打造情緒存款 職場衝突迎刃而解

《解決衝突的關鍵技巧》。（商周出版提供）

工作環境中，經理人有25%至40%的時間要花在糾紛的泥淖中，「解決衝突」是管理者重要的工作之一；彼得科曼（Peter T. Coleman）、與羅伯特弗格森（Robert Ferguson）寫的《解決衝突的關鍵技巧：面對職場中的權力不對等，何時該強勢、何時該求和？》，就是讓讀者瞭解如何「管理衝突」。

談判、協商、調停等解決衝突的方法，在許多書中都有提及，但若是意見不合的雙方「權力不對等」--例如上司與下屬、供應商與客戶、執行長與董事會等，那情況就會變得複雜許多，很容易陷入各自的陷阱。

因爲掌握較多權力的人：

■會較以目的性的眼光看待他人；

■講道理的能力會降低；

■自以爲刀槍不入（覺得做壞事不會被抓到）；

■會忽略下屬；

■較會違反規定（覺得規則是給笨蛋遵守的）；

■變得只會發號施令……

而權力較少的人則會：

■告訴自己不要強出頭（跟那些「大人」說什麼都沒用）；

■變得悲觀、產生無力感與間接敵意；

■出現「被害者心態」，以爲自己有較高的道德立場……

務實的仁善策略

如果你握有權力，想要下屬分享想法、付出努力和毅力，你就要拿出你有的東西來分享，才能換到你想要的東西。這種一同納入參與的代價就是失去完全控制的權力，許多經理人和高階主管了解權力和影響力，於是他們不會緊握着好處、資訊、決定權和權威不放，他們願意開放心胸，跟下面的人彼此分享，結果可以獲得更多的成果。

研究人員發現，要是人們在工作時有「效用」和「將他人納入」的概念，並且將任務、獎賞、其他成果當作是大家共有的，就會大幅增加有建設性地使用權力的機率，並且會增加衝突後擁有正面結果的機率。

如果下列任一的條件符合你的狀況，你應該就可以從務實的仁善策略中獲利：

■你需要跟另一方維持良好的關係才能達到目標。

■另一方整體上是跟你站在同一邊的，不是你的對手。

■另一方有的權力比你少。

把權力這塊餅加大且分享

把權力和責任分享出去，下屬就不會擔心不能跟上司意見不合，這樣就可以防止因爲沒權力造成的緊張關係，也不會讓問題被藏起來。

奈拉在南佛羅里達創辦一家醫療策略顧問公司時，她自詡爲工作狂，說道：「我想知道這個產業的每件大小事、想要認識我每個客戶，我想要每件產品都很完美。我把公司經營得像是一家小而忙的法律事務所，我就是那個一週工作70小時的專家，還有一羣工作很認真的助理幫忙。」

從各方面來看，奈拉非常成功，賺了很多錢，在業界也出了名，「我當時以爲領導就是知道業界的技術，決策和資訊都攬在自己身上。」奈拉回顧道。不過隨着公司成長，她的工作量自然增加，後果就出現了，「我的婚姻結束了，諷刺的是，當初是我先生讓我有勇氣創業的。我的醫生警告說我根本在自殺，她說如果我改變生活就可以康復，但是如果沒變，我就會有潰瘍或心臟病。」

醫生警告完後，奈拉的第一個直覺很簡單：減少工作。但是這對工作狂來說不是件容易的事，一開始她先找了一名助手達希一起跟客戶會面。回到辦公室之後，奈拉再分派更多的細項工作，但是奈拉對這位年輕助手仍盯得很緊。有一天達希爲了跟奈拉講講話，於是找她吃飯。奈拉說沒時間吃中飯。

這位門徒有了不同的意見，她說：「奈拉，如果你沒時間吃飯，你就不會有時間改變工作的模式。」吃飯的時候，達希請奈拉不要每個細節都盯這麼緊，「你已經給我一些責任，但是做決定的權力卻給的很少。權責不平衡的壓力很大，請你給我機會讓我展現經營的能力，幫助公司成長。」

過幾天，奈拉就讓達希一個人去見客戶，之後她聽說客戶對這位新的公司代表感到非常驚豔。

奈拉開始調適分權的過程，還跟一些員工有些小的意見不合，但是這些不合就是這個手段開始作用的證據，有歧見代表屬下願意說出更多真正的意見、開發出更多技能。慢慢地，奈拉開始將這些潛力出衆的成員派去開會，自己沒有參加，放下了重要企畫，並且從客戶那裡獲得對新人的好評。

奈拉逐漸知道，雖然放下權力一開始會讓自己覺得沒有掌控感，但是後來發現公司竟可以增加客戶。即使領導人開始分享個人部分的權力，公司也能逐漸壯大。

打造情緒安全感存款

在團體內培養意氣相投、正面情緒、利社會的態度，以免不必要的紛爭，並且確保必要的衝突可以發揮建設性。

奈拉認識醫院高層許多年了，有些握有權力的高層非常自大。奈拉可以很有力地針對某個論點爭辯，然後又好好度過這個緊張的氣氛，因爲她已經獲得他們的信任和尊重。在咖啡、午餐間聊聊家人和興趣有助建立感情，讓雙方都把對方當作是一般人來看待。當他們面對專業上的衝突時，怒氣、不安、傷人的情緒很快就可以止住，就是因爲彼此的關係夠穩固。

「如果我想要員工跟位高權重的高階主管一樣直率，我不能只是分享權力，我還要透過我們的關係創造出表達情緒的安全感。」奈拉這樣推斷。

雖然不太願意，奈拉還是把員工會議的最後15分鐘留給大家蒐集關於公司社交活動的意見（畢竟跟員工社交，對一個還在康復中的工作狂來說不太有效率）。雖然大家表示有興趣，但是點子沒有源源不絕冒出來。後來，達希建議奈拉請另一個顧問尼克來負責組成委員，安排這些活動，結果尼克非常興奮地接下這個計劃。

隔年的時候，這個委員會爲全公司推出了許多社交活動，包括去看一場職業美式足球賽、家族烤肉會、公司內部排球賽、幾次的週末晚餐聚會。這家成長中的公司成員有16名，多數人都很愛這些活動。奈拉還發現原先預期的效果的確有達到：正面情緒、員工關係更緊密、更多對話交流、更願意一起工作、「我們的」向心力更好。還注意到員工一起討論計劃案、問題、龜毛客戶時都變活躍，表達意見時也更有活力。

對彼此有好感的人通常都可以真誠表達己見，因爲他們有足夠的正面情緒庫存，像是銀行的存款一樣，如果時常有存錢進去，偶爾提一些錢出來就沒什麼關係。人際間的衝突都不是獨立事件，衝突發生時都有個情境，且跟當時關係正面與否、強健與否有關。若是彼此關係脆弱或緊繃，相較之下，就很容易受到意見不合而產生負面影響。