車企未來的潛力，都藏在變化的戰略裡丨救贖2024

導語

Introduction

戰略決定成敗，而人又是成敗的關鍵。

作者丨杜餘鑫

責編丨崔力文

編輯丨何增榮

在行業大變局之際，最容易誕生一些偉大的公司。放在汽車行業來看，從奔馳發明開啓的汽車時代，到福特將生產流水線普及推動汽車成爲規模化工業產品，再到豐田精益生產方式推動汽車多樣化並進入更加普通家庭，這些車企歷史性的轉型和戰略的變革，鑄就了汽車產業歷史的深度和厚度。

在中國汽車的成長中，並不久遠的發展歷程，異常激烈的競爭程度，更多的選手和玩家，短時間內似乎很難有一家能像奔馳、福特、豐田這樣偉大的車企。但不置可否的是，絕大多數車企，都在朝着“做好企業”“造好車”的目標前行，並且爲了這個目標，不斷修正自己的航向。

每一家車企的戰略調整，其初衷都是根據企業自身發展節奏、市場環境變化、技術的趨勢等，而進行企業正面向上發展的引導。

過去一年，面對電動化和智能化的快速推進和迭代，面對純電動和插電混動的趨勢之變，面對市場競爭惡化帶來的壓力加大和利潤壓薄，有的爲了生存，有的爲了發展，有的爲了進一步攀登，還有的爲了逆轉頹勢，可以說國內絕大多數車企都對企業自身的戰略方向進行過調整。

畢竟光靠外部推動並不能讓企業走出困境，自救纔是硬道理。

要麼是企業組織架構的調整，新的管理人才更迭上位，讓企業的管理進行革新，流程變得更加便捷、高效；要麼是在競爭白熱化的時代，企業放棄過去鋪攤子的做法，開始走戰略收縮之路；抑或開源節流，或者從價格和利潤上動心思，先搶得一部分市場份額再說……

當然這些戰略，有的已經成效顯著，爲企業的進一步發展提供了很好的幫助；有的企業還在苦苦探索，不斷試錯，漸漸地也找到了一些新的方向；還有的企業保持不錯的戰略定力，雖然市場很艱難，但其依舊有自己的堅持和決心，弱水三千只取一瓢飲。

面對愈加紛繁複雜的車市大環境，一次次戰略調整，可能並不能根本性的快速改變車企的現狀，但至少也可以從車企的這些戰略調整中，找到救贖的希望和方向。

戰略變革，一直是主旋律

戰略是一家企業發展的方向標，戰略指向哪裡，企業這艘巨輪就將駛向哪裡。而在多變的汽車行業，戰略變革可以說伴隨着企業發展的自始至終。

放在2024年來看，頭部企業的戰略調整更受關注。因爲對於佔據市場更多話語權和定義權的車企來說，隨隨便便扇動一下翅膀，可能就會引發一輪新的風暴。就像2024年初比亞迪掀起的“價格戰”一樣，打出“電比油低”的口號，將主流A級車的價格從9.98萬元拉低到7.98萬元，展現了比亞迪前瞻性的市場策略和對消費者需求的深度洞察，更體現了其在新能源汽車領域重塑格局的戰略佈局和決心。

最後的結果也如大家所知，比亞迪如願以償地夯實了其在新能源市場的領導地位，甚至還不斷創造了中國車企年度銷量紀錄，以及在全球車企中的銷量排名和地位。

當然擁有規模化的比亞迪，降價確實是體系賦予其能力，然而就未來長遠發展來看，低價一定不能成爲比亞迪最明顯的標籤。所以2024年比亞迪也在智能化戰略上進行了大步推進，計劃未來在智能化領域投入1000億元，用於研究整車智能技術路線。

同時，比亞迪通過調整管理和組織架構，引入外部智能化人才，提升智能化領域的競爭力。還通過內部賽馬（參數丨圖片）等形式調整智駕架構，並陸續成立天璇、天狼智駕團隊，推動智能化能力的躍升。隨着天神之眼系統逐步在比亞迪旗下車型上搭載，未來其智能化一定會有不一樣的體驗和表現。

另外一家備受關注的自主車企吉利，其在2024也進行了較大的戰略調整，發佈了《台州宣言》，進行了大規模業務整合，將幾何併入銀河，雷達、翼真併入吉利汽車集團，還將領克和極氪的股權進行了再優化，明晰品牌定位，削減關聯交易，整合資源，爲其在高端市場協同共進、提升競爭力築牢根基。

實際上吉利的戰略聚焦，也是建立在2021年“智能吉利2025”戰略全面開花結果的基礎上，無論是雷神在混動領域的突破，還是自研芯片、超算中心、Flyme Auto等在硬軟件能力上的加持，皆推動吉利在新能源領域實現了超強的爆發。有了這份底氣，纔有吉利立下要將銀河打造成年銷百萬輛的新能源汽車品牌、把極氪科技集團打造成年銷百萬輛的高端新能源汽車集團這樣的目標。

除了吉利進行了戰略整合外，2024年上汽集團也進行了比較重大的戰略調整，圍繞“全面深化改革工作方案（2024—2027年）”進一步加大改革與創新力度，加快新產品與技術落地，優化業務和產品結構，全力推動新能源與智能化轉型發展，覆蓋自主品牌、合資品牌以及海外市場各個板塊。

由於上汽乘用車旗下的榮威和飛凡發展並不順利，原本從榮威剝離的飛凡，又正式迴歸到上汽榮威旗下，不再是一個獨立的品牌。上汽大衆開啓合資2.0模式，優化業務和產品結構，圍繞“油電同進”“油電同智”戰略，力求在競爭激烈的市場當中站穩腳跟。

長城作爲自主五強中墊底的一位，其對旗下的品牌也進行了整合梳理，從歐拉汽車App停止運營並遷移至長城汽車App開始拉開帷幕。此舉相當於從用戶服務端將長城汽車旗下哈弗、坦克、歐拉等五個品牌合併在一起，未來也不排除歐拉品牌被整合進哈弗品牌的可能。

當然華爲涉獵汽車行業之後，整合也一直在謀劃中。除了目前已經展現的華爲四界，未來華爲車BU和引望，以及引望與賽力斯、長安阿維塔、北汽藍谷、奇瑞、江淮等汽車企業的磋商，也代表着未來華爲車BU的趨勢和方向。

除此之外，國內幾大汽車集團，也在戰略上進行了很大的調整。廣汽2024年11月全面啓動的“番禺行動”，目的是通過組織架構的“重構”，進一步強化其“大自主戰略”，以“降本增效”爲核心，推動企業在激烈的市場競爭中持續前行。

而在去年年底，東風也開啓了總部職能部門調整，全力推動公司總部由戰略管控向“運營+統籌”轉型，深化自主乘用車“躍遷行動2.0”，進一步整合集團資源運營自主乘用車事業，堅定不移推動公司新能源轉型升級。

如果說企業的戰略收縮僅僅是內部的整合，那麼企業與企業間的戰略整合，則更加反映出行業大趨勢。2024年行業整合最大的事件，當屬兩大日系汽車巨頭本田與日產宣佈啓動合併的磋商。

合併的初衷也不難發現，由於日系車在中國是遭到壓制，以中國新能源技術爲代表的趨勢又不可逆轉，未來企業間競爭壓力變大，日系兩巨頭不得不抱團取暖，謀劃在技術聯合開發、生產、企業管理、品牌市場營銷等各方面，實現資源的整合與優化，希望壯大規模，加強應對市場競爭的抗風險能力，並穩固市場地位。

正如小鵬汽車在2024年初初，由小鵬總裁王鳳英主導的小鵬汽車新一輪的組織架構調整一樣，當時涉及市場營銷、人力資源、智能數據、生產製造和產品規劃等多個部門。最終的結果證明，有效的調整可以挽救車企於水火之中，小鵬汽車上半年營收增長61.2%，虧損收窄48.41%，而下半年M03、P7+等新產品，也取得了不錯的回報。

人事調整：樹挪死，人挪活

除了企業在戰略上的調整和修正外，其實人，纔是支撐戰略推進最核心的力量。換人，本質還是換經營思路、換策略打法、換執行力度。

對於艱難的2024年，整個汽車行業也免不了大面積的人事變動。據不完全統計，2024年對外宣佈人事變動的車企超過50家，有超過180個車企高層崗位被調整，涉及高管高達170餘人。影響範圍涵蓋傳統車企、合資車企以及造車新勢力。

實際上在殘酷的競爭之下，造車新勢力的換人能夠帶來的作用已經不夠明顯了，就像哪吒汽車“趕走”張勇，極越投資者不滿夏一平一樣，企業原本就已經顫顫巍巍，任何妙手都難以回春。

當然對於一些並非關鍵性的核心崗位，比如小鵬、零跑、理想等旗下部分相關部門負責人離職，其對企業帶來的打擊並算太大，而引入新的人才，或許還會給企業在調整之後帶去更多的驚喜。

如果說新勢力的換人更多是不痛不癢，那麼對於傳統大廠頂層的換換防，其影響一定是深遠的，而且也將決定未來3～5年內這家企業的走向。

其中印象較大的應該當屬上汽集團的人事任命，這是上汽集團迎來近10年來最大的一次人事變動。2024年7月，王曉秋“接棒”到點退休的陳虹成爲上汽集團董事長，賈健旭履新上汽集團總裁。在兩位“掌舵人”上任後，同年8月，上汽集團旗下的上汽大衆、上汽通用、上汽乘用車發佈多人次、多崗位的人事變動。

整體看，三大板塊的新管理層呈現出年輕化態勢，擁有技術、營銷、供應鏈、出海等方面一線業務經驗，管理層調整將有利於公司加快自主品牌引領發展，推動合資品牌在新能源方向的轉型升級。

之後上汽旗下多個品牌推出了“限時一口價”“普惠式增換購政策”等創新舉措，重塑了渠道信心，提升了經銷商盈利能力。包括上文提到的上汽集團的戰略轉型和調整，也是基於全新的人事架構帶來的思路和選擇，給上汽集團接下來的發展錨定了前景和方向。

一汽集團也是如此，其在去年年底宣佈了一系列人事變動的名單，涉及一汽-大衆、一汽解放、一汽奧迪等子公司數十位高管。比如一汽-大衆原董事、總經理潘佔福調回中國一汽，一汽-大衆總經理由中國一汽副總經理陳彬兼任，吳迎凱接替聶強擔任一汽-大衆副總經理（商務）及銷售公司總經理，吳碧磊掛帥研發總院，李勝、於長信升任一汽解放高管。

當然還有東風的人事變動，就在去年底東風組織架構變革之際，東風五大部門迎來了六位新高管。幾項調任還有一個共同點，不論原崗位如何，幾位高管所兼任或調任的職位均帶有管理色彩，多個部門也具有鮮明的規劃、指揮、決策意味，同時將多位年輕化幹部推向了臺前，這一舉措無疑爲這家歷史悠久的汽車製造商注入了新的活力。

北汽集團在2024年3月，由“老北汽人”張建勇“接棒”退休的姜德義擔任北汽集團董事長，後也開啓了大規模的人事調整。北汽新能源原總經理代康偉升任北汽集團副工程師，兼任北汽新能源董事長；北汽新能源原常務副總經理張國富升任北汽新能源總經理；北汽集團原經營與管理部長劉觀橋調任北汽新能源常務副總經理，負責營銷板塊。

顯然上述一汽、東風、上汽、北汽的人事變動，都是在嚴峻的轉型壓力之下而推進的。對於曾經以大衆、日產、通用等合資車爲傲的一汽、東風和上汽，目前遭遇了合資市場被自主蠶食的困境。同時民營自主車企的崛起，給央企國企自主的開拓帶去了更大壓力，他們必須用更有想法和拼勁的組織和架構，用更年輕的隊伍去背水一戰。

跨國車企在應對中國市場新能源和智能化轉型和競爭挑戰時，也不得不考慮對人員架構進行調整。

2024年1月，大衆汽車率先開啓在華高層調整，吳博銳接任韓鴻銘負責集團在中國的研發工作，繼續推動集團產品組合在華技術本土化進程。2024年10月，Stellantis集團在首席財務官、中國區等多個崗位上都作出了人員調整。

2024年底，日產汽車宣佈新的管理層團隊成員任命，現任首席財務官馬智欣出任日產中國管理委員會主席，直接向內田誠彙報工作。現任日產中國管理委員會主席山崎莊平，接任日本——東盟區域管理委員會主席一職。

福特與林肯也採取了相似的舉措。2024年4月，原林肯中國總裁朱梅君退休，職位由上汽大衆原奧迪營銷事業部執行副總經理賈鳴鏑接任。2024年5月，惠而浦（中國）原總裁艾小明出任長安福特總裁，向長安福特董事會彙報。

事實上，中國市場龐大的消費結構和體量，如此多的跨國車企的耕耘，在國內已經誕生了很多優秀的汽車人才。但仍需要認清一個現實是，個人能力並不會大於平臺的影響力，企業戰略的領先性和快速落地，是一羣有志向、有目標的人共同作用的結果，最終企業的戰略會走到哪一步？在市場競爭中會實現怎樣的催化，答案都藏在企業的戰略細節和執行裡。

｜杜餘鑫｜

幹這行如果不努力思考

那跟鹹魚有什麼區別

THE END

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