美特斯邦威逃不出的庫存困局
文/張書樂
刊載於《商界評論》2015年10月刊
2015年上半年美邦服飾出現上市7年來的首次虧損：歸屬母公司股東的淨利潤爲-9476萬元，同比下跌152.9%。4年時間內，美邦服飾如何從年淨利潤超過10億淪落到虧損？一個庫存的死結，它怎麼就打不開？
距離4月30日美特斯邦威（Metersbonwe，以下簡稱“美邦”）推出“有範”App，已經快2個季度。這個在美邦20週年慶典上閃亮登場的這個應用，似乎只用了一個數據，就足以讓美邦尷尬。
從這款APP目前展示的數據上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數已經超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許是美邦在打出自己互聯網+模式之初，沒想到的。但在它投醫O2O的這幾年，美好的夢想化作泡影的尷尬，還有很多。
連續虧損爲哪般？
1995年，當30歲的周成建在溫州創立美邦之時，他並沒有想到自己的“輕資產模式”最終能夠開創出一個龐大的服裝王國來。按照他在成功後接受《南方週末》的採訪時說的，屬於選擇自主設計、生產外包時“誤打誤撞”，只是因爲他一次到廣東服裝市場做調研，看到不少做外貿代工的服裝加工企業，設備精良，工人技術熟悉，但機器閒置率卻很高，所以萌生出來的想法。
到2001年時，美邦的銷售收入已達到8億元，是創業初期的80倍。之後一路高歌猛進，到了2011年5月，雄心高漲的周成建甚至在股東大會上喊出上半年將實現600%的淨利潤增長。
這個從浙江青田做裁縫起家的中國服裝業首富彼時並沒察覺到，滑鐵盧已經近在眼前。
據財報顯示，2015年第一季度美邦服飾營業收入17.53億元，較上年同期的18.41億元下降4.75%。此外，2014年美邦服飾實現營業收入66.20億元，較2013年的78.89億元，下降16.08%。而2013年較2012年的95.09億元，下降17.03%，並且2011年美邦營業收入高達99.45億元。與此同時，2014年營業利潤1.78億元，較2013年下降65%;2013年營業利潤5.1億元，較2012年下降42%。2014年營業收入較2011年下滑33.4%。
“連續三年虧損”成爲了美邦頭頂上的緊箍咒。這其實和美邦自身的內外傷有密不可分的關係。
畫虎不成反“滿倉”
美邦也是有偶像的，作爲中國的快時尚品牌，它的偶像是Zara，快時尚的創造者。快時尚的精髓就是“快”，ZARA的快，甚至可以做到設計、生產、交付在15天內完成。美邦在學習之前，速度大約是70天。
但美邦卻沒有在學習中快起來，反而在學習Zara過程中，把自己給“裝滿”了。與Zara清一色的直營店的不同，美邦是長期採取加盟店模式。零售專家戴春華就曾指出，美邦在加盟代理體系下，根本無法去學Zara的快時尚。因爲訂貨制的主動權掌握在了大量加盟代理商手中，實際上形成了自下而上的組貨制。這種模式一個最大的特點，就是加盟商因爲承擔風險，更希望獲得爆款，而爆款的就註定是數量極多的街服，缺少個性化元素。
而Zara恰恰相反，它開發完產品，直營店必須無條件銷售，這就是供應鏈上的本質區別。這種模式，使得200人的設計師團隊，能夠讓所有Zara的顧客穿上低價的設計師款，而且選擇極多，限量供應。《哈佛商業評論》就很精要的指出：在ZARA你總是能夠找到新品，並且是限量供應的。這些商品大多數會被放在特殊的貨架上面。這種暫時斷貨策略在很多人眼中太大膽了！但是想想所有限量供應商品在市場上受到的追捧吧，人們需要的不是產品而是“與衆不同”、“獨一無二”。
於是乎，ZARA可以在潮流出現後的15天內，完成從設計到出貨的整個過程，因此貨品在上市時，產品的款式及顏色都能緊扣住當季流行。而美邦完成整個供應鏈需要2-3個月，潮流風向早已轉變，生產出來的商品多數只能轉爲庫存。
爲了學的更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。很快直營店的營收佔到了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現。
2011年，在加盟商的庫存成爲一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子裡可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味着加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反應，八折根本不夠，不遠處的美邦直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業不景氣的大環境下，變得更加嚴重。而加盟商的怨念，也在左右着美邦的決策，因爲加盟商都期盼爆款，因此美邦會選擇每一款服裝多生產一些，以防斷貨。但供應鏈速度擺在那裡，很多預計中的爆款，就這樣成爲了更多的庫存。
這恰恰是Zara極力避免的。任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。而Zara也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產大量補貨……
這樣做的其實還有一個利好，就是消費者不用擔心自己的服裝“爛大街”，這其實也是90後人羣最核心的品味訴求和消費刺激點。可一貫涸澤而漁的中國企業，往往明白這點，卻躲不開短期利益的誘惑。
僅在美邦宣佈新品牌形象和上半年600%淨利潤增長的2011年，一季度末的存貨超過30億元，較2010年年底增加了6億元。對此，周成建的解釋頗有些搞怪：“存貨較多主要是因爲氣候反常造成的”。
真的是氣候反常？還是自己的功能性紊亂呢？何況之後又爆出了美邦在庫存危機中，涉嫌虛擬出庫和轉嫁壓力給經銷商的“醜聞”。
庫存危機帶來更多震盪
2012年初，申銀萬國證券發佈報告稱，美邦2011年底存貨已降至25億元規模。然彼時，美邦的淨資產是32億元。
在當時的一次高層管理會議上，周成建就庫存如山憤怒地批評下屬的作風是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作爲。
人未必會被罵走，但可能心灰意懶而離開，就在一罵前後，美邦出現了急劇的人事動盪。當時有媒體曾報道稱，2010年11月美邦公佈的股權激勵名單中，授予對象185人，包括7個副總裁，17個總監和161個部門經理。這些人中離開美邦的不少於40人，佔比逾20%。其中包括美邦創業之初的老臣。
此刻的周成建卻在謀劃新的大計——O2O。他想要藉助O2O的力量，來解決供應鏈上的緩慢，徹底成爲類似Zara這樣的快時尚品牌。
這並非突發奇想。2010年之後，一大批快時尚品牌如凡客誠品等以電商面目出現，這種垂直電商模式，採取了類似美邦的代工模式，卻又以電商的扁平化渠道優勢，輕鬆地實現了美邦想要實現的供應鏈快速反應效果。
輕資產、輕渠道、低庫存等電商特點，也在同時刺激着美邦的神經。快速跟風，成爲了美邦最初的選擇。
在2010年12月，美邦的電商平臺邦購網上線。美邦的動作甚至領先多家互聯網企業，率先實現了實體店內掃碼消費，一店缺貨全國尋貨，線上購物線下退換等多項功能。形成了一個以傳統網購爲特點、帶有一定O2O試水的應用場景。
爲了更好地刺激年輕人的購物慾望，美邦還在2011年初，美邦打出了一個全新品牌概念——“我是新國貨”，並邀請流行天王周杰倫爲其加持。
然而，如同衆多傳統服飾在最初的電商試水中出現水土不服一樣，美邦的新舉措非但沒有取得實效，反而在後期加劇了其與加盟店甚至是直營店的矛盾，三種渠道上的款式、價格乃至折扣活動的難以協調，讓美邦的庫存更加滿倉。
何況，新國貨的口號甚至還趕走了一些消費者。“原來美邦是國貨。”對於許多美邦的顧客來說，過去其實是將其作爲洋品牌進行消費的。
到了2014年，深深陷入渠道和庫存的諸多矛盾中的周成建也不得不承認：在“渠道爲王”的年代，服裝企業會通過花錢砸渠道，四處開門店；如今是“用戶爲王”的年代，就變成了花錢“砸”用戶，好比打車軟件燒錢。
一個數據可以作證這種思維的轉變，2014年美邦關店近800家，是之前一年的4倍，因此，美邦全盛時期近5000家的店鋪，一下子就下降至4000多家。
因爲周成建想通了癥結所在，關店就成了大勢所趨。而關店的同時，美邦開始再一次開始艱難的試水。
這次的模式選擇是O2O。
體驗店爲什麼沒人來體驗？
美邦是真的沒錢了。龐大的庫存分走了大量的淨資產，但要想O2O，就必須要有錢。
2014年8月美邦服飾發佈公告稱，將以原始投資額6600萬元轉讓其持有的長安基金33%的股權。業內有說法稱，主營業務持續下滑的美邦目前正在積極推動互聯網化創新轉型；而這種轉型，需要資金做後盾，哪怕只有區區6600萬元。
6千萬這個數字，很能說明美邦彼時的窘境。
2013年美邦服飾關閉一些加盟店，增開了1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過Zara化來破解過去加盟店、直營店之間的博弈；但另一方面，則是爲O2O體驗店計劃佈局。
美邦的招數是將城市特色與店鋪升級改造結合在一起，在全國陸續推出多家體驗店，店面設計均植入當地文化元素。以杭州爲例，杭州旗艦店作爲首個被改造的O2O旗艦店，被改成“中央車站風格”，大廳被改造成候車廳，試衣間設計成列車車廂，打造情景式購物體驗。店內除了提供多種O2O功能服務外，還都設置了休閒區，提供咖啡小食。新開業的重慶新華國際店更是將新銳藝術工場搬進了店鋪裡。
這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。位於重慶解放碑、2013年3月就開業的美特斯邦威O2O體驗店店長黃曦就在2015年對媒體表示：“像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是爲了做招牌。”
甚至爲了讓體驗更加親民，今年5月，武漢的美邦店們都增設了嘟嘟美甲體驗區，將O2O平臺嘟嘟的美甲服務搬到實體店來，把客人留住。
在部分媒體的觀感中，2年多過去了，無論是成都、杭州，還是升級後重新推出的重慶體驗店都是看客寥寥，期望與真實效果大相徑庭。
爲何會如此？或許道理並沒有想象的複雜。即大型百貨商場的多元化體驗服務是基於場地容積的龐大以及容納的各類商家服務本身多元，而將體驗變成一種更加貼心的導購策略。至少留客的第一要素，即讓客人有地方閒逛，進而在閒逛中“衝動型消費”可以達成。
而一眼就能看完的體驗門店，多元化體驗再多，閒逛的現實空間依然狹窄，終究是一個服裝店，這樣一個體驗場景的想象空間依然有限。
加一些互聯網體驗的外掛，並不能就稱之爲O2O，就如叫外賣通過從打電話升級爲微信發信息，甚至登陸到外賣平臺上，也同樣算不上O2O。充其量只是一個有WIFI服務的店子而已，只是當下又有哪個店子沒有免費WIFI供顧客享用呢！
門店裡的商品並沒有發生改變。客人從網上來和從路邊來，面對的店子其實還是那個。
美邦其實在體驗店這個O2O試水中，徹底暴露出了它的問題所在，即它還停留在“我認爲用戶需要什麼”上，而非Zara和一衆服飾電商正在踐行的“用戶需要什麼我提供什麼”上。
刷“存在感”依然不夠個性化
但美邦卻在之後的實踐中，依然我行我素，大造面子工程。
連續2年冠名在90後中火爆異常火爆的綜藝視頻節目“奇葩說”，今年夏季，邀請90後的偶像李易峰成爲代言人，目的都是爲了和90後拉近距離。
但僅僅依靠於此，並不足以把美邦拉回到90後的消費賬單之中。
打出“有範”這個牌，其實體現了美邦在內部革新中的思維轉變。有範的設計思路之一是，每一個消費者都可以成爲”有範”上的經營者，你的穿搭建議如果被人買單，便將獲得相應的收入分成。這很明顯是借鑑了過去的美麗說和蘑菇街模式，並加入了一點類似“微商”的推廣形式。有範試圖解決的主要痛點是，消費者對於穿衣配搭有疑惑卻無法得到有效建議。
然而，這依然沒有真正實現類似Zara那樣發現潮流風向的定製感。美邦和核心消費人羣90後之間的代溝還在不斷的拉大。
美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月1日，美邦對公司的10.87億股進行了非公開發行，預計定增90億以全力助推O2O之路。而在這90億的用途規劃中，25億元將用於“智造”產業供應鏈平臺的構建，60億元用於O2O全渠道平臺建設，5億元用於建設互聯網大數據雲平臺中心。
其中的關鍵其實是智造，但美邦對此語焉不詳，似乎將會是通過大數據來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數據，更高速的瞭解時尚風向，並快速推進產品更新，實現互聯網時代的一個思維模式——快速迭代。
其實這就是Zara快時尚模式的互聯網表達，可智造該如何進行呢？
美邦一連串“華而不實”的O2O秀中，似乎有埋藏伏筆的意味，即利用體驗店、App等所形成的大數據來發現消費者的需求。這頗爲類似Zara過去在直營店裡做得那一套信息採集：“ZARA的每一位門店經理都擁有一部特別定製的PDA，通過這臺聯網的PDA他們可以直接向總部下訂單”。只是通過大數據，而非人工，會更加準確的判斷潮流風向和需求。
然後通過“智造”，快速實現消費者的定製化需求，從而擺脫在美邦過去階段中只能選擇量產來滿足基本需求的粗放式供應瓶頸，過去讓講求定製的“裁縫店”在互聯網上覆活，最終類似Zara一樣，實現限量供應和低庫存。
如果成功，美邦的現有線下直營店將徹底取代加盟店，變成“試衣間”和“物流中心”，當然也承擔一定的數據收集功能。而真如此，自詡爲“互聯網裁縫”的周成建想做到的中國版Zara或將真正得到復活。至於設計師的力量，是可以買來的，這並不難。
只是真正的難點在於，如何判斷紛繁複雜的大數據，如何從“我認爲用戶需要什麼”思維轉變到“用戶需要什麼我提供什麼”上來，這些要做到，實在太難……
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