獨／味全轉虧爲盈「四大心法拚認同！」 董座陳宏裕打造臺灣潮味道
當你身爲市場中常年的第一名，卻有約七年的時間喪失市場信任，該如何扭轉命運？這是一位年屆七旬的長跑者，在二年內翻轉百億企業的故事。
▲陳宏裕上任味全公司董座後，始終婉謝媒體專訪，《ETtoday新聞雲》取得獨家專訪，一窺這家食品老店的轉型之路。（圖／記者湯興漢攝）
二○二○年，食品暨飲品大廠味全公司全年度整體獲利達五．三六億元，每股稅後盈餘（EPS）爲一．○六元，宣告本業正式轉虧爲盈；同時，依據市場調查，臺灣消費者對味全商品購買意願上升至八三%，而截至今年第一季，味全整體業績更較去年同期成長一成。
帶領這個飲品一哥從谷底翻身的推手，是年屆七旬、日日長跑的味全董事長陳宏裕。
曾任OK便利商店以及來來物流總經理的陳宏裕，近二年前低調接下味全食品董事長一職；在此之前，他是好食好事基金會的董事長，爲國內食農新創打造生態系不遺餘力，上任味全董座後，始終婉謝媒體專訪，這一回《ETtoday新聞雲》取得獨家專訪，一窺這家食品老店的轉型之路。
時間拉回二○一九年六月，當陳宏裕首度以董事長身份主持味全股東會時，面對的是陷入近七年低潮的企業。
▲陳宏裕認爲味全公司的員工們同舟一命拚到現在，具忠誠度的人才是公司最大的資產。（圖／記者湯興漢攝）
「在身上被烙上那五個紅色的圈圈，這輩子洗得掉嗎?洗不掉，永遠是烙五個圈圈在你的身上，」陳宏裕說，味全從過去的龍頭企業，歷經食安事件後一夕跌落谷底，員工們同舟一命拚到現在，讓他直言人才是公司最大的資產。
財務虧損如何逆轉？ 首要恢復員工信心
「很多人對味全有既定印象，在改變他們的想法之前，要先讓我們的同仁恢復信心，」陳宏裕接受《ETtoday新聞雲》獨家專訪時坦言，這也是過去二年以來，他心心念念最重要的任務。
然而，要翻轉一間營運近一甲子、曾是產業龍頭企業的公司不容易，但長年維持凌晨三點起牀，在暗黑夜色裡晨跑的陳宏裕始終相信，天道酬勤，只要持續奔跑不放棄，總能盼得黎明。
▲2021第五屆「臺灣潮味道」味全學生新品開發競賽5月正式起跑，味全公司董事長陳宏裕（左二）及活動代言人修杰楷（右二）共同與會。（圖／記者湯興漢攝）
當從董事會接下這份職責，陳宏裕的心中，暗自立下四大目標，第一條無關乎財報績效，而是要恢復味全員工的信心。「爲什麼要恢復人的信心，這個人出去至少有品牌在身上…我們現在不講說同舟共濟，但是要一心一力。」他說。
「這五個(圈圈)已經烙上永遠跑不掉，跑到美國人家說那個是味全的，是不是，所以我們要恢復他信心以後，慢慢獲得認同，真的，在這裡做真的是很不錯，不會後悔，當他二鬢斑白的時候，回頭再看的時候，不會後悔是不是，他在這裡貢獻過，這是很重要的。」陳宏裕對着鏡頭正色說道。
一甲子老店同舟一命 四大心法拚認同
回頭望向會議室外牆的五個紅色圓圈，如此鮮明的味全商標，陳宏裕話鋒一轉，向記者談及他心目中的領導的權威；作爲領導，「來自於你對下面的同事的支持，纔是權威，你可以支持他，把你的權力可以發揮到去幫助他，這叫權威，並不是說領導的權威是在命令同事，然後指揮他，不是，我們的權力來自於幫助別人、服務別人，這觀念要很強烈。」他說。
領導裡面的一個「領」字，是做屬下做不到的事情，陳宏裕認爲，作爲領導者的先決的條件是必須沒有私心；在帶領公司團隊時，也要有膽識、有魄力，作爲企業文化的形塑者，他也首度對外揭示領導的四大心法。
▲陳宏裕說：「很多人對味全有既定印象，在改變他們的想法之前，要先讓我們的同仁恢復信心。」（圖／記者湯興漢攝）
「領導者要有條件，深植內心的修爲，第二個就是你有不必、不要人家提醒的自覺，領導者要不用人家提醒你嘛，第三個是你要有以約束爲前提的自由，你雖然是董事長，但你是要被約束的，被董事會約束的自由，第四個是要有時時幫助別人的那種善良，對，對，本來就要這樣，所以領導者很重要的。」陳宏裕說。
一如在暗夜中的跑者，以專注、日日新又日新的態度，鍛煉出堅持的耐力，味全臺灣事業部去年開始轉虧爲盈，大陸市場亦從去年十一月開始轉盈，推升去年全年度獲利五．三六億元，每股稅後盈餘（EPS）達一．○六元，核心品牌每日C在去年業績大幅成長四成，貝納頌罐裝咖啡業績成長廿六%、健康廚房品牌成長五八%，表現不俗。
現在，陳宏裕瞄準的下一個成長動能，是長久以來被伯朗咖啡獨佔逾三成市佔的罐裝咖啡市場。依據外部市場調查，臺灣咖啡市場規模超過七百億元，臺灣人一年就喝掉廿八．五億杯咖啡，味全旗下貝納頌咖啡主攻常溫市場，目前市佔率約八%，五月下旬推出保特瓶裝新品搶市，目標市佔率成長一倍，並立下三年內挑戰市場龍頭伯朗咖啡的目標。
或許不是每間公司都有能力與機運，如味全從食品老店變身臺灣潮味道的代言人，從谷底華麗轉身，但陳宏裕及員工們面對泥淖般的僵局，卻仍向標竿竭力奔跑、翻轉味全的姿態，可望成爲許多陷入困境的企業，都能仿效的一課。