從“報時人”到“造鐘人”，自驅型組織是珀萊雅真正的創造

如果要問誰是對大學生最友好的“大廠”，珀萊雅一定位列其中。在社交平臺，你總就能刷到關於珀萊雅實習不卡學歷、“雙非二本0經驗I人拿下珀萊雅實習offer”的分享帖。

而實習生也能享受和正式員工一致的帶薪旅遊季和中秋大禮包的福利，亦與一般快消大廠嚴格劃分待遇等級的習慣截然不同。

圖片來源：小紅書截圖

已經21歲的珀萊雅，最早也是“草根”出身。但海納各路人才後，藉助職業化、體系化、標準化的人才培養體系，登頂了國貨美妝業績TOP1的位置。並與無數新誕生的國貨品牌一起，重新劃分、定義了國內美妝市場的格局和對美的解釋權。

“文化—戰略—機制—人才”的自驅型組織構建，讓珀萊雅隨潮流風向而動，先後抓住下沉批發、CS渠道，線上爆品紅利以及多矩陣大單品趨勢，穿越不同週期的考驗。

“所有的產品、服務和偉大的構想，不論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時。只要公司在現有的產品生命週期之後有能力繼續改變和演進，公司就不會過時。”

在管理學著作《基業長青》中，作者曾建議創業者“將公司本身當作最終的創造。”其認爲，“擁有兼容幷蓄精神的公司高瞻遠矚，它們不尋求保存核心與刺激進步之間的平衡，而是尋求同時具有崇高的理想和進步——即使核心理念和追求進步的驅動力的起源可以追溯到特定的個人，但高瞻遠矚的公司，都能把個人的核心理念制定爲制度，融入組織結構中。”

渠道流量+消費者偏好遷移下，頭部品牌探尋美妝方法論

風起於青萍之末，浪成於微瀾之間。中國美妝市場近20年的競爭格局，伴隨各細分渠道飽和度、內容與電商平臺形態變遷以及用戶消費水平、主觀偏好的波動，發生了天翻地覆的變化。

作爲國內美妝行業繞不開的角色，曾操盤蘭蔻20多年，如今擔任歐萊雅中國副CEO及高檔化妝品部總經理的馬曉宇曾回顧，中國美妝市場在30年前剛起步時，跟西方市場有一些做生意相通的邏輯，都是看品牌、投資、渠道和人才的搭配。“可今天中國運營複雜程度已遠遠超過西方市場。”

這位幫助蘭蔻長期佔據國內美妝品牌規模第一位次的美業人，多次強調了品牌對時代風口機遇的把握。其透露，“蘭蔻在2001-2002年的起飛，一個重要決策就是當時公司給我們5000萬的費用，在市場媒體的曝光佔比達到40%。”

而到2010年，市場有些變化，自己也一度因爲變得不及時被抽了一記耳光，花了四五年時間才把第一名的位置搶回來。

據其回憶，2011年自己考察並抓住了三四線線下渠道快速下沉浪。到了2015年，又抓住了shopping mall的機遇期。等到第三波線上機會，其坦言，即便“天貓我們不是第一個去的，但它如日中天時我們（把握住了）。另外我們抓住了京東兩億客源的機會。”

如今的歐萊雅中國已有62%的銷售額來自電商，在中國市場依然把持着整個外資美妝的頭把交椅。

市場規律總是相通，即便各自的資金實力、起點不同。但回顧這20年的國貨美妝際遇，也並非一路坦途。據財信證券回顧，小護士、羽西、大寶等本土品牌被收購時，外資企業對一二線城市以商超爲主的渠道進行了強勢佔領。可與此同時，伴隨人均可支配收入提升，下沉市場依然出現了新品牌創業的黃金窗口期。

成立於2003年的珀萊雅在此期間重點佈局國內三四線城市，並建立了以日化專營店、電商渠道和商超渠道爲主的營銷網絡。據財信證券統計，彼時的珀萊雅最多時覆蓋了中國縣城裡超3萬店鋪。

到2009年，大衆傳媒電視的話語權達到階段性高峰，不少初創的國貨美妝在這一時期創造了冠名一檔節目，一夜之間聲名大噪的神話。而珀萊雅也加大了電視廣告投放力度，先後與頭部衛視簽約以提升知名度。而2012年，貨架電商時代到來。珀萊雅又搶灘線上，並將公司由經銷爲主的toB模式轉變爲toC電商直營模式。

在財信證券的分析框架內，珀萊雅在2017-2019年迎來線上渠道&爆品策略驅動的第二階段。其指出，隨着線下市場區域飽和以及線上電商流量興起，珀萊雅自2017年開始大力推進線上轉型。經營戰略也正式由“線上線下結合”轉變爲“線上渠道爲主，線下渠道並行”。

同期，搶佔到電商以及社媒內容投放初期流量窪地紅利的珀萊雅，在第一款爆品“泡泡麪膜”上找到了爆品方法論。並由此開啓了公司2019年營收較2017年增長近八成的快節奏時代。

而後憑藉以「抗皺標杆」紅寶石、「氧糖雙抗」雙抗、「強韌修護」源力和「內源抗老」能量四大系列爲支撐的大單品矩陣，珀萊雅摸索出了大單品策略&品牌力共同驅動階段。2023 年雙 11 期間，珀萊雅品牌位列天貓美妝榜單 TOP1，這也是國貨美妝品牌 5年來首次登頂。

美妝市場變數增多，自驅型組織才能再造卓越

從過去數年國貨美妝的位次排序看，各領風騷，交替輪換的行情已發生多次。營收暫列國貨美妝上市公司第一的珀萊雅，也依舊有危機感——其在第三次轉型中提出了6*N戰略，將原來渠道驅動策略轉變爲產品驅動策略，並認爲要以科研能力爲基礎，通過大單品體系的升級持續對“品牌產能的功能價值和情緒價值”進行賦能。

珀萊雅所規劃的第三次轉型，與當下國內美妝持續洗牌的格局密不可分。無論是一批外資小衆品牌因定位重疊、性價比低等原因失去競爭力退出國內市場，還是一些初創美妝品牌在經歷高光時刻後，難以持續性的迭代產品以至於關門倒閉，美妝紅海里想做可持續、盈利的生意難度陡增。

曾有美妝創業者談到，“消費品只有一種死法，就是被庫存拖死。”一款在功效研發層面優秀的產品，可能因爲膚感稍遜一籌、性價比不足、名稱包裝不夠吸引人被“埋沒”。一款明明是原料升級、品質更穩定的產品迭代，卻也可能因爲業內外的認知偏見，遭受非質量層面的誤解。

至於更迭速度加快的平臺、渠道風口，也有不少創業者抱怨投流成本翻倍增長，讓靠粉絲量博自然流的時代一去不復返。因爲，高比例的線上投流模式，使得企業容易因爲平臺規則的反覆變更出現大幅業績波動，也會因爲高昂成本把淨利率不斷下壓。

而從品類自身歷史看，美妝、日化產品本就屬於溢價高的類目，且產品的文化屬性、心理投射是產品在狹義物理功效以外當具備的價值。但在價格敏感度升高的氣氛下，物有所值、物超所值的消費者期待，讓升級“看得見”是各類日化集團制定產品改良、追加投入時的標尺。由此，保證銷售費用和收入成長速度的匹配性，獲得更高效率的ROI，是投資者對企業，企業對相關崗位的一致要求。

在珀萊雅2024半年度業績說明會上，就有投資者就珀萊雅的銷售費用率上升緣由進行提問。對此，珀萊雅管理層坦言，主要系形象宣傳推廣費同比增加6.88億元，同比增長50.03%。其中，達播佔比提升，且達播坑位費上升趨勢，銷售費用上升。線上抖音平臺投入產出比略下降。

渠道變革席捲着所有消費品公司。對於高檔化妝品品牌，線下專櫃一直是品牌形象、服務的招牌。但櫃檯日銷受電商高禮贈的衝擊，櫃姐們頻頻反映每月動輒幾十萬任務的難以爲繼，以及櫃檯和代購之間的模糊關係，是困擾當下化妝品零售的主要矛盾。

本次半年報業績說明會上，珀萊雅管理層也分品類就上半年線下渠道情況作出回顧。當中認爲，公司應持續優化門店結構，並推進頭部系統向直營模式的轉變。同時開拓高質量新型百貨和購物中心網點，全面升級新櫃檯品牌形象。此外，還要持續加強內部管理，進一步完善對專櫃顧問的培訓體系，提高零售管理技巧及顧客服務水平，以提升專櫃平均銷售額。

至於日化渠道，管理層重點提及開拓新型商城集合店的深度合作，升級品牌體驗區，打造品牌形象傳播陣地。以及在傳統日化渠道，穩固現有日化大客戶的合作密度，維持該渠道的品牌勢能。

形成矩陣打法的還有多品類多品牌的研發佈局。據悉，珀萊雅源力面霜 2.0 首次應用獨家創新成分“XVII 型重組膠原蛋白”，進一步鞏固了品牌在基底膜修護抗初老領域的專業性；紅寶石精華 3.0 添加了品牌深度共研的專利環肽新原料——環肽-161。“淨源系列”中運用獨家控油黑科技“淨源因子™SeboPlex™”和全新發酵精萃成分；珀萊雅全新光學系列則搭載了品牌獨家專研煥亮新成分335。

洗護品類中，Off&Relax歷經兩年研發推出“防脫育發精華液 ”，標誌着國內首個 17 型膠原蛋白育發應用落地。專研頭皮微生態的功效洗護品牌驚時自建頭部護理研發中心，還與

上海交通大學系統生物醫學研究院攜手共建頭皮健康聯合實驗室，投入到頭皮微生態的基礎研究。

成熟品牌和新孵化品牌都能保持創業精神，來自於珀萊雅職業化、體系化、標準化的矩陣型組織體系。早前，管理層就談到，內部制定選人標準，會綜合考慮職級、專業性、價值觀、文化認同、心態等因素。尤其要建立關鍵崗位的任職資格標準，爲人才培養提供依據。

同時，讓每個員工有自驅力，達成中腰部人才梯隊蓄力。包括建立靈活、業務導向的多元化激勵機制，保持組織活力，提升戰略執行力。以及提高組織的靈活性，給予員工自由發展的空間。比如，信息要透明，培訓要跟上，溝通效率要高，員工知道向誰彙報、與誰溝通。“員工在這樣的環境下才會獲得更快的成長，組織內部才能更快的培養人才，組織體系纔會更加成熟，從而應對人員和組織結構的變化。”

對6*N戰略的執行，就是珀萊雅集體決策智慧+一流執行力的展示。9月12日，珀萊雅召開2024年第一次臨時股東大會，選舉新一屆董事會和監事會成員，並召開新一屆董事會會議，聘任公司新一屆高級管理人員。

原珀萊雅公司聯合創始人、董事兼總經理方玉友因個人原因不再續任公司董事。珀萊雅公司副總經理金衍華將擔任公司新一屆董事會成員。後者於2007年至2012年8月在公司及前身擔任湖州工廠總經理。2012年8月至今擔任公司供應鏈管理中心總經理；2018年4月至今擔任公司副總經理。

同日召開的新一屆董事會會議，也聘任了新一屆高級管理人員。

其中，原珀萊雅公司副總經理侯亞孟被聘任爲公司總經理。原珀萊雅公司聯合創始人、董事兼總經理方玉友因個人原因不再續任公司董事、總經理，但未來仍爲公司聯合創始人兼董事會顧問，輔助公司戰略規劃及經營管理支持。

據悉，珀萊雅公司新任總經理侯亞孟於2014年起就職於珀萊雅公司電商部，2021年9月至今任公司董事、副總經理，深入公司一線，在品牌、產品、營銷等方面積累了豐富的實踐經驗。

如同吉姆·柯林斯描述的“報時人”、“造鐘人”兩種管理者，中國企業家中不乏具備個人魅力的“報時人”，且大多時候他們都是企業在成長初期的靈魂人物。但當企業轉向人才驅動的自驅型組織，它必然得由無數在不同領域能拿到結果的實幹家組成。

而相比30年前頂尖畢業生將外資快消大廠作爲OFFER首選，由於肉眼可見的上升勢頭和企業文化魅力，珀萊雅已成爲諸多應屆生在杭州的“夢中情司”。

《浮出歷史地表——現代婦女文學研究》、《因爲性別——改變美國女性職場環境的十個案件》、《無處安放——張愛玲文學價值重估》、《愛慾之死》……這些實習生“喜歡”並曬在社交平臺的珀萊雅辦公區書籍，或許能讓人理解爲何其品牌形象在近幾年變得更加包容和先鋒。

“卓越是一個內在的動態過程，而不是終點。當你認爲自己已經實現了卓越的那一刻，你就已經開始滑下平庸。”

在規模體量層面站上行業領頭羊位置的珀萊雅，比外界更希望自己能夠再往前邁一步。現在，正是它將決心轉變爲行動的時刻。

林辰/文

(編輯：林辰)