「明尼蘇達的突變機器」—3M

「明尼蘇達的突變機器」—3M(示意圖／達志影像shutterstock提供)

企管大師柯林斯和薄樂斯潛心研究六年，發現高瞻遠矚的長青企業之所以能永續經營，並非因爲他們擁有偉大的構想和深具魅力及遠見的偉大領導人，而是因爲他們能夠充分保存核心理念，但同時又能透過不斷創新求變、刺激進步，將不可能化爲可能。

因此，當你打造起卓越的A+組織之後，《基業長青》會告訴你，如何能維持卓越，百年長青。本書透過數百個案例研究與分析，整合成實用的概念架構，爲所有階層的經理人與創業家提供了一張藍圖，讓人可以按圖索驥，建立起可以繁榮更久的組織。

本書不僅破除一般人對偉大成功的公司所存在的迷思，更進一步歸納出長青企業致勝的重要原則，包括「造鐘，而非報時」、「膽大包天的目標」、「有目的的演化」、「管理延續性」等，這些原則不僅適用於大型企業，對於小公司或組織內各部門、甚至個人工作，都能帶來無限啓發、維持卓越！

【精彩書摘】

3M剛創立時簡直一敗塗地。當最初創業構想——開採金砂失敗的時候，3M遭到致命的打擊，這家小公司努力摸索了好幾個月，希望能找到新出路，想出任何行得通的點子都好。最後，董事會同意一位投資人提出的建議，3M應該放棄採礦，轉而製造砂紙和砂輪。否則的話，他們要拿礦場那些無法使用的便宜礦砂怎麼辦呢？所以，3M並非經過審慎規畫，而是在絕望中放棄了採礦事業，改變策略成爲研磨材料製造商。

建立組織的偉大造鐘者

從一九○七到一九一四年，3M碰到嚴重的品質問題、利潤微薄、庫存過多，還面臨現金流量不足的危機。但是年輕而充滿書卷氣的會計師麥克奈特當時轉任銷售經理，在他默默推動下，3M嘗試了各種產品改善方法，而得以勉強存活下來。

一九一四年，3M拔擢當時才二十來歲的麥克奈特爲總經理。麥克奈特是天生的造鐘者，他很快在角落開闢了寬一．五公尺、長三公尺的儲藏室，投資五百美元在裡面裝設了水槽和膠水槽來做實驗和測試，因此建立了3M第一座「實驗室」。3M以人工礦砂做了幾個月實驗後，推出了一種非常成功的新研磨砂布，叫做「Three-M-Ite」，有了這個產品以後，3M開始獲利，而且Three-M-Ite在發明了七十五年後，迄今仍列在3M的產品目錄中。

麥克奈特雖然外表害羞低調，卻充滿好奇心，永無止境地追求進步，經常一星期工作七天，推動羽翼未豐的3M公司向前邁進，不斷尋找各種適合3M的新機會。舉例來說，一九二○年一月，麥克奈特打開一封不尋常的信，信的內容是：

請將貴公司製造砂紙時使用的各種規格的礦砂樣品寄給費城的油墨、銅粉和金色油墨製造商歐奇（Francis G. Okie）。

3M並不賣原料，所以這裡面沒有生意可做。但當時麥克奈特正在尋找能推動公司成長的新構想，這件事挑起了他的好奇心，於是麥克奈特問了一個簡單的問題：「歐奇先生爲什麼需要這些樣品？」

3M因此意外找到了公司有史以來最重要的產品，因爲歐奇先生髮明瞭一種革命性的防水砂紙，對全世界的汽車工廠和油漆店都有莫大用處（順帶提一下，歐奇先生寫信給無數的礦業公司和砂紙公司索取樣品，但除了3M之外，沒有一家公司問他爲什麼需要這些樣品）。3M很快買下這項技術，並開始銷售這種「乾溼兩用」（Wetodry）砂紙。

但3M買下的還不止技術而已，的確，整樁交易中最寶貴的部分並非乾溼兩用砂紙。致力於建立卓越組織的偉大造鐘者麥克奈特並非只是簽訂協議，然後向歐奇道謝就算了，他僱用了歐奇！於是歐奇關掉了他在費城開的小店，搬到聖保羅市，直到十九年後歐奇退休之日爲止，他一直是3M開發創新產品的要角。

迸發新枝，修剪舊枝

3M早期幾乎關門大吉的經驗令麥克奈特記憶深刻。因此他希望3M爲了自我保護，能在內部發展出充分的變異：

我們公司最初（失敗的礦場）把所有的雞蛋都放在同一個籃子裡……透過開發多樣化的產品……貿易戰爭不可能一下子衝擊到所有的產品，我們至少會有部分生意始終都能獲利。

但從僱用歐奇的決定就足以顯示，麥克奈特並不希望完全靠一己之力，來推動公司演化和擴張。他希望他所建立的組織乃是由積極進取的員工來推動公司前進，並不斷自我突變。

麥克奈特直覺理解到，鼓勵個人積極進取將激發漫無方向的變異，推動演化式進步。他也明白並非所有的變異都是有利的：

（當你讓員工自由發揮，鼓勵他們自動自發時）他們一定會犯錯，但……就長期而言，他們犯的錯不會比採取權威式管理、只要員工聽命行事的主管所犯的錯嚴重。如果管理階層在員工犯錯的時候嚴厲斥責，將扼殺員工積極主動的精神。因此公司如果要繼續成長，很重要的是，必須公司內部有許多人都積極進取、自動自發。

事實上，3M第一次試圖超越砂紙的範圍，進行自我突變，是一九二四年進軍汽車打蠟用品和亮光劑市場，結果鑄下大錯，而且代價昂貴。3M後來中止了這條生產線。

但3M第二次突變卻非常成功。在麥克奈特所營造的「不妨試試看」氛圍中，名叫卓爾（Dick Drew）的年輕員工在拜訪客戶的時候（一家汽車烤漆店），無意中聽到烤漆店的員工粗魯地叫罵三字經。當時非常流行爲汽車噴雙色漆，但是拿一般膠水和膠帶來分隔兩種不同顏色的油漆，卻效果不佳，結果在車身留下難看的污漬和歪七扭八的線條。

「難道就沒有人可以給我們一些有用的東西嗎？」油漆工咆哮。整個油漆店都聽得到他的怒吼聲。

3M來的訪客回答：「我們可以！我敢說，我們一定有辦法在實驗室裡把東西修改一下，做出簡單易用的遮蔽膠帶。」

不過卓爾發現，3M的實驗室中沒有現成的產品可用，所以他就像典型的3M人一樣，自己發明了3M遮蔽膠帶。爲了因應這個表面上看來是問題的機會（3M歷史上出現過幾千次類似的狀況），3M終於踏出研發新產品的第一步，不再仰賴砂紙。五年後，有一些公司主動和3M接觸，問他們有沒有防水包裝膠帶，於是卓爾以遮蔽膠帶技術爲基礎而發明的新產品——思高牌透明膠帶，後來成爲全世界家喻戶曉的產品。

思高牌膠帶並非精心計劃下的產物，一九二○年的時候，沒有任何3M人料到，到了一九三○年代中，透明膠帶會成爲3M最重要的產品線。思高牌膠帶是在麥克奈特營造的組織氛圍中自然產生的新產品，而不是精心策劃的結果。

不過，比思高牌膠帶的產品本身還重要的是，3M將發明思高牌膠帶的演化過程制度化。當時擔任研究主任、後來曾任總裁的卡爾登早在一九二五年，就已經將這種「變異和選擇」策略納入3M的技術手冊：

對於新構想，（我們）必須擬訂產生構想和測試構想的流程……每個發展中的構想應該都有機會證明其價值，原因有二：第一，如果這個構想很好，那麼我們會需要它；其次，如果這個構想不好，那麼我們等於買了保險，因爲已經證明構想不可行，所以也就心安理得，不必再煩惱了。

卡爾登還增加了兩個評估和選擇構想的重要標準——以核心理念爲基礎的標準。首先，必須是新的構想才能雀屏中選；因爲3M只希望選擇創新的構想。第二，構想必須能滿足明確的需求，能解決實際的問題。任何創新如果無法「轉換爲有用的產品和製程」就引不起3M的興趣。

有趣的是，3M並非僅根據市場規模來選擇創新。3M的信條是「做一點，賣一點」和「每次跨一小步」。他們深知偉大的產品往往從小東西演變而來，但由於你無法預知哪些小東西會變成偉大的產品，因此必須做許多小小的嘗試，把行得通的小東西保留下來，捨棄行不通的構想。他們奉行「一個簡單的原則，沒有任何市場或產品是微不足道的」。3M的政策是，容許員工爲了因應問題或構想而迸發「新枝」。大多數的新枝很可能半途夭折，無法開花結果，但任何時候，新枝只要展現潛力，3M都會讓它有機會成長茁壯，甚至長成大樹。3M刻意採取這種分枝的做法，因此有時候甚至以「樹狀圖」來描繪產品線。

3M公司部分產品的分枝演化樹狀圖

3M故事的美妙之處在於3M公司超越了麥克奈特、歐奇、卓爾、卡爾登和3M草創時期的所有人物。他們創辦了一家會持續演化的公司——一部突變機器，無論執行長換誰來當都沒差。雖然3M領導人永遠無法預測公司未來將會走向何處，但他們絲毫不懷疑3M可以走得很遠。3M成爲一個不停滴答、噹噹、嗡嗡、喀喀、鏘鏘作響的時鐘，裡面有無數協調一致的具體機制，來刺激持續性的演化式進步。

在這些機制推動下，到了一九九○年，3M已經推出六萬多種產品，成立了四十個產品事業部，產品範圍橫跨屋頂建材、公路反光標誌、錄影帶、投影機、電腦磁碟、生化電子耳和3M利貼便條紙。

3M的公司理念是：你往往是因爲偶然的發現而得到今天的成果，但是唯有先動起來，纔會碰到意外的新發現，而無所不在的利貼正提供了另外一個好例子。發明利貼的富萊（Art Fry）形容：

一九七四年有一天，我在教會唱詩班唱聖詩的時候，突然福至心靈。每次做禮拜的時候，爲了比較容易找到我們要唱的聖詩，我都把小紙片插在歌譜中標示（但小紙片常常在不該掉的時候飛出來，令我抓狂）。我心想：「如果在這些書籤上塗一點黏膠，應該就對了。」所以我決定查一查……席爾佛（Spence Silver）的膠水。

席爾佛運用十五％的規定，並且奉行「胡亂試驗看看」的原則，在實驗室中把一些化學品混在一起，「看看會有什麼變化」，因而發明了與衆不同的膠水。他解釋：

發明利貼黏膠的關鍵就在於做實驗。如果我事先盤算過，思考過，我根本不會做這個實驗。如果我當初認真翻書，好好研究一下文獻，我也會早早停止研究。因爲技術文獻裡有一大堆例子，告訴你不能這樣做。

3M主管尼可森（Geoffrey Nicholson）針對這個有點混亂的流程指出：「（導致利貼發明的）許多事情都是意外。」但如果不是富萊周遭環境中許多人都會拿十五％的時間來試驗古怪的黏膠，那麼他不可能發明這個新產品。而且如果富萊和席爾佛的工作環境不鼓勵堅持到底的精神——如果初步的市場調查顯示產品將慘遭失敗後，3M就禁止他們繼續研究這個瘋狂的構想，那麼3M利貼也不會發展爲成功的商品。這正是3M故事的重點所在：

雖然利貼的發明或多或少是偶發的意外，但營造能容許意外出現的環境絕非偶發的意外。

(本文摘自《基業長青：高瞻遠矚企業的永續之道》/遠流出版)

【作者簡介】

詹姆．柯林斯（Jim Collins）

柯林斯從1988年起任教於史丹佛大學企管研究所多年，並於1992年榮獲史丹佛傑出教授師鐸獎。1995年在美國科羅拉多州的博德市（Boulder）設立了自己的企管研究實驗室。

多年來，他曾經擔任默克藥廠、星巴克、嬌生、時代集團等數百家企業的顧問，也是許多非營利組織諮詢的對象，包括約翰霍普金斯醫學院、彼得杜拉克基金會、美國前副總統高爾的政府改造會議等，都曾向他請益。

柯林斯在當代企管大師中，素以研究嚴謹而著稱，《經濟學人》、《財星》、《哈佛商業評論》、美國《商業週刊》等著名財經雜誌，都曾深入報導他的研究及理論。2011年，《哈佛商業評論》選出全球50位最具影響力的管理思想家，柯林斯排名第四，被譽爲是全球最具影響力的管理思想家之一，影響了英特爾、蘋果電腦、微軟、亞馬遜、星巴克、嬌生等許多知名企業。

著作包括《基業長青》、《從A到A+》、《從A到A+的社會》、《爲什麼A+巨人也會倒下》、《十倍勝，絕不單靠運氣》等暢銷鉅著，深受學界、企業界、非營利組織等各界領導人推崇。其中《從A到A+》成爲最暢銷的商業書籍，柯林斯堪稱是「全世界最被廣泛閱讀的商業作家」。

傑瑞．薄樂斯（Jerry I. Porras）

史丹佛商學研究所行爲組織與變革講座榮譽教授，主持史丹佛領導與變革執行計劃長達16年。除了《基業長青》，還有四本有關管理、組織與個人變革的作品，包括《成功長青》和《資訊流分析：診斷與管理組織變革的有力方法》等。

他以高瞻遠矚組織爲題，曾向超過200家機構的高階管理人提出組織變革計劃，並與多家公司進行諮商，包括美國聯合航空公司和惠普，還參與了多個董事會，其中最知名的是州立農業保險公司。最近他共同創立了史丹佛拉丁裔創業計劃，致力於研究並促進在美國的拉丁人自有企業的發展。

《基業長青：高瞻遠矚企業的永續之道》/遠流出版