從虧損62億→大賺204億！魏寶生如何擦亮新光金招牌？

▲新光金前後任董事長陳淮舟、魏寶生（右）。（圖／新光金提供）

文／今週刊

1年以前，魏寶生剛接任新光人壽董事長，1年以後，魏寶生已經是新光金控董事長，魏寶生領導的新光金、新壽有何藍圖？

未來又會面臨哪些挑戰？

「這次增資的價格很漂亮！」7月5日下午接受《今週刊》專訪這天，新光金控新任董事長魏寶生對於即將在半小時後公佈的增資價格，語帶自信。他繼續說，「這個價格對股東、對員工都會很有吸引力，增資應該會順利達標。」

當重訊公佈，新光人壽現增138億元，超出原先預期的125億元，不難想像魏寶生的自信來源。除了現金增資，新壽還計劃募集25億元的次順位債，目的是讓資本適足率（RBC）重回法定門檻，「預計8月底資金到位後，RBC就可以站上200％。」魏寶生強調「這就是我們現在的首要目標！」

去年7月魏寶生接任新壽董座，開始啓動改革，一年來，確實交出一張不俗的成績單。

攤開新壽今年前6月自結損益，新壽賺了148億元，相比去年同期虧損112億元，一來一往就差了260億元，也帶動新光金前6月從虧損62億元到大賺204億元，成功虧轉盈。

不僅如此，他也讓新壽今年6月的「保險倍增月」整體業績，創下2008年金融海嘯以來新高。

6月28日，陳淮舟辭任新光金控董事長，7月1日，魏寶生接下新光金控董事長，顯示他的成績確實獲董事會肯定。對於扮演不同角色，魏寶生不諱言，「過去在新壽重點是員工和保戶，如今在新光金的責任還有投資人和各家子公司。」

接下金控董事長後，魏寶生熟悉的新壽，仍將在開源節流等策略上繼續扮演關鍵角色。

眼看增資後新壽RBC即將回到法定標準200％，他正積極佈局恢復過去遭限制的業務。第一步，可向金管會爭取120億元不動產增值利益，還包括海外有價證券借出、恢復利害關係人交易等，屆時「新壽對於資產的操作可以更靈活。」

同時，魏寶生也在評估發行海外債券，「發海外債有其目的性」，他坦言，除了因應外幣保單的匯率波動，也希望用外幣資本鎖定匯率，支應外幣保單的脫退風險。

不只強化資本體質，在保險業務、資產活化和人才培養上，魏寶生也已勾勒出藍圖。

保險業務方面，新壽去年11月增設通路長職位，打造嶄新業務體系，對內鼓勵內部創業，相比高底薪的行銷制，也讓業務員選擇高獎金的僱傭制刺激業績。同時，新壽也積極與外商銀行共同拓展投資型保單銷售動能，今年已跟法國巴黎銀行攜手推出投資型保單，「過去一年我每週都會跟外商銀行的人開會，不排除跟更多外商銀行合作。」魏寶生透露，現在加入金控資源，未來有更多條件和籌碼直接跟外商銀行總部洽談，「對他們來說，我們是大生意！」

除了新生意，新壽仍有老問題，他也不諱言「5％以上的高利率保單」仍是新壽的包袱。魏寶生目前計劃以共保方式將風險切出去給再保險公司，讓風險資本降低，RBC也有望再提高。

至於資產活化，魏寶生則延續去年成立的不動產投資管理委員會盤點資產，將部分自用資產改成投資性不動產，今年已看到成效。今年新壽租金收入50.7億元，小幅成長1億元；今年處分收益11億元，則增加了5億元，「對新壽來說，金額雖不大，但也不無小補。」

■促成新光金子公司相互合作

「金融業比拚的就是人才！」魏寶生強調，今年5月與美商宏智（DDI）合作導入「接班人計劃」，新壽選出47人接班梯隊，「名單完全transparent（公開透明）。」7月1日接班梯隊開始輪調，逐步培訓、參與決策會議並記錄內容，檢視領導表現，預計1年後可看到成果。

魏寶生直言，「若我一年後表現不好，隨時都有人可以接上來。」

接下來的重中之重，在於利用金控資源打造「跨售生態圈」。他期望新光金子公司相互合作，透過「跨售」建立正向循環，創造更多業績。

魏寶生舉例，新光創投的投資標的有沒有機會找到可以給金控旗下元富證券輔導承銷；承銷過程的融資，也可交給新光銀行評估；當公司IPO後，董監事又需要投保董監責任險，「這時候又回到壽險業務了！」魏寶生笑說，董監事資產應該都不少，財富管理的需求這時就可以進來了。

他打算創立一個以新光金爲中心，將各家子公司業務，一圈一圈緊緊地兜在一起，跨售的「生態圈」。

魏寶生心中的藍圖很大，卻也坦言，「改革是挑戰，也是機會！」新光金能否在他的帶領下重新擦亮招牌，相信逾41萬小股東都在引頸期盼。

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