觀念平臺－妥慎處治互悖事理 是層峰無可迴避的任務

探究頂層異於次層之處，可看出頂層處在「內外各種事理交匯碰撞」之地、次層則未必。以企業爲例，頂層的CEO需面對內部生產上求穩定的理、行銷上求能與顧客需求匹配的理、財務上求可控風險下高效運用資源的理，外部則可能有來自政府期待的理，這些本質上未必相互衝突的事理，落實在特定事務上，可能產生相互悖反的要求，例如臺積電被要求至美國設廠，即屬此狀況。面對多種互悖要求，是、也只有組織層峰可以處理，若層峰未能察覺、或是未能妥慎處置此種事理互悖，組織將陷於危機，歷史上對外戚的處理便是鮮明的史例。

在東漢，皇帝常沖齡即位，年輕太后引進後族輔政，天倫之事可成理；皇帝稍長後欲親自理政而倚重宦官，幹掌事權亦成一理；文官士人秉承道統入世操持，道法之理更是潤透深厚，三股事理錯盤糾纏、傾軋激烈，造成不同勢力團塊倏起倏滅、政局動盪，位居層峰的皇帝又無法妥善處理，東漢政權就此結束。終結了北方長達一百餘年五胡十六國亂世的北魏初建政時，吸取東漢教訓，訂出「立子殺母」的政策：凡妃嬪之子被立爲太子，妃嬪即賜死。此舉爲保全朝政穩定之理、果斷捨棄天倫之理，雖然絕決，但畢竟有所處置，對北魏初期政局穩定做出貢獻。

對照的是，在北魏傳到第八帝（宣武帝）時，廢除了這項制度，堪稱人道，在廢除此制後，第九帝（孝明帝）的母親胡太后得以存活，便臨朝稱制、專擅國政，淫亂宮幃，最終竟與人合謀殺了親子孝明帝。可見未能察覺互悖事理、並有效治理，將帶來大禍。

發源於瑞典的宜家（IKEA），成立之時，歐陸傢俱產業還處於高度國內化，不利於跨國企業的運作。當時宜家採取的獨特的策略定位，需要一個超越國家的同質市場區隔方能有效運作，其領導者坎普拉（Kamprad）充分理解這一點，乾綱獨斷走向國際，並將宜家內部依循傳統觀點、反對國際化的主管幾乎全部撤職，於此，組織存活的理，壓過內部和諧共事的理，此一決定，開啓宜家縱橫歐陸的世代。如果當時坎普拉在兩種事理之間遊移徬徨，應該不會有今天的宜家。

面對多元互悖的事理，組織層峰也未必只能如北魏或坎普拉般，採取「以此理壓制彼理」的方式，這多元的事理，可以根據環境的要求及組織發展需要，分階段落實滿足、也可以對不同事理設定不同的滿足程度。武則天即帝位之初，削弱李唐關隴集團重臣、穩定統治、同時又必須拔擢人才的要求，同時滿足這三項要求難度極高。於此，武則天先發動羣衆、鼓勵告密，鬆動唐初以來關隴集團勢力；接着重用酷吏震攝朝臣，但同時改革科舉，對於人才從寬進用、從嚴淘汰，並且只讓酷吏作用侷限在司法及監察範圍，不使其影響到行政，穩定了統治；然後再下令斬了酷吏首腦，讓先前培養的一批賢能執掌政事。武則天階段性地、謹慎處治不同事理，得以承貞觀、啓開元。

挖土機業的小松（Komatsu）公司在崛起過程中，從1960年代起，也是階段性地依序就提高品質、降低成本、產品創新等三方面先後進行超限努力，並根據階段成果進行合理的國際化佈局，以20餘年的時間與早已是業界龍頭的凱特彼勒（Caterpillar）並駕齊驅。小松若是想同時滿足三方面的要求，可能三項都做不好，又如果或好高鶩遠、或保守退縮，從事過度或不及的國際化，都可能招致挫敗。

以上事例，都表明組織層峰必須妥慎察覺可能互悖的多元事理、並且理順這些事理間的相對重要性、堅定地根據一方事理安排工作，還需認清一方事理的階段性、果決帶領轉向，這些都是組織層峰難以迴避、無法授予次層的任務，若是失利，組織發展將會受挫。