蘭建軍：大變局時代的新增長邏輯
導讀：小拇指品牌創立於2004年，迄今已有近19年發展歷史，在全國建立起1200多家連鎖門店，服務近500萬車主。多年來，小拇指依靠其成熟的體系、先進的模式、良好的口碑，在中國汽車後市場形成獨特的良性生態體系，潛力無限。
在近期舉辦的第六屆汽後西湖峰會活動中，小拇指總裁蘭建軍以“大變局時代的新增長邏輯”爲主題，圍繞小拇指的三次關鍵轉型、底盤時代門店佈局、門店核心營運理念，以及門店盈利的新邏輯等內容展開精彩演講。以下內容經整理，與您分享：
自2004年成立以來，小拇指經歷了三次有節奏的成功轉型。具體來看：2014年以前，小拇指以油漆業務爲主，80%的生意來自油漆；2014年，小拇指開始做保養業務，抓住了第二波市場機遇；2019年，小拇指業務結構再升級，將底盤件和輪胎業務新增入核心業務線，再次把握住了市場機遇。
以上提到的三次轉型主要依託的是企業對市場環境變化、市場需求變化的準確預判，而車齡結構是我們做判斷決策的關鍵考量因素。
美國輝門的總裁曾經在交談中提到，爲什麼美國非常牛的商業模式無法在中國落地，商業模式也無法成型。其實這主要還是因爲各國車齡結構不同，汽車後市場的主要需求也有所不同。這也告訴我們，沒有固定的某一種發展模式是可以一勞永逸的，我們必須根據商業模式和生態環境的變化來不斷地進行轉型。
輪胎有一個很重要的三角形，叫做安全鐵三角，同時也是盈利鐵三角。如上圖所示，這個三角形主要包括輪胎、減振、剎車三大業務，這些業務也對應着一定的公里數。
現階段，我國車齡結構是7歲左右，剎車與減振還未到爆發期。但是輪胎業務一定要做，底盤業務的70%是來自輪胎，所以在轉型過程中要緊緊抓住輪胎業務不斷地去深化，不斷地向底盤項目做滲透。
近年來，隨着高鐵、地鐵等公共交通的完善，汽車的使用量在不斷減少，這也造成汽修門店的進店臺次不斷下降。由此也衍生出一個關鍵詞，叫做“客戶流量焦慮”，並且這個流量焦慮還在不斷蔓延。我們也不得不面對兩個非常重要的難題：一是新客戶如何來，二是老客戶如何留得住。
第一個難題，如何吸引新客戶？我們可以藉助新媒體來實現線上引流。可以看到，抖音、快手等平臺的快速崛起爲各行各業帶來新的玩法和機遇。去年，小拇指也在新媒體矩陣上做了大量的佈局，其中抖音帶來的實際收益是非常直觀的。
抖音團購向我們開放了門店矩陣模式，我們的門店形成一個矩陣，通過總部的統一規劃，開始銷售自己的套餐。從去年11月份到今年7月底，我們800多家門店的矩陣保養臺次超28萬次，每個月可爲門店導流100臺，GMV超過7000萬，曝光量達12.5億次。更讓人驚喜的是，其中98%的客戶都是新客，這讓我們充分認識到新媒體在拉新引流方面的強大優勢。
抖音給我們的進店量帶來了巨大的增長，今年7月份，我們取得了“雙20”：一個是7月份在抖音上賣小保養套餐累計超過20萬單；第二個是關於職人計劃，小拇指有將近1000多家加盟店開始在抖音上做職人項目，7月份職人矩陣突破了200萬GMV。所以，抖音不是可做可不做，而是必須做，這是未來門店集客很重要的手段之一。
第二個難題，如何留住老客戶？首先，我們要清楚認識到老客戶對門店的重要性。我們曾對小拇指的1000多家門店進行細緻地梳理和分析，將客戶分爲A、B、C、D四大類，得出一個門店客戶羣金字塔規律：10%的A類客戶消費佔比爲55%，20%的B類客戶消費佔比爲30%。這兩類客戶總佔比30%，但是消費總佔比卻達到85%。
進一步分析，可以看到頭部客戶羣有“雙高”的特點：第一，公里數比較高，在9萬公里左右；第二，進店臺次比較高，說明是老客戶，真正讓門店賺錢的就是老客戶。
針對老客戶的留存，我們採用“專屬化”的管理模式，建立客戶專屬化制度。比如，我們有專門的點檢、預約工作方法；針對上述提到的AB類客戶制定了專屬化管理制度；同時，爲了激勵員工，我們也建立了專屬化的薪酬體系。通過這些措施，我們不斷地沉澱出AB類客戶，業績就可以逐步上升。
還有很重要的一點，關於流量的轉化。新的流量進來以後如果沒有轉化能力，流量進來也是假的。實際上，小保養套餐定價198，利潤並不高，但是我們賺到另外一個機會，就是對客戶展示我們的專屬化服務體系，將AB類客戶篩選出來，並用我們的體系把客戶留下來。
傳統連鎖的商業邏輯是“總部→門店→車主”，而新媒體時代下的連鎖商業生態及商業模型會變成三角形。
以前總部沒有能力直接to C，我們是幫助門店，讓門店to C，通過新媒體的體系，總部完全可以直接to C。所以，總部、門店和車主之間形成了全新的商業模型，這樣的商業模型效率非常之高，交易效率和管理效率也會得到大幅度提升。原來，總部的產品和服務是通過上一代的模型，交易效率是在遞減，而且中間會出現很大的效率損耗。當模型變成了三角體系之後，總部可以直接通過新媒體，在矩陣體系下，把產品和服務直面消費者，形成直接到店的消費模式。
今年，我們在新媒體方面進行了很多的探索，也在逐步地調整。我們成立新媒體運營中心後，主要有兩套打法：第一套是直接to C，設置各種到店套餐；第二套打法是把門店組織起來，通過職人計劃，門店不僅可以賣標準化的產品，還可以賣非標準化的產品。也就是把每個門店的營業場景搬到線上，形成矩陣化。從上半年的結果來看，這樣的打法給很多門店帶來了巨大的流量。
在實際的運營過程中，我們發現比價電商和興趣電商來的客戶是完全不一樣的，比價電商有特別多的“羊毛黨”，而興趣電商的客戶質量則是非常優質的。這裡要着重提到一點，我們通過新媒體獲得大量的客戶，但是上半年有段時間門店是接不住的，門店的服務和流程不標準造成大量的客戶投訴。這也是我們最擔心的事情。
很多門店非常重視，客戶評價就很好，抖音評價可以達到4.5分以上，但是也有門店做得不好，3分以下，3分以下基本就是不建議、不推薦。所以，我們針對這樣的情況，將三角形的供需關係進行了重新梳理，理順以後得到新的邏輯。
小拇指之所以能夠在近19年時間始終保持強勁的發展勢頭，很大一部分原因是我們能夠在不同的時間點挖掘到不同的項目作爲重點。
以前我們車齡很短的時候，是以油漆爲主；車齡4-5歲以後是以保養爲主；車齡6-7歲以後，我們把輪胎和底盤件作爲重點，抓住了整體的增長勢頭。
坦白說，我們的油漆業務跌得很慘，這在預料當中，除了市場萎縮還涉及環保問題。到目前爲止，保養已經飽和了，不可能再有新的增長，唯一可以增長的就是輪胎和底盤件業務，當然還有一塊是新能源。現階段燃油車的比重還是非常大的，佔到90%的市場份額。我認爲，燃油車平均車齡達到7歲，就會會迎來快修的收穫季節。所以我們要抓住輪胎和底盤件的風口，進行業務轉型升級。
除了抓流量以外，更爲重要的是精準抓住30%的重點客戶，將他們進行有效地轉化。歸根到底，汽車後市場是做鄰居生意，不是做火車站生意、高速公路服務站生意。做鄰居生意的核心是怎麼把客戶留下來，這個核心制度要建立起來。
再一個是新媒體引流，通過新媒體引流的方法把營業室搬到線上，交易效率會大幅提升。
大變局之下，中國有一句老話叫做“欲則立，不欲則廢”，我們提前預計它一定是這樣的，提前做好準備，沒有什麼可怕的，關鍵是怕我們成爲“鴕鳥”，頭紮下去，不知道外面幹了什麼，還是用原來的老方法。所以，小拇指的基本經驗就是早點預測未來的發展方向、早點佈局、早點運行，不打無準備之仗。
在發展過程中，以前老闆創業，特別是修理廠，老闆幹就行了，現在要拼體系，特別是新媒體起來後，體系建設非常重要，比如之前小拇指99%的門店沒有做過抖音，但是在總部新媒體運營中心的指導下，很多人很快就成爲當地的小網紅，這就可以看出體系的重要性。
最後，我想說中國汽車後市場是全球最有增長潛力的市場，龐大的用戶體量與不斷增長的車齡都將驅動中國汽車後市場的發展愈加蓬勃。真正好的時代還未來臨，小拇指願意和行業同仁一起探討、一起努力，把汽車後市場做得像電商一樣，做成最牛、效率最高的體系。謝謝！
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