存問題，爲企業節省了大量資金。其次，企業老闆非常重視員工教育。即使在疫情期間，許多傳統企業不願意投資員工教育，但這家老闆堅持“再窮不能窮教育”的理念，爲員工提供了許多晉升和成長的機會，這對年輕人特別有吸引力。第三，提供快速成長的機會。這家企業能夠迅速提升優秀人才，讓他們擔任項目經理等關鍵職位。這種機會對年輕人來說非常有吸引力。除了上述幾點，我們還可以營造有趣的企業文化、提供靈活的工作方式等來吸引人才。關鍵是要讓員工覺得在這裡工作有意義、有前途，這樣他們自然願意留下來。總之，儘管我們在薪酬和名氣上可能不如大公司，但通過建立有吸引力的企業文化、提供成長機會和靈活的工作安排，我們可以有效地吸引和留住人才。"

楊星蕊：我認爲，在人才需求上，我們與大廠的維度和梯度存在差異，我們不必要過度與大廠競爭人才。實際上，有些大廠的人才我們確實難以競爭，這是非常現實的情況。但我們發現，大廠和小廠在企業生態和人才培養上有很大的不同。大廠人員衆多，架構龐大且有梯度，能夠實現各司其職。而我們公司，儘管規模較小，每位員工都能身兼數職，例如行政人員能做很多事情，拍攝人員能寫代碼，寫代碼的能做產品經理。我們通過全維度的培養，讓員工在各種挑戰中成長，讓他們看到自己的能力和潛力不侷限於單一領域。

對於那些有理想、想要成爲通才或學習本專業之外東西的求職者，我們的培養模式更具吸引力。例如，我們曾有編導轉變成技術大神，學會計的成爲建模師，這些人才在行業內都得到了廣泛認可。在培養過程中，我們發現員工可能對其他崗位產生濃厚興趣。這時，企業會包容並支持他們的興趣，因爲有興趣，他們更容易鑽研併產出意想不到的成果。這是我們在人才競爭中的一大優勢。我們對員工的興趣選擇非常寬容，並提供資源支持。包括CTO在內的技術大神會親自指導。同時，由於人員不多，每位員工都有機會接觸外界的機會，如參加活動，開拓視野，發現更多可能性。因此，我們在人才的選擇上與大廠有所不同，差異化的優勢得以體現。我們提供的是一個讓人才全面發展的平臺，讓他們看到自己的無限潛力和更廣闊的世界。

36氪：黃仁勳說：“CEO應該擁有公司裡邊最多的下屬”，關於這種管理方法兩位怎麼看？

葉曉漩：我經常觀看一些CEO的演講，發現他們的許多觀點都非常有啓發性。作爲CEO，如果直接管理很多下屬，這就好比身上背了許多猴子，雖然這樣的比喻可能有些奇怪，但它可以幫助我們更好地理解情況。揹負衆多猴子意味着你可以更清楚地瞭解公司的運營狀況和各部門員工的實際需求，這有助於你做出關鍵決策，比如人才選拔和使用，以及及時準確地迴應員工。然而，如果CEO真的揹負了很多猴子，我認爲他確實需要具備非常強大的時間管理技巧和管理他人能力。這樣，他才能在多重任務中有效分配精力。這對個人能力的提升是一個挑戰。否則，CEO可能需要將一些猴子分出去，讓關鍵的下屬承擔更多責任，與他們進行更多的交流。

這是我的看法，我認爲這對CEO來說是一個能力提升的方式，但同時也確實充滿挑戰。

楊星蕊：我認爲黃老背後想表達的可能並不是CEO需要擁有最多的直屬員工，而是如何剖析管理問題本身。核心問題在於，我的管理幅度是否能夠直接輻射到整個公司，確保從管理的第一個維度到最後一個維度，每個人接收到的信息都是一致的。實際上，即使是CEO，也可能發現每個人從同一句話中獲取的信息不盡相同。信息傳遞過程中的梯度越少，信息減損就越少。

這背後可能意味着，管理的關鍵在於如何設置一個有效的管理架構，確保信息傳遞和目標實現能夠迅速高效。這也是管理學中一個重要的議題：一個人能管理多少人？我自己在研究管理學時，參考了英特爾前CEO和著名管理學家彼得·德魯克的觀點，得出了一個普適性的管理幅度，大約是5到8個人，其中7個人是管理者能夠有效分配精力的理想管理維度。回到我們的問題，這實際上是一個管理架構的問題。CEO需要判斷哪些是最核心的人員，5到8個人，然後對他們發出指令、傳達信息，以確保這些信息和目標能夠最高效地輻射到整個組織。這是我對這個問題的看法。"

36氪：CEO想成爲一個優秀的管理者，是“做事用人”還是“用人做事”？

葉曉漩：我非常認同“先人後事”的管理理念，這也是我在與其他管理者交流中經常討論的。我認爲優秀的管理者需要通過用人來做事，核心在於人。關鍵在於如何發揮每個人的長處，以達到更好的效果。這需要我們很好地識別和培養人才，給予他們在崗位上明確的職責，使他們能夠在自己的領域中充分發揮價值。例如，我們上次與一家企業的交流中，他們有一位非常優秀的員工，老闆給予了他進一步發展的機會，比如讓他去讀MBA。這位員工不僅在企業中成長起來，而且確實具備了成爲老闆得力助手的潛力。他具有很強的爆發力和魄力，能夠很好地理解和執行上級的指令，並且能夠在執行中做得更好。作爲CEO，在用人和培養人才時，除了給予他們發揮的空間，還需要建立良好的激勵機制和溝通渠道。這樣，團隊的積極配合度會很高。

我經常遇到一些企業在開展新業務時，由於內部溝通不暢，導致一直處於救火狀態。特別是在互聯網公司，它們非常注重從用戶需求到產品端、研發端、運營端的一體化流程。但如何打通端到端的流程，確保信息能夠很好地閉環，這考驗着團隊的溝通機制和渠道建設。因此，企業需要內部推動良好的機制，幫助員工更好地成長，從而解決痛點。例如，從診斷用戶需求到運營落地的過程中，能夠高效執行。這是非常重要的。綜上所述，我認爲“先用人再做事”的原則非常關鍵。只有用對了人，才能做對事。

楊星蕊：這實際上又回到了管理學的一個經典問題，這個問題也是我過去與導師曾經探討過的。在管理幅度上，我們討論的是應該側重於管事理人還是管人理事。我認爲這兩者並不是完全矛盾的，而應根據企業發展階段和人才在企業中的成長階段來決定。在企業初期，或者說當企業還沒有一個成熟的組織架構時，我們認爲更適合採用管事理人的方式。這時，我們首先要確定可實現的目標，然後根據可用的人才來快速推動企業成長。這是非常重要的。

隨着企業的發展，我們逐漸過渡到管人理事的階段。這時，企業已經積累了一批與企業共同成長的員工。對於這些員工，我們可以像葉總提到的案例那樣，提供培訓機會，比如讓他們參加商學院等，幫助他們提升能力，從而更深層次地挖掘員工的潛力。

同時，如果員工對某個領域表現出濃厚興趣，我們也會支持他們發展，比如提供相應的資源和機會。這樣，員工就可以在特定領域內發揮更大的作用，承擔更多的責任。這個階段的企業已經成長起來，擁有了能夠獨當一面的干將。

這是我對管事理人和管人理事的理解，以及如何根據企業發展的不同階段採取相應的管理策略。

36氪：在企業內部，什麼樣的員工更能獲得領導的青睞？

葉曉漩：在我看來，有些特質的員工更容易獲得提拔。當然，我的個人經驗可能還比較有限，所以也歡迎大家補充。根據我的經驗，通常具備以下幾個特質的員工更容易得到晉升機會：首先，我們強調的是‘三高’特質：高意願、高能力和高驅動力。具有高意願的員工能夠主動承擔任務，並且以高質量完成工作，這背後需要有高能力的支持。此外，他們需要有強烈的責任感和敬業精神，這是我們非常看重的一點。他們能夠主動溝通、主動承擔任務，並且高質量地完成工作。其次，由於我們內部的許多任務和業務都存在不確定性，員工需要有很強的學習能力和適應性。例如，當面臨新的業務領域時，員工需要快速掌握新知識和技能。就像之前有位招商健康的投資人問我，ChatGPT的出現是否會對我們的行業產生顛覆性影響。這其實迴歸到了行業的本質，需要員工有很強的溝通能力、協調能力，並且能夠洞察用戶需求，將需求高質量地落地實施。如果涉及到AI工具，員工需要掌握如何利用AI輔助研究報告、製作PPT、完成會議紀要等。在新媒體領域，也可以利用AI工具來幫助製作和發佈口播視頻等內容。這些都需要員工具備快速學習的能力，以適應不斷變化的工作環境。因此，高意願、高驅動力和高能力是員工職業發展的重要推動力，也是我們認爲員工能夠不斷進步的關鍵因素。

楊星蕊：我同意葉總的觀點，並且想在此基礎上再強調一下，什麼樣的員工更容易獲得提拔。我們可以將這個問題拆分成兩個部分來考慮：第一，我是否會選擇提拔這名員工？第二，我會將這名員工提拔到什麼樣的位置？正如葉總剛纔提到的責任感和敬業精神，我認爲這些可以歸納爲員工的態度問題。態度往往是決定我是否選擇提拔一名員工的關鍵因素。換句話說，員工的態度決定了他是否能夠獲得提拔的機會。而員工的能力和潛力則決定了他能夠達到什麼樣的高度。這意味着，即使員工獲得了提拔，他最終能走多遠，還是取決於他個人的能力和發展潛力。總結來說，員工的態度是提拔的前提條件，而能力和潛力則是決定提拔後能達到何種職位的關鍵因素。

36氪：這一波AI浪潮會造成大量人失業嗎？

楊星蕊：我經常與我的團隊討論一個話題，即使是非常基礎的崗位，也必須時刻保持自己的核心競爭力。我必須承認，人工智能（AI）的功能非常強大。以ChatGPT或國內一些優秀的大型模型如Kimi、文心一言爲例，它們的功能確實非常強大，甚至可以說能夠替代一些基礎崗位。例如，我們使用ChatGPT來整理簡歷，不再需要一份一份地仔細尋找關鍵詞，而是可以讓它根據我們的要求自動呈現所有關鍵詞。這可能導致一些基礎崗位面臨失業的風險。但AI目前的作用主要是數據篩選、抓取、呈現，以及幫助我們思考和潤色內容。然而，從另一個角度來看，AI還無法取代人類。有人曾幽默地評論說，AI取代不了人類的原因是它不會像人類那樣複雜，這雖然是個笑話，但卻非常真實。我認爲，AI的邏輯推演有時無法取代我們複雜的大腦。也就是說，有些靈光一現的想法，是在決策的瞬間突然閃現的，而這樣的靈光一現是AI無法提供的。但它可以爲我們提供輔助性的決策支持。因此，我們每個人都需要培養的能力，或者對於那些正在求職的人來說，應該具備的能力是如何成爲AI的大腦。讓AI學習我們的思維，探索我們所不能想的，或者使用AI作爲工具，進行提煉、歸納、總結，並提出新的創意和想法。這樣，我們才能時刻保持自己的競爭力。

葉曉漩：我非常認同楊總剛纔提到的，在應用AI時，它不僅可以提高招聘效率，還能增強公平性。然而，AI背後有許多需要人類感覺去判斷的機制，因爲機器本身沒有情感。人類是有情感的，可以做出情感上的判斷。我認爲，AI與人工結合的優勢在於能夠提升招聘效果。以諮詢培訓行業爲例，AI確實能寫PPT，但諮詢師的工作不僅僅是製作PPT。這涉及到與客戶的溝通，以及根據客戶的個性化需求進行定製，這是AI的侷限性所在。此外，客戶與諮詢師交流時，需要加入情感判斷，例如評估團隊的可靠性、項目成功的可能性，以及預期結果的呈現方式等。這些都需要關鍵的決策和情感判斷，這是AI難以替代的。因此，結合AI和人工的優勢，可以提高工作的效率和效果。

36氪：對於成長中的專精特新企業CEO或管理層在招人、用人、留人方面的總結與建議。

楊星蕊：總結來說，對於企業在招聘、使用和留住人才方面，我的建議是要保持理性並增加感性。企業首先需要正常運轉，因此制定合理的策略和機制、招聘合適的人員來填補職位空缺是持續進行的循環過程。而增加感性的部分，特別是在使用和留住人才階段，我們需要採取一些措施，讓員工感受到更強的歸屬感，或者通過建設企業文化來吸引和留住他們。通過理性招聘和感性留人、用人，我們可以構建一個整體的邏輯，這將有助於企業在人才架構搭建和未來運營上實現長期且良性的發展。這是我對這一主題的總結性發言。"

葉曉漩：我想根據我們成功的案例來分享一些觀點。我們陪伴的企業是高成長型的企業，特別是從2017年開始，我們見證了許多企業的發展。例如，我們曾與共進股份合作，他們現在孵化出了許多專精特新企業。我注意到，這些企業的CEO和CHO，包括人力資源總監，從2017年開始就非常重視企業文化建設和人才培養，因爲人才池的健康對於他們發展新興業務至關重要。文化確實是吸引和留住人才的關鍵，但同時，如何選拔優秀人才並將他們放到合適的崗位上，是企業需要不斷適應市場競爭力的挑戰。企業需要能夠不斷適應變化，並能夠持續地提供人才支持。我想強調的是，企業應該注重人才培養和文化建設。許多企業除了內部培訓外，還組織外部交流學習活動，這不僅拓寬了員工的視野，也加深了團隊的凝聚力，爲企業的發展奠定了堅實的基礎。因此，要在企業中挑選出優秀的領導者，包括更好地進行文化建設和人才培養，這確實需要我們用心地、逐步地培育這個系統工程。這就是我的觀點。

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