出海不是救命稻草，中國品牌出海先做好虧掉100萬美金的準備｜出海百人談

2024年出海領域正在發生全面且深刻的轉變，越來越多人意識到，出海只是錦上添花，不是雪中送炭，更不是救命稻草。這一輪出海潮比以往都要熱鬧，也更加理性，當然競爭也比以往要更加複雜。

在連接中國與世界的過程中，美國市場一直是衆多出海企業的必爭之地，中美脫鉤的大環境後，有聲音認爲美國作爲最大的消費品市場陷入到了一種溫和衰退的境地，包括美國TikTok電商的發展其實並不符合預期。

在中美經濟關係不確定等局面下，衆多創業者以及出海企業都在思考的事情是：到底要不要做更激進的本地化動作，本地備貨、本地團隊甚至是本地流量、本地渠道。就算是做本地品牌，怎麼知道它能不能賣，用什麼價格賣，能用怎麼樣的方式賣，什麼樣的節奏能大賣，它是不是符合美國市場。這其中的環節有沒有最短鏈路、最快速度、最高效率....

本期，我們邀請到了Localink|Newme的創始人/CEO顧俊George做客雷峰網鯨犀出海百人談，從美國市場出發，聊聊中國企業出海的新現象、現狀與困境、創新與趨勢和對本地化的認知革新。

顧俊認爲，中國的供應鏈優勢更像是爲本地品牌積累的，而當下中國供應鏈優勢和很多本地的需求有脫節。對於想象中的“大市場”，在海外具體的生活體感和對本地用戶需求與生活場景的理解更重要。“用中國最好的供應鏈給美國最頭部的達人做品牌，是我們非常重要的方向，但能不能做成，挺難的。雖然今天美國的達人做產品做得很差，中國的商家做流量做得很差，但長期來看美國人的流量能力一定是超過中國團隊的，不可能出現一個所謂的異國團隊在本國，就像在中國也很少有外國人比中國人做流量做得很好。”

在2023年底開啓LocalLink業務以來，顧俊持續深耕TikTok美國市場，Localink的方向是幫助已有基本盤的中國公司帶出海。顧俊認爲這個事挑戰挺大的，難度不僅在於它是一號位工程，也在於它的啓動資金。“先做好虧掉100萬美金，纔可能打正，這是基礎，也是卷的類目裡的上限。”

節目中，我們還聊了聊TikTok平臺與品牌關係、選品差異、如何做定價的差異選擇，也圍繞品牌出海的不同階段，帶來了最新的案例以及解題思路。

以下是該場直播分享的內容，鯨犀進行了不改變原意的編輯與整理：

鯨犀：請跟鯨犀出海百人談的朋友們做一下自我介紹

顧俊：我是Localink|Newme的創始人/CEO，從事TikTok電商行業多年。通常來說，在美國TikTok的字節跳動員工平均工齡是8個月，而做TikTok業務的公司，我覺得平均存活時間不超過一年。我在這行已經幹了三年半了，算是深度參與和見證了TikTok出海的人。在創辦Localink這家公司前，我曾先後任職於京東、樂蜂網，創辦跨境社交電商Need，獲得過多家頂級機構的融資。想了想在跨境內容電商領域前後深耕了八年，應該也算是跨境行業裡最懂內容電商的創業者之一了。

姚凱飛：我自己是在國內電商平臺待過，18年開始做跨境，後來做DTC踩了很多坑就轉型做SaaS，目前做 BrandAI 服務出海電商獨立站，剛好對幾個平臺也有些研究。

鯨犀：美國作爲最大的消費品市場，現在美國TikTok電商的基礎情況如何？這三年TikTok美國發生了什麼變化嗎？

顧俊：只能說大方向是不足平臺預期、也不足個人預期的。美國TikTok電商確實有一個行業發展階段，比如工具的成熟度，大概2022年的年終，小黃車上了一年的時間，甚至開播了各種各樣的專場，機構的陳設也已經非常充沛了，但整個GMV量還遠遠沒有達到預期值。2020年4月羅永浩的首場開播已經1億人民幣，但從全球來看，到現在爲止單場最高的是英國200萬美金（摺合 1, 500萬人民幣）左右的銷售規模，跟國內上億的GMV差得非常遠。

這裡面當然有國情的差別，也有行業成熟度的差別，但更爲關鍵的是整個TikTok海外生態的成熟度，包括TikTok行業生態的成熟度，甚至包括海外電商的成熟度。比如今天的中國有拼多多、有淘寶，他們已經建設了所有行業的生態，比如物流環境、履約環境，但今天的美國TikTok依然還在解決這些問題。

鯨犀：剛剛說的不及預期，是指TikTok本身在美國作爲社交媒體對用戶的影響，還是指它現在的電商環境？

顧俊：我覺得兩種都包括。首先從用戶的影響度上，第一是它的用戶月活數量對比人口數量的比例跟中國是一致的，在美國絕對有這麼大的影響力，但這個影響力是否可被商業化，是一個要等待回答的問題。因爲商業化的成熟，絕對不只在於流量和數量能供給得上就可以完成。商業化的成熟要基礎設施完全配套的，這是第一個答案。

第二個是品牌供給的不健全，也就是說TikTok建立了一個品牌，卻並沒有把它作爲一個完整品牌輸出。舉個例子， TikTok有一件事情頗爲值得詬病，自己上了全託管，這屬於既要又要的動作。要追求量，但是量的追求更傷害了品牌賣家的投入。

打個比方，我們自己的貨大概賣30美金，賣的挺好，一天賣兩三百單，但是突然發現上了全託管之後，同樣的貨只能賣10美金，因爲小包平臺纔會給補貼。爲了湊整個GMV的盤子，平臺這麼做無可厚非，但對品牌賣家是絕對傷害的。對我來說，我會質疑我的產品，當品牌還沒構建完善的時候，或者說還不具備非常強的競爭力時，就要跟全託管上同樣的商品，導致很多白牌商品直接價格內卷，這怎麼能幫助更多品牌有確定性的意願投入更多的錢到這個平臺上。

如果我跟進了價格內卷，我的其他渠道就不保了，30美金買的過了兩個禮拜成15美金了，整個價格體系崩塌了。我可以理解平臺有增長的訴求，但同時要做好白牌產品的最高性價比和品牌助推，這是兩回事兒。

鯨犀：這種情形感覺似曾相識，感覺在抖音是日常發生的事？

顧俊：抖音現在是年銷售額3萬億，應該卷。但是TikTok才賣多少錢，這麼早就開始卷，真的沒必要。

鯨犀：你覺得這麼卷是因爲什麼造成的？

顧俊：首先平臺有自己的增長訴求，低價確實能帶來比較大的流量，TikTok在沒有Temu之前，它這套業務邏輯是對的。因爲無論是平臺希望扶植品牌，還是品牌本身自己的生長，都是會慢的。但如果它突然變成一個平臺要衝量的砝碼，用大量的商品供給快速拉低商品的價格門檻，只要低價就成交，這對其他的生態裡的玩家是損傷的，對美國頭部主流品牌的投入也是損傷。可以理解爲這是品牌的增長訴求，但增長訴求背後有犧牲。

鯨犀：意思是平臺增長訴求還沒有完成，或者離他的目標還遠的很？

顧俊：23年底-24年初，抖音有了一個重要的數據推算邏輯的改變，從GPM到OPM，也就是說千次播放帶來的GMV 變成了千次播放帶來的訂單數量。這就決定了它到達2萬多億、3萬億人民幣的年銷售額之後，要開始往更大的目標，這是拼多多的算法邏輯，因爲拼多多是算訂單量的，而不是客單價。之前TikTok都是在講客單價和GPM，也就是高客單的邏輯，高客單女裝是抖音電商上的主要陣地，高客單的時候大家更容易獲得流量。但一旦切換成OPM 整個推算邏輯就變了，意味着整體的成交邏輯開始往拼多多的正面戰場開始偏移了。

問題在於，這是在2萬多億、3萬億的規模才做出業務決策的改變。但今天的美國TikTok才做了多少，又要GPM，又要OPM，很難兩者同時具備。

鯨犀：三年前就開始投身幹美國TikTok，現在後悔嗎？三年前你爲什麼覺得美國是一個值得投入，或跟着美國 TikTok出海是一個值得投入的事情？

顧俊：說實話，我們一直沒有停止過對多個市場的摸索。像東南亞、英國，其實都有過摸索，那時候小黃車沒上，我們也沒有說跟着一定在美國，當時美國、中東這邊都做過投流。

鯨犀：:這裡面有什麼關鍵環節可以分享一下的嗎？

顧俊：主要分成三個階段。第一個階段是投流階段，投全域市場。當年作爲一個古典互聯網的創業者，進互聯網行業已經十幾年前了，當時錯過了微信拉動拼多多的這一大步，但抖音絕對不是微信，絕對不會有那麼的開放，所以從我們的角度上，這裡既然長不出另一個新的渠道，就應該可以長出一些新的品牌。所以在前兩年，都希望在賣貨的過程找到一些貨的確定性，再找市場的確定性。市場的確定性只有供應鏈都在中國，履約都在中國的時候，纔可能以最快速度的完成測評和多市場的投放動作。

但很快也發現了一些問題，光是小包這個邏輯就決定了只能做美國，英國都做不了。平臺來算物流履約成本佔到整體生意盤子的15% ~ 30%，算是一個合理的range。核心是每一個環節的成本結構決定了它能不能在這個市場誕生。比如中東最後只能誕生割韭菜的東西，在中東不賣毛利85%的產品根本不可能做平、甚至盈利。英國平均客單價只有15 ~ 30美金，肯定賺不到錢。15 ~ 30美金意味着物流成本平均要6~ 7美金，但是物流成本7 ~ 8美金的商品就佔一半，意味着商品團隊投流要在50%以內，這個生意是做不平的，所以最後只能拿那些高毛利的白牌品了。

那爲什麼最後在美國能做平，因爲美國的物流成本小包也是6 ~ 7美金，但客單價可以在30美金以上，佔比基本可以拿到20%多或者30%幾了，所以那時候就開始投入美國更多了。當然，我們同時也在思考另一個邏輯，除了SHEIN這種模式以外，作爲中國創業者做小包這個事情真的能做起來品牌嗎，後來探索的答案是做不起來，小包是供應鏈極致的一個打法，它最後出來的事情是保障商品的最低價格，在品類上也有所限制，很多品類都做不了，只能做那些最好是不帶電的、非液體的、小的、輕的，SHEIN是一個完美的答案。

所以延伸一點，最近美國在聊的禁止小包關稅的事情，也是一個很大的衝突。如果轉做本地備貨，又會有新的問題，因爲TikTok的本地備貨又非常地傾向爆品化，合包能力不強，這樣一來客單價就沒法拉高，爆品大單品平均20多美金、30美金，只有在大的合包背景下才可能做到70~ 80美金，小包物流成本纔可能少到百分之十幾甚至接近10%以內。

第二個環節上還在思考的事情是要不要做更激進的本地化動作，本地備貨、本地團隊甚至是本地流量，所以就是多元化的本地渠道。第三階段是要去本地做品牌，只有貨到本地，更豐富多元的渠道到本地，更多的內容創作在本地，纔可能有更高的margin。

鯨犀： TikTok在裡面扮演的角色是什麼？首先你到了本地在什麼樣的成本條件下，比不到本地的團隊幹得更好？能跟TikTok平臺的鏈接，或是能更理解它的內容嗎？

顧俊：首先第一個跟平臺近不近無關，做得好，平臺自然就漲了。做的不好，沒有量，平臺自然就不理你。這個事情跟嗓門大、物理距離近沒有關係。永遠都是一個錦上添花，而非雪中送炭。

本地化的關鍵點是在一個社交媒體時代裡，一個品牌是否能以最低成本創造更好的內容。例如在內容平臺上做品牌，短視頻平臺要和達人溝通的效率足夠快、有深度、頻率高，那就得是本地的。很多中國團隊在中國做達人BD，但跟達人從來沒有對話過，在美國甚至可以下午出來約個咖啡，實在不行，因爲時差同一時間回覆速度是極快的。中國團隊每天發一篇郵件，第二天上班再查看，美國那邊都睡了，一來一去溝通三四天，但同樣一個時區裡，基本上能代表溝通時效是零時差的。

第二有任何問題的時候打電話，約咖啡，都是高效率的體現，包括社羣也是。今天做得好的很多頭部品牌已經開始形成自己的自品牌的社羣，或深度鏈接的達人社羣。因爲這些達人不僅要解決跟品牌對話的邏輯，還要解決同爲達人的困惑，還要解決日常溝通的訴求，溝通的過程中自然就形成了更深的連接。

第三個在本地內容的貢獻，包括本地的直播。我們在中國做過很久的直播，最多的時候有十幾個直播間，每天熬夜狀態就不好，時間差也很難溝通。

鯨犀：現在大部分中國品牌出海面對比較多的困境可能是什麼？

顧俊：簡單拆開分成兩個，第一個是供應鏈上的問題，第二個是流量上的問題。

供應鏈上的問題其實就是產品適不適合、研發適不適合，本質上是對品牌理解的問題。比如，產品在美國有沒有差異化，或者產品差異化不大、價格還便宜1/3的情況下賣不出去，平替在美國是不是有意義。

在供應鏈這件事情上，亞馬遜已經是最平替的產品解決方案，所以市場上不太需要更多的所謂平替的solution，亞馬遜已經用 listing 的架構決定了。中國很多賣家在亞馬遜上拼湊起來的那些字母不叫品牌，連一個單詞都不算，毫無意義。所以怎麼定義亞馬遜上賣的東西是不是品牌，這是一個供應鏈上的天然問題，大家都習慣用亞馬遜的邏輯看待所謂做品牌的市場，比如搜吹風機，出來第一個賣的最好的，這是一個品類的事情，而不是一個品牌的事情。比如大家搜了戴森，就是一個品牌的事情，這個很好理解。

但如果這一層很難從用戶側的動作來看，就從毛利結構來看你的margin能力是不是足夠具備品牌的動作，品牌必然有marketing budget，比如一個品牌在亞馬遜上的平均定價倍率只有2.5倍，如果他連2.5倍的定價倍率都不到，也就意味着連亞馬遜品牌的門檻都沒到，所以我覺得這是一個供應鏈環節的問題。

第二是流量環節的問題，在美國市場上做品牌有非常多元的品牌成長體系，有達人品牌，有渠道型的品牌，依附於渠道的品牌，也有某些渠道的原生品牌，產品創新的品牌，甚至只是產品定義的品牌。這類產品有非常多的市場，但今天美國的B2C也在受到非常大的衝擊，以Allbirds和Lululemon的D2C大潰敗所帶來用戶側對於這些品牌的興趣度的減低。美國市場裡，大家最認可品牌，也最認可品牌能賦予自己的標籤，但一旦品類擴張了、標籤體系不明朗了、品牌傳遞的情緒開始多元了，說明不再屬於某一小撮人，也不屬於那一小撮人願意擁戴的一個細分的東西了。這是今天美國市場的品牌跟中國市場的品牌比較大的差異。

鯨犀：現在看抖音有非常多在中國的交付深化，包括我們自己的品牌也是從抖音跑出來的，所以基於TikTok美國真的能成就品牌嗎？中國團隊有什麼樣的條件才適合去美國做TikTok？

顧俊：首先第一個它能不能成品牌，我覺得一定是能的，但這個品牌分母的scope，今天會變小很多。講一個點，在國內抖音電商裡能夠跑出來的品牌都有非常強的供應鏈背景和研發背景，至少在品牌方幹過，這是一個人才的供給。第二個是供應鏈的供給，人才的供給帶來的事情是想快速測一個新品時，可以和工廠快速溝通去做小批量的備貨和低成本的備貨。而今天美國所有品牌的產品測試都無法保證MOQ的投入，供應鏈的進和深，再加上專業的人才和快速反映，決定了商品的分母是足夠大的。只不過大浪淘沙最後能剩下的人肯定不多，但在這種大浪淘沙之前，也需要足夠多量的供給。字節有句話還是挺有意思叫大力出奇跡，但今天在美國要想大力本來就很難。

剛剛評論區有個朋友說個人賣家不合適做品牌，我覺得講得非常對。個人賣家有多少錢能投入做品牌，又有多少執念去做品牌、去長期的跑，在中國很多都是以流量爲主導，今天抖音一個爆品爆了，很多品牌也漂移，甚至包括高露潔這麼大的品牌也飄，不是因爲只有在中國的供應鏈能做，是因爲再不打別人把他的品類坑要佔完了。在抖音上，這種叫防守型的大爆品。

我覺得今天的中國產品出海的品牌分兩派，一派是產品型品牌，比如大疆、安克、雲鯨、追覓。包括王生樂做的泳池機器人，但這類產品型屬於品牌，有非常典型的特徵，創始人非常懂產品，非常懂研發，能拉開產品差異化。但不懂產品、不懂研發的怎麼辦，也有機會做一些價值性品牌，但這種價值型品牌要對流量和內容有更深的理解程度。當然今天能幹出來一個爆品，甚至連續幹出來幾個爆品，是不是就能成爲一個非常好的品牌CEO，我覺得也不盡然，因爲品牌還有更重要的整個生命週期、產品完備、用戶人羣畫像等。

鯨犀：更直接一點，今天你碰到什麼樣的或什麼品類的中國老闆，就別來幹美國了？

顧俊：我有一個經典的理論，不涉及到性別歧視，但是大多數女性會幹的幾個品類叫TikTok女性創業4大坑， 第一護膚，美國不護膚或護膚的邏輯底層不一樣，中國人所有的護膚來自於審美的差異。白幼瘦，顯年輕、要瘦、要提拉，都不在美國人審美里。

第二，首珠寶首飾。這個絕對是一個大坑，太多人在賣，難拉起差異化。珠寶首飾幹同款這個事情，同樣一張圖片，收到實物是天壤之別，容易出現平替的可能性。

第三大坑是美甲。美甲是一個本地化供應鏈非常痛苦的庫存產品，天然就以便宜、量大來決定，不是說這些產品不能賣，而是很難做成品牌。因爲這些產品很大程度都要做本地備貨，就涉及非常多的本地備貨流程，比如賣爆了庫存不足、賣不爆都是庫存成本。

第四個是假髮。假髮都能賣，但是都成不了品牌。當然這個事情比較片面，對我來說不是品牌就沒有能力長成全渠道，不是品牌就沒有產品差異化或者心智差異化的能力，不是品牌就沒有規模。不是品牌，另一家隔壁工廠馬上就能幹。只要願意少賺一點或虧一點，馬上能把流量搶掉，不是品牌就沒有辦法帶來價值的確定性。

凱飛：偏宏觀地講講，決心是第一位的，比如很多品類是一定要快速本地化的，決心不夠，不做本地化代表了不想投入，心態上是試一把，不行就換個地方的邏輯，很難成功，tiktok電商的運營是深水區，沒想好肯定不適合。

茅茅：補充一點想法，第一個講到護膚這個事，並不是說它不能成爲品牌，而是確實今天作爲中國的品牌或中國團隊在美國乾的成本特別高。本身美國的護膚市場或整個美妝市場就是一個非常成熟的市場。我們可以在美國找到任何細分的產品，坦白講，甚至任何細分的產品上都可以成就一個品牌。所以護膚這個事，首先它沒有技術變革帶來的產品創新，可能更多需要的是在這個市場發現新的情緒價值、機會，這個角度對於一箇中國團隊來講，難度確實是比較高。現在美妝護膚市場，很多時候還是用彩妝，用賣貨的思路，是有一些成功的團隊跑出來，但至於是不是品牌，大家可能有自己不同的定義。

鯨犀：所以真正能吃到這波TikTok最大紅利的，是不是還是美國團隊？美國品牌？

顧俊：是也不是。首先第一個我們在看的事情是任何時代的東西，最後還是要回歸到產品上，產品的競爭力仍然是最重要的基礎保障。我不覺得今天的美國市場上有特別大的產品確定性，說白了他們的供應鏈很差。現在賣的最好的15day cleanse產品總共賣了大概6, 000萬美金，但是它主要的產品形態來自於片劑，主要的核心成分來自於番瀉葉，說白了就是瀉藥，這在中國已經是十幾年前淘汰的東西了。所以它在商品的品質上、供鏈上是不具備競爭力的，只不過它更加敏感的抓到這個渠道，以及有足夠多的本地備貨。

那這些產品是不是能長期吃到，我覺得不存在，但他們確實更理解和了解本土化內容的展示方向，在流量上已經是足夠高。這個事情的極致公式應該是極致供應鏈的能力+極致的流量能力。如果一定要寫個答案，用中國最好的供應鏈給美國最頭部的達人做品牌，是我們非常重要的方向，但能不能做成，挺難的。雖然今天美國的達人做產品做得很差，中國的商家做流量做得很差，但長期來看美國人的流量能力一定是超過中國團隊的，不可能出現一個所謂的異國團隊在本國，就像在中國也很少有外國人比中國人做流量做得很好。

鯨犀：接下來Localink的方向是什麼

顧俊：幫助已有基本盤的中國公司帶出海，我覺得這個事挑戰挺大的。

第一沒有基本盤做不了。如果在中國年銷售額20億以內，或者到現在還沒盈利的品牌是做不了。基本盤不夠大，不夠穩，希望不大。

第二它是一號位工程，老大一定要自己跟，但凡找了出海的經理、出海的海外負責人，差得太遠了，決策尺度、決策深度、決策速度都是門檻。當然最後落地上肯定是可以，但老大一定是每週參與週會。

第三，今天準備100萬美金是基礎，先做好虧掉100萬美金，纔可能打正，這是基礎，也是卷的類目裡的上限。比如保健品今天是一個卷的類目，但其他類目的時候可能沒那麼卷，但也至少要有一個基礎問題。沒做好這些錢的投入基礎之前，就不要抱有可以盈利的空間。比如丟個幾萬美金去試一下，基本打水漂。或用一個不太成熟的團隊去試一下，基本上是打水漂，或自己基本盤沒有很穩的時候，求生路的時候也是打水漂。

鯨犀：所以出海肯定不是救命稻草

顧俊：我覺得不是。出海只是錦上添花，不是雪中送炭。過去一年，我花了很多時間精力在自主盤上，但量很小，比之前做賣家的時候量小太多了，但這個問題是在於我們的供應鏈是不完備的，沒有經過打磨的團隊也是不完備的，做品牌的團隊和賣貨的團隊完全是兩碼事，渠道上也是不完備的，我們這麼艱辛勉勉強強一個月才賣了幾千上萬臺，目前也沒有看到有人比我們跑的還更好一點，除非是賣個爆品。

鯨犀：所以您現在對TikTok美國的心態是堅定的看好，還是有一些保留的想法。

顧俊：堅定的看好，但是對人、對團隊、對產品、對品牌、對綜合能力、對判斷意識上都有更高的要求，沒有那麼容易做。

鯨犀：4月份大家對TikTok美國關注度還蠻高，被禁的新聞出來之後，大家好像突然就消停了。

顧俊：說實話，大家從來沒有停止過對美國市場的想象。如果因爲這件事情就停止了，說明他不是真的想做美國。 TikTok是個好機會，但TikTok也不是全部。美國很大，除了TikTok以外，Temu、Amazon、獨立站都有很大的機會。 TikTok的存活與否並不能影響一個品牌是否要走向全球化的決心。

鯨犀：如果一箇中國品牌想要出海，假設滿足對品類的基本判斷、符合美國的品類需求，作爲一個品牌面對locallink的時候， locallink可以提供什麼？

顧俊：大家應該都有一些簡短的瞭解，今天市場上都有哪些打法也都很清晰，無非就是達人 、BD 、本地開播、投流還有一些基礎銷售量和商城體系。

鯨犀：你覺得現在還是會比抖音簡單？

顧俊：我覺得比抖音是容易得多。我們公司的背景是因爲踩了三年多的坑，現在給我任何一個產品，我就知道它應該賣多少錢，應該先怎麼賣，以及現在要先解決的難處是什麼。舉個例子，今天所有的保健品應該先解決的是信任門檻的問題，大家都知道達人帶貨很容易最大規模擴量，但冷啓動的時候怎麼辦，一件產品寄送出去，再慢慢等達人反饋，這絕對跑不通，所以第一件事情一定是先解決達人信任度的問題。

那信任度用什麼來解決？第一個業務動作一定不是去找BD、達人，而是本地團隊拍攝，加上大量素材的產生，素材產生來自自己基礎部分的素材，加上一些複製型AI的幫助解決批量素材的問題。然後在素材裡面大浪淘沙，看哪條素材ROI最好，通過自行拍攝素材加上投流，什麼時候達成月銷1萬單，什麼時候能解決達人的concern的問題，這是一個標準。

從我們的價值點上，核心底層是幫助這些品牌最短鏈路、最快速度、最高效率的摸清楚它的打法應該是什麼樣。至少如果一個產品，今天看一眼就知道它能不能賣，能用什麼價格賣，能用怎麼樣的方式賣，什麼樣的節奏賣以及它是不是今天美國市場的選擇。

鯨犀：大家都知道第一年甚至第二年抖音都有很多造富神話，有非常多的爆款內容和爆品出來，抖音提供的確定性是夠的，對一些品類和品牌來講，無非是虧多少錢、賺多少錢的問題，ROI可能不會高太多但也不會太差，但如果今天看美國TikTok，很多品牌就沒底了，可能砸100萬美金都沒有水花

顧俊：沒底纔是紅利的可能性。一個市場不確定性越大的時候，意味着它ROI的上限是沒有天花板的。

鯨犀：反過來看平臺也不在一個非常好的穩定期，平臺自己也在增長，凱飛分享過TikTok的電商能不能成在任何一個市場上都要看它直播的佔比，那不知道美國現在直播的水溫怎麼樣，以及直播能不能幫TikTok在美國成爲一個主流電商平臺？

凱飛：直播或是短視頻的帶貨能力有多強，如果以中國類比，還不一定。以東南亞地區來看，它的短視頻、直播帶貨比例是反過來的，美國的直播更加早期，現在佔比還在個位數。至於到底直播到了多少的水溫，我覺得核心的點是看TikTok的整體內容生態（達人供給、內容創作）能不能做起來，它現在的品牌供給也還沒有那麼健全，一旦（達人、貨盤供給）跑起來，還是相對看好的邏輯，但確實要三者（達人、貨盤、用戶）同時跑起來還是有很大難度的。但基本確定性的是整個內容或是短視頻或是直播引導的電商，在全球都是必然的趨勢，沒有tiktok也會有reels和shorts。

鯨犀：聽起來是對中國團隊來講要幹美國市場，直播、短視頻毋庸置疑一定是趨勢，那首要解決的就是內容以及內容匹配的問題，現在來看有沒有人比較好的解決了這些問題。

顧俊：確實有一些品牌非常認真努力的在做這件事情，先不說成績如何，但至少今天所有這些業務動作都是在當地的。包括賽維在出席美國的紐約時裝週，flower knows花知曉在做美國更深度的達人合作等燈，所有這些業務動作都指向業務運營要往線下去。

一個品牌早期需要先有量的確定性，再帶着質量的動作去做，纔可能往下個節點去邁進。今天很多的產品型品牌都在做大量的深入本地的事情，包括渠道動作。美國現在TikTok佔比很小，但TikTok卻很重要，因爲它大概率是用便宜的內容能力撬動最大的品牌定義的渠道，但真正的放量可能還是來自於傳統電商、貨架電商或者是線下。

中國的業務動作已經很快了，很多年前大家線下的經銷體系就已經根據線上來選品。但美國這個業務動作今天才開始動，但不意味這件事沒有價值，因爲買手一定是追趕年輕人的訴求，大家的熱點訴求是什麼決定了我們要上什麼產品。 Stanley的杯子爆火之後，所有的商超都開始上類Stanley的單品，所以一定是基於線下爆火的事情帶動了更多全渠道的增長。

鯨犀：30、40年前寶潔聯合利華進中國時，一堆渠道商、經銷商和服務商跟着過來，玻璃公司都進來了。這些經銷商幫寶潔和聯合利華構建了非常龐大的穩定的經銷體系。所以今天如果中國品牌要出海，出到美國這樣一個成熟的市場，這個服務環境現在是 ready 的嗎？這些服務商是中國人還是美國人？發現中國公司往往喜歡找中國的服務商這個事兒對嗎？

顧俊：這裡面有一個本質上差異，當年這些品牌來中國的時候，沒有其他美國人可以選，而今天中國品牌出海的時候，當地有很多中國人可以選，這是結構性的變化。我覺得今天所有的TP服務商、代運營商，最大的願景可能是成爲國家代理或經銷商總代這些，東南亞已經開始走出這個明顯的特徵了，印尼也已經開始往這個方向走了，當然國內的TP領域也更加奠定了這件事情，比如寶尊老早就收了gap，這樣的業務動作代表了一定時期的終局，但這種終局到底最後是能力來撬動業務，而不是人選的。

因爲當年他們來中國的時候，沒有那麼多在中國掘金的，但今天在美國掘金的已經有非常多的中國人，這裡倒不限制一定是中國人還是美國人，但重點是他們的溝通話語、溝通話術、溝通能力、溝通深度、溝通選項有沒有機會去這個市場上。

鯨犀：怎麼選服務商，有沒有大坑？

顧俊：怎麼避坑是個大問題。首先是很難避坑，因爲我在美國被騙最多的就來自中國人。另外就是今天一直在講的一個詞全球本地化，當年那波寶潔聯合利華的美國人來中國的時候，肯德基、麥當勞來中國的時候，也是那幫老闆駐紮在中國，後來星巴克怎麼在中國做起來，就來自於絕對放權，西雅圖的人一定理解不了。沒有辦法本地化，就沒有辦法本地決策，沒有本地決策就沒有辦法紮根。

如果想出海，先想想肉身出海，如果肉身出不了海，做貿易的事也挺好的，1.0 工廠加貿易， 2.0 亞馬遜白牌也蠻好的。不是說這兩個一定不是解法，但如果一定要往 3.0 邁進，就是品牌本地化。

鯨犀：所以還是要加強自己的文化理解和判斷？

顧俊：我覺得大家在哪都能理解和判斷，只是你有沒有設身處地的處在那個環節裡面，有些東西就是要在本地那個過程中才會發現。

比如美國人是護膚的，但護膚並不是爲了防曬和美白，而是爲了解決皮膚癌，有了這些認知才帶來了在供應鏈上的認知。美國人不是不穿雪服，或不在意雪服的品牌，只是大多數人更在意它到底給我提供什麼樣的功能。又比如我們老覺得好像打高爾夫球是一件特別裝逼的事。全中國可能一共只有500個高爾夫球場，但是美國光加州就有900個球場，在中國打場球平均都是1, 000塊錢、2, 000塊錢起步，大概300美金左右。在美國打球的時候，有些場次是9塊9、19塊9打場球，平均市場化一點的30、40美金打場球，是什麼概念呢，35塊錢能讓你四個小時充滿挑戰的花費，這是一個非常便宜的消費，但是在中國玩4個小時花200多塊錢，也很難玩得很好，這種消費是來自於平民化、來自於普適化，不在當地是判斷不了這樣的生意機會和業務訴求的。

鯨犀：所以locallink的定位就是要鏈接中國品牌、中國的供應鏈和美國本土的一些更好的流量？

顧俊：是的，我們的名字已經很典型來定義了， glocalization， local link全球本地化和本地連接化，就是一家做地接的公司。

鯨犀：爲什麼是你們呢？

顧俊：首先第一個點是我們並不執迷於樹，如果只是做術這件事情，沒有特別大的差異化。無論是在美國還是在中國，能做直播、做達人BD的公司大把，無非做得好和壞，好和壞差距不到20%。但一個定義清晰的打法就是成和不成的區別， 0和100的區別，我們希望能給大家提供一個正確的打法和最高效率打法，出海的窗口期很有限。

第二個是我自己認爲今天的光景之下，自己要想做成一個品牌非常困難，說白了我們做服務商是被迫的。因爲今天所有在TikTok上賣爆品的人基本都是大玩家，要麼在亞馬遜上賣得很好，本地也有很多備貨。要麼是本土小品牌，要麼是亞馬遜大賣家，有基本盤的能力和背後的運營能力。我經常分享一個案例， sweet furniture是tiktok的大賣，突然爆單了，但是都不知道自己是怎麼賣爆的，但人家就是賣爆了，一把椅子賣了20萬把，但倉庫裡就有5萬把備貨，很多剛入局的人就算知道能賣20萬把，也備不起2萬把，這是基本盤決定的。

locallink第一階段是做TikTok上的事，但TikTok即使未來長得再大，也只是美國市場中間非常小的一個部分。美國線上才佔百分之二十幾，TikTok能佔 5% ~ 10%頂天了，從中國視角來看也是三足鼎立、四足鼎立。但整個市場真正的大規模還是在線下，我們今年也會逐步推出新的服務模塊，幫助更多的中國品牌。現在合作的兩個頭部品牌賣得非常好，在TikTok上已經賣得非常好，有一個品牌已經賣到小家電品牌第一了，我們也在幫助他拓展線下渠道。

locallink對話的人是中國品牌出海，線下投入這個事情是我們未來兩到三年在重點看的事情，也是一個相對確定性比較高的事情。

鯨犀：所以你會給中國供應鏈的老闆或中國有供應鏈資源的商單什麼建議？將來他們有沒有機會跟海外達人，或海外有品牌能力的團隊進行鏈接，真正的做好一個像你說的 Globalization 的品牌。

顧俊：之前國內有一句話所有品牌都值得在抖音上重做一遍，後來這句話變成了所有在中國做過的品類都值得在 TikTok上再做一遍。這句話我表示疑問，很多品類在TikTok上是沒機會的，裡面涉及的不只是本身品類定義的因素，還有來自供應鏈的限制。

首先如果已經是國內的優質工廠，產品也做得很紮實了，就得去找到流量的確定性。如果自己找不到流量的確定性，就去找中間運營方的流量確定性。今天很多的頭部工廠也可以活着，還可以靠代工活着，甚至不把工廠遷出去也能活着。因爲地緣政治的因素導致必須要把工廠部分的生產力遷出去，但治標不治本，如果企業要往下一步發展，要往更有價值的深度發展，就需要往更高毛利的生意看，或更有競爭力的生意去看。這樣的工廠必然也會有供應鏈的限制，因爲自己做的這些品類不代表能做所有品類，成長的過程中有限制。未來 10 ~ 20 年之後，一定是中國品牌在海外遍地開花，這股大浪一定會到來，如果不能抓到這道浪，至少也要沾點浪花。

鯨犀：換個重磅話題，一年多兩年多在TikTok上賺到錢的有哪幾撥人？現在大家還有沒有機會跟着賺錢。

顧俊：首先賺到錢的人肯定是賣課的，但有些賣課公司已經被抓了，因爲很多人太無良了。我們在中間嘗試過想賣課，但僅僅一兩次之後就不賣的原因是覺得今天大多數人即使聽了我的課，也做不了TikTok，就算做得了TikTok的人也不一定能賺得了錢。如果70%、80%的人都能掙到錢，賣課是問心無愧。但如果都掙不到錢就是割韭菜，不如不做。所以我的內容創作直播，完全是基於個人的分享領域，沒有所謂割韭菜行爲，割幾百塊錢、上千塊錢，沒必要。

在美國前面一年多兩年，賣號、賣店、中間基礎設施賺到錢了，都是基本盤玩家、大玩家。但還有一個扎心的問題，掙到錢的人也並不在意那點錢，因爲那些賺錢的本來就是頭部了，一年賣2億美金、3億美金的，對他來說多賣1, 000萬、 2, 000萬美金，也沒有那麼在意。

代運營公司是掙不到大錢的，掙的是苦力錢，是一個ROI極低的錢。服務費和銷售的金額裡，佣金頂多是20% ~ 25%，意味着ROI頂多是1 ~ 4 ~ 5，平均是 1 ~ 2，掙不到錢。代投公司是一個金融生意，不是一個純粹的服務公司，代投也沒有投的好，除非開戶公司可以有一點。

鯨犀：在美國TikTok做好，不是說做品牌，要賺錢這件事情難度挺高的？

顧俊：人通常只能賺自己認知以內的錢，是一句大俗話，很多人聽過，但很多人理解不了自己認知到底有多少，包括我自己，沒有到危難關頭的時候，一直對自己有很多想象和誤解。這種想象和誤解讓你覺得那件事好像那麼簡單，可以做，這件事好像做起來比我想象的難，所以我不適合幹，或自我認知的不明確帶來了方向的模糊。長期都是跟自己做博弈，講得更玄乎一點，有沒有搞明白自己是誰，性格什麼樣，背景什麼樣，教育背景、原生家庭，甚至 MBTI 都在決定能不能做成某些事，自我探索的過程確實是痛苦又舒適。

鯨犀：有一些朋友可能想要去美國做生意，或是想要出海，有沒有一些簡單的祝福或避坑指南？

顧俊：有一句話一直想跟大家分享，如果講未來3年，中國直播的終局是頭達直播間，是小楊哥，羅永浩，東方甄選，美國的直播終局是頭達品牌。現在大家看很多達播，百分之七八十的生意都來自於達人自己的品牌銷售。三年之後這個事情仍然會是最大的事，美國直播帶貨的終局是頭達品牌，所以大家看自己的生意，自己的底盤怎麼跟這些頭達品牌能形成一定的關聯度，給他做供應鏈，給他做流量支持，給他做貨盤，給他做直播設備，我覺得這是最大的事兒，其他事兒也都有機會，但至少我會往這個大一點的事去看一看。(雷峰網）