零工月度離職率35%，七成兼職的這屆零售業奔赴“社會化共享用工”
客流下滑，收入放緩，擴張停滯——中國零售業的2024，正讓“降本增效”的老課題重歸C位。
“今年是疫情恢復後社會經濟、生活全面正常運轉的第一年，但由於經濟弱週期到來，消費降級，疊加人口紅利消退，對於很多企業來說探索根本性變革以及靠外延性擴張獲取業績增長都越發困難，內生性的降本增效成爲越來越多企業的首要任務。”
4月23日，用友薪福社聯合首都經濟貿易大學勞動經濟學院課題組在京發佈“社會化共享用工白皮書暨數智化解決方案”，提出“社會化共享用工”概念，零售餐飲連鎖企業亟待通過數智化用工轉型，整合當下可共享的、碎片化的零工用工與就業雙端需求，實現降本增效。
來自用友薪福社據“企業最佳實踐”的效果測算，以北京一家規模在100人左右的大型商超爲例，其應用“社會化共享用工”配置，一年度門店的標準用工成本下降了大概100萬元人民幣。
顯見，在利潤薄如紙片的零售行業，人力投入成本的下降等同可觀的利潤的變現。
一
成本！成本！
零售行業成本壓力前所未有地嚴峻起來。
“零售商超本身利潤很薄，尤其是在疫情後的大背景下，消費降級是目前行業普遍能感知到的消費行爲變化，導致零售業激戰折扣化，帶來的問題是利潤率的下降，企業求存已到了需要極致壓縮成本的當口。加之線上電商、即時零售、本地生活服務對線下門店的衝擊白熱化，都使得零售門店面臨如何用更低價、更有成本競爭力的方式去引流和拓展市場。”
用友薪福社創始人兼總裁張國良說，社會化共享用工作爲一種新型的勞動力配置模式，能提高勞動力市場的運行效率，推動中國生活服務業及連鎖業態蓬勃發展。
用友薪福社合夥人、研究院院長、共享用工業務部總經理楊鍇在接受《商業觀察家》專訪時表示，從社會用工層面來看，人口紅利消失、勞動人口減少，傳統零售行業因相對的低收入缺乏吸引力，這屆年輕人更是普遍不願從事有着辛苦繁重代名詞的“體力勞動”和一線基礎服務業。這使得零售行業用工即便處於拓展停滯、關店緊縮期卻仍有用工缺口拉大和用工成本不斷上漲之“痛”。據統計，近年來一二線城市小時工工資每年呈現8-15%的漲幅。
而從行業用工特徵來看，傳統零售門店和線上電商平臺，均是勞動力密集型行業，普遍有集中工作和等候工作的用工衝突。即，人員編制以應對用工高峰準備，而訂單少的波谷期則會出現部分用工冗餘。
也就是說，零售行業有着天然的“零工經濟”、“社會化共享用工”的基因。
事實上，按照調研數據，大量使用小時工、兼職、零工已經是零售行業降低人力成本的普遍方式之一。尤其是用工相對標準化的便利店、小型超市，超過七成以上均是使用兼職人員，全職工佔比不到三成。
據MOKA《2022連鎖零售行業招聘管理白皮書》統計，零售業全職和兼職人員比例是37%：63%。其中，按業態來看，便利店全職和兼職人員比例是22%：78%；小型超市是27%：73%；大賣場+新零售業態是31%：69%；電器+百貨+服飾的比例是54%：46%。
楊鍇認爲，零售企業應用零工人員，即可削減基礎自僱員工編制，平滑經營的波峰波谷。這是對用工模式的優化，能降本增效。
而從用工角度去降低成本、提升人效，就是提升零售企業的競爭力。
以上述北京大型超市爲例，“其超市門店正式工減少了，勞務派遣跟外包的用工人數減少了，但是零工增加了。零工增加了以後，過去冗餘的標準用工和派遣用工的工時減少了，人力投入成本更精準，由此帶來了門店標準用工成本的下降，而通過對用工模型的設計和精準配置，任務的分解優化，最終是提高了人效”。
按照這家超市的預期，引入“社會化共享用工”配置後，其集團整體的年度人力成本的降低要達到營業額的2%。
“零工經濟”是基於碎片化、靈活度高的用工方和勞動者的“雙向奔赴”，增加企業用工靈活度的同時，“靈活度”的背面是帶來高的流動性。
用友薪福社自去年三季度至今年一季度針對連鎖零售業態門店零工用工調研數據顯示，零售商超門店零工羣體的月度離職率高達35%。也就是說，差不多三個月一家零售商超門店就要全部換一批人。
首都經濟貿易大學勞動經濟學院原院長馮喜良在針對零售、餐飲、住宿等連鎖及生活服務業用工的調研中發現，“招和留”是大型零售餐飲酒店企業集團靈活用工中存在的兩大“痛點”——即補人缺口壓力大，招募難；零工不穩定，留任難。
“零售行業有明顯的淡旺季和節假日消費導致的週期性零工缺口大，尤其是春節及小長假。第三方、校企合作、招聘網站、內推等爲主要來源但還是不夠，零售企業的用工遭遇週期性缺口期，容易被第三方資源綁架，支付高溢價的費用成本。”
按照用友薪福社的測算，從招聘招工的ROI（每獲取一個正式員工或者長期員工的招聘費用成本）來看，零售行業每獲取一個人員所支付的招聘成本大概在兩三千元。
尤其是在用人高峰的春節“3015”（春節前30天和春節後15天）期間，雖然是短短的十幾天的工作，但企業通過第三方招募到一個合適的人員的單一間接成本非常高，很多企業吐槽“春節前通過外包公司招募一個員工要額外多支付800-2000元的服務費，太貴了”。
二
用工轉型
何謂“社會化共享用工”？
按照用友薪福社研究院、首都經濟貿易大學課題組的定義，社會化共享用工是依託數智技術平臺，整合可共享的用工與就業雙端需求，通過數智化的任務分解與技能匹配，達成同域內零工供需精準配置，實現全鏈一體化管理的創新型用工模式。
楊鍇介紹，從國內看，“共享用工”較典型應用是在疫情防控期間，海底撈等餐飲線下服務行業停滯，導致大量人工賦閒成爲一個冗餘成本，而盒馬等生鮮電商平臺、線上零售商超因疫情保供爆單需要大量人員，由此兩者一拍即合。
其實再往前推導，可以發現，從共享經濟開始，新經濟業態帶來的新就業方式就已經包含了勞動者共享的概念在裡面，譬如網約車司機、外賣騎手、社區團購團長等都是“共享用工”。
而到現在——疫情後時期，企業在外部經濟遭遇擴張壓力，“控成本”愈發迫切，“社會化共享用工”作爲更有效、更經濟化的門店用工配置模式，由此被頭部企業所關注到並創新融合應用。
從企業端出發，“社會化共享用工”就是企業分解、發佈用工任務，應用數智化工具匹配含內部人員及外部社會化人員的各類分散零工經濟從業者高效完成任務。具體到零售企業，“社會化共享用工”主要是集團內部跨店共享、外部社會化人員的靈活應用。
按照楊鍇團隊的研究和分析，這一模式具有三方面價值：
一、整合碎片化用工和就業需求，實現社會全域共享。
二、“沒有中間商賺差價”，能幫助企業實現彈性精準、動態及時的用工配置，能降低成本、提升人效。
三、拓寬零工經濟從業者收入。
不難理解，“社會化共享用工”着眼的是對碎片化用工和碎片化就業需求的整合，對於用工企業和零工經濟從業者是一項“雙贏”的資源對接。
從人效提升的維度來看，用友薪福社研究院認爲，自有人力資源配置管理提升人效是人效提升1.0階段，通過派遣、外包等第三方應用提升人效是人效提升2.0階段，而應用數智化技術搭建平臺，實現內部共享和外部社會化高效配置的“社會化共享用工”模式是開啓了人效提升的3.0。
三
用工“私域”
要達成上述價值，即要用好、用活“社會化共享用工”，卻是需要一攬子的解決方案。
用楊鍇的話說，從人效提升1.0到3.0的落地是有方法論、有工具、有平臺、有數據算法支撐的一整套“升級打怪”的過程的。
期間核心的理念升級在於，人力資源管理並非僅僅是服務招聘一個點，而是需要轉變成“招聘+運營”的一專多能的人力資源管理的理念升級和用工模式的轉型。
“人力資源從業者更多要從業務視角看問題，從運營視角去看問題，從互聯網視角去看問題，未來則不僅僅是招聘官，而是要建立有自己的用工池並且要去持續精細化運營，同時要是個運營官，也是個操盤手，才能更好地爲零售連鎖業態的人力資源創新發揮作用。”
作爲用友集團旗下專注外部用工營銷和服務的解決方案提供商，用友薪福社專注“零工經濟”的研究、實踐長達八年，是“社會化共享用工”概念的首倡者。
爲了深度瞭解生活服務及零售連鎖業態企業的用工痛點並幫助行業企業破局用工轉型，用友薪福社聯合首都經濟貿易大學歷時400天，深入走訪調研了包括海底撈、星巴克、華住會等上百家頭部企業，並基於上千名餐飲、酒店、家政、零售行業零工從業者的深入交流、問卷調查，發佈了業內首個《社會化共享用工白皮書》。
“用友薪福社是通過提供全鏈路一體化解決方案，幫助零售門店從用工成本角度達到降本增效的目標，從而提升企業的競爭力。”楊鍇說，用友薪福社並非限定做一家傳統的人力資源服務供應商，而是定位在基於信息化、數字化方向的人力資源服務創新解決方案提供商。
“我們會給到企業一個應用社會化共享用工的模式，給到企業自運營的方法論，基於社會化共享用工模式和自運營方法論。零售門店在用工配置、用工方式上做了轉型，建了自己的用工池，且在線上和線下融合做了引流和促活等運營手段後，其自有的用工池跟自身原有的招聘渠道、自僱通道、第三方通道融合並行，完成用工任務發佈到用工管理，到後續用工人員的法律關係梳理、法律關係協議簽署到工作成果雙方認定、評價、結算，都能通過用友薪福社雲平臺和工具實現閉環。”
從企業層面出發，“社會化共享用工”的落地首先需要企業對工作任務做分解，即通過對業務現狀和複雜度、難度進行梳理，將崗位工作拆解爲儘可能量化的工時任務，並對任務進行定價分析，作出配套的激勵、結算和評價體系；第二，要建立自有的靈工從業者資源池，持續自運營和優化企業用工結構；第三，通過藉助社會化共享用工雲平臺和數智化工具，從任務指派到管控到任務結果驗收、費用結算、勞務投保等落地，全拉通集團到門店的各管理職能，實現在線平臺用工數據貫通、一體化工作協同。
譬如用工任務的分配，就是一個多點對多點的數智化流程。
一、業務梳理，落地任務形態。譬如，大型商超需要零工的工作崗位可能是接待收銀、產品促銷、理貨打包等實體服務，用友薪福社在給企業提供業務梳理和任務分解諮詢服務時，會針對任務崗位調研和工作分析，形成任務的分類，將零售商超門店的工作任務解構成顧客引導、區域保潔、打包服務、訂單配送、理貨、購物車整理、防損員、傳單派發等具體工作任務項。
二、對零工人員進行能力標籤、人員畫像。依據零工人員提供的相關資格證書、行業經驗、時間管理、工作技能、從業年限等信息和資料對從業者進行能力標籤的定級劃分，並從零工從業者的溝通能力、自然屬性、活躍度、偏好工作時間、偏好地理位置等維度進行“人員畫像”。
藉助用友薪福社數智平臺，進行任務與用工能力標籤與人員畫像的算法匹配，就能實現任務的精準分配。
值得一提的是，用友薪福社“社會化共享用工”解決方案特別強調“用工私域”的理念。
這也因此造就用友薪福社的“社會化共享用工”解決方案將賦能重點落腳在營銷和服務側。
楊鍇告訴《商業觀察家》，無論是大型零售企業集團還是小型零售門店、網紅小鋪，在社會化共享用工上其實都無法避開三個卡點——1、單一門店用工缺口；2、零工大盤子不穩定；3、零工缺乏管理工具。
可以說，用友薪福社將面向To C端消費者運營的私域玩法，完美復刻到了To B的人力資源管理上。
用友薪福社提倡用工企業通過“自運營”的方式，建立企業自有的“靈工資源池”，並通過定向社羣，比如零工人員同鄉羣、門店周邊社區寶媽羣等目標社羣招募零工，通過邀請助力、抽獎活動、榜單活動等多種活動進行導流和裂變，擴大觸達零工人員的渠道和麪積，同時基於門店所在地理位置、工作所在地進行周邊零工羣體的定向精準消息通知、信息推送，以及老帶新激勵機制、招募線索管理平臺等內推裂變，線下傳單發放、地推直招、海報張貼、院校合作、兼職聚集地海報張貼以及跨行業零工羣體信息共享等線上線下相結合的流量運營方式去解決單一門店零工缺口和後續零工人員應用的穩定性問題。
楊鍇強調的用工“自運營”，具體拆解是包括人才池搭建、流量拉新、促活三個手段。不僅是用工流量的線上線下引流，還包括結合所在門店的商圈特點、社區情況進行用工招募資源和“靈工池”流量的整合，目的是通過運營形成共享+社會化人才池，持續由存量獲取用工增量。
這相比過去的人力資源管理僅有招聘來看，是精細化經營和人力資源管理的升級換代。
“比如零售企業用工波峰波谷與連鎖酒店用工恰好可以互補，達到削峰平谷、提高人效的跨業整合效果。零售企業內部用工資源盤活不僅包括相鄰門店或分公司的跨店人員整合，跨店支援，還包括對離職人員原因和信息進行細化，建立離職人員庫；以及將第三方人力資源公司和臨時到店求職人員信息統一管理。還有對與零售門店處於同商圈的餐飲、連鎖酒店、其他服務業種及附近居住的潛在從業者做多渠道觸達。”
“社會化共享用工白皮書”發佈會上大咖對話環節
四
“共享用工”時代
從國外市場來看，美國在二戰後就開始了靈活用工，之後是歐洲在70、80年代經濟危機期間開始啓動社會化共享用工，與中國當下的產業結構換擋類似。日本，則全體勞動者中超過1/3都是靈活用工從業者。
在楊鍇看來，中國的靈活用工、社會化共享用工起步晚，發展快。隨着數字技術和平臺經濟的快速發展，中國移動互聯和創新商業模式的應用更快速，疊加2020年以來新冠疫情的催化，我國社會化共享用工領域可能在三方面出現確定性的趨勢。
第一、社會化共享用工、靈活化共享用工在中國勞動力市場的佔比會進一步提高。
第二、對於已經採用靈活化共享用工模式的企業而言，精細化管理水平勢必是不斷提高的趨勢。
第三、人力資源管理正在由用工管理思路轉化升級到用工運營管理思路。
按照總理兩會數據，中國的零工羣體是一個2億的大盤子，具體到批發零售住宿生活服務業統總在內，用友薪福社看到的數字是1100萬左右。
楊鍇說，這其中有相當大的比例是按照零工化、共享制，而不是勞務派遣或勞務外包。由此，這是我國整體勞動力市場用工方式走向的一個切面呈現。
也意味着企業更需要未雨綢繆——在整體用工不足、勞動人口可預見性的縮減趨勢下，企業一定是要用更靈活的方式去解決，並最終形成內部共享化、外部共享化和外部運營化的用工思路。
海底撈人力資源部高級HRBP上官雲恆告訴《商業觀察家》，在疫情前的2020年，海底撈小時工佔比只有3%，零工人羣也主要以來自下線城市、主要以帶孩子的爺爺奶奶輩爲主，曾是佔比非常小的用工規模。而疫情後，海底撈借用共享員工的契機把一部分人員靈活就業做整合，三年時間目前其小時工用工佔比已經達到25%。甚至在一些個別城市，海底撈的小時工用工佔比能高達80%。
“譬如在上海市場，有大量的人員每天做着四份工、五份工。而通過用工形式的轉換，成本的確是有所下降的。”上官雲恆透露，目前已擁有4萬零工規模的海底撈，將持續在全國門店推進“共享用工”、靈活用工的轉型，並期望將社會化共享用工、靈活用工佔比提升到30%的比重。
中國連鎖經營協會副會長郭玉金在出席“連鎖企業門店用工轉型突圍之路”的圓桌巔峰對話時指出，類似海底撈這樣的頭部餐飲企業的用工轉型實踐並非個案，實際上整個連鎖行業的用工轉型都在往精細化、降本增效的趨勢演進，企業共識是基於互聯網思維、數智化工具對勞動力充分量化、線條化。
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