手握鉅額現金 紐曼思赴港上市意欲何爲？

作者 |《財經》新媒體 記者 高素英 撰稿人 王婧雅/文 編輯 | 舒志娟

不混圈子、從不加班、上市無負債、喜歡的東西必須親自去源頭考察，哪怕是在遙遠的古巴……這個執拗的“狠人”就是紐曼思創始人王平，低調到讓外界感覺陌生，卻以不鳴則已之勢成功登陸港交所。

當別人把公司上市當作目標時，王平卻把上市當成一個意外。儘管從創業到上市紐曼思用了18年，他卻並未因此而雀躍。在他看來，企業做到了這一步，各種事情也就自然而然地發生了。

一個44名員工的公司托起了一個上億元的IPO，這在外界看來太不可思議了。然而令人震驚的還遠不止於此，紐曼思的招股說明書中竟然是“0”負債，不算融資，賬上亦有數億元現金儲備，這就意味着這是一家“不差錢”的公司。在母嬰賽道競爭異常激烈的漫長時光裡，王平是如何做到憑藉一個大單品叱吒母嬰市場十幾年？明明不差錢手握鉅額現金，卻要赴港上市，意欲何爲？

帶着一系列問題，《財經》新媒體記者專訪了王平，逐一揭開背後的謎團。

韌性堅持發現大單品

如果不是上市出現在公衆視野裡，紐曼思或許還只是一個在高端母嬰市場以藻油DHA著稱的細分品牌。隨着紐曼思成功登陸港交所，外界對於企業發展的好奇遠大於上市本身。這場看似輕鬆的馬拉松長跑，是王平二十多年來的堅持與韌勁。

王平告訴《財經》新媒體記者，在他創辦紐曼思之前，一直在奶粉、高端輔食行業摸爬滾打，先後成爲兩家著名品牌的代理商，這一做就是八年。當時那些新興奶粉品牌並不敢直接進入競爭更爲激烈的一線市場，而是選擇三四線的地級市場來做。在他看來，這種做法對於品牌的傷害很大，銷量無法拉動品牌的影響力，再想進入一線城市幾乎不可能。因此他將上海做爲主營陣地，一舉做到了代理品牌銷量最大的代理商。

這段經歷讓他明白了，產品品質和定位的重要性，尤其是嬰幼兒產品，絕不能出現任何質量問題。在選擇產品時必須以“高品質”讓消費者說好，必須從源頭保證產品的安全，這成了他創業多年來堅持的底線。

2007年經圈內朋友介紹，DHA源頭生產廠家馬泰克（後被帝斯曼收購）找到了王平，希望他能代理其藻油DHA產品，彼時DHA有助兒童大腦發育的觀點，正在慢慢形成。經過深入研究，他發現“DHA”不僅獲得了美國FDA認證，而且大量臨牀文獻表明DHA是腦部、眼部的重要組成成分。最關鍵的還不止於此，王平了解到美國三大奶粉品牌及其它國外品牌也都在其嬰幼兒奶粉中添加了藻油DHA。這些國際大品牌的做法，堅定了他想做一款符合母嬰市場高端產品的想法。

一款名爲紐曼斯（後改名爲紐曼思）的DHA產品悄然在市場出現。

最初馬泰克對紐曼思的銷售額沒有過高的預期，然而第一年王平就把藻油DHA的年銷售規模達到數百公斤，到2023年時紐曼思年銷售已經達到了55噸，銷售數量從第一年的9700餘瓶增長至160萬瓶。

藻油DHA就這樣被賣爆了。招股書數據顯示，2021年、2022年、2023年、2024年六個月，紐曼思來自藻油DHA產品的收益分別達到3.102億元、3.40.6億元、4.041億元、1.405億元。另據根據弗若斯特沙利文數據，2023年，來自國內五大品牌的藻油DHA產品銷售產生的總值約爲20億元，其中，紐曼思銷售總產值佔市場份額約8.1%。

創新商業模式

在王平的創業理念中，只有先做品牌，才能做起銷量。爲了打響高端市場，2007年，紐曼思選擇了從一線城市入手。

而與他理念不謀而合的，還有一批跨國奶粉品牌如美贊臣、惠氏等業務負責人，他們有的是醫務經理，有的是大區經理，手裡都有很多當地的銷售資源和渠道。這一年，他們成爲紐曼思的第一批經銷商，並且這一做就是很多年。使得紐曼思一進入中國，就迅速佔領了各大一線市場。

隨着時間的變化，傳統的線下經銷模式開始向線上互聯網轉變。彼時，衆多的消費品牌對線上渠道是抗拒的，理由是線上與線下一旦形成價格衝擊，市場就難以發展。如何平衡經銷商利益的同時，滿足消費者的消費方式變化，成爲王平考慮的問題。他說：“線上要做下去，一定是有品牌知名度。只在網上掛一個產品，沒有名氣，消費者不會購買，線上的佔比也取決於品牌做得好與壞以及價格保護。”

在這樣的思考下，王平想出一個辦法，那就是由紐曼思在線上開設旗艦店，但發貨和業績都歸經銷商，線上的訂單由公司統一分配給當地經銷商。這一“讓利”行爲，不僅讓紐曼思抓住了線上流量，也打消了經銷商的顧慮。2011年6月，紐曼思官方旗艦店上線天貓，同年8月店鋪入駐京東。王平將紐曼思的線上策略總結爲“統一管理、利益分配、屬地配貨”。

自此之後，電商進入了快速發展期，80後、90後乃至00後Z世代的購物行爲發生了翻天覆地的變化，他們更青睞於價格透明、購物體驗便捷的線上消費，線上消費的形式變得更加多樣，跨境購開始興起。瞄準這些消費變化趨勢，紐曼思在2017年-2020年再次求變。這一次，他們推出了跨境購，將商品從美國直接進口至國內送達消費者手中。

紐曼思並不滿足於代理商和線上電商模式，隨着對新型消費者消費趨勢的研究，王平認爲，“小鎮青年”正是這股新生力量中的潛在消費市場。理由是這些小鎮青年在滿足了房子、車子需求後將會追求更高品質的生活，包括對高端營養品的需求。正是這一趨勢的發現，王平把“上天入地”的渠道變革納入計劃中，一方面加大線上渠道的佈局力度；另一方面加大下沉渠道的推進。

在這種情況下，王平認爲下沉市場的小店有未來。儘管從2018年時開始計劃下沉，但王平並沒有馬上招兵買馬。在他看來，必須找到合適的團隊才能啓動，不僅是基於成本的考慮，更多是商業模式的考量。

2019年，王平遇到一個做下沉市場互聯網平臺業務的負責人，他非常想做下沉市場的互聯網業務。王平將“入地”計劃和盤托出，兩人一拍即合，該負責人迅速成立了艾科公司，將母嬰業務也納入公司經營範疇，全面在下沉市場代理紐曼思。王平終於找到了第一家下沉市場的合作伙伴，今天，艾科已經發展成爲幾百人公司，紐曼思在下沉市場的銷售也達到了前所未有的規模；2023年年底，同樣的方式王平又與奈斯合作，該公司規模也迅速擴張到100多人，銷售規模也符合了最初的預期。

從這些商業模式不難看出，支撐億元銷售規模的背後並不是表面看到了44人，而是更多人以不同的方式與紐曼思同生共存。有數據統計，世界上還有很多很小，但是很強的公司。例如，Craigslist公司只有50人，年營收10億美元；Buldtwith網站只有1個人，年營收1400萬美元……這些公司雖然規模較小，但是利潤卻很令人羨慕。

事實上，決定公司規模的往往不是人數，而是效率和創新。紐曼思正是看到了這一點，纔在不斷的轉型突圍中找到自身發展的商業模式。這也是外界所不能理解的，爲什麼公司員工不多，卻能托起一個億級規模的公司。

王平表示，現階段紐曼思大貿、線上、跨境銷售佔比達到了絕大多數。而對於人員的管理和企業的經營，王平有自己的理念。他表示，紐曼思內部，總經理之外沒有副總、沒有辦公室主任、沒有秘書，通過提高效率，超級扁平化管理，複合技能，1個人能夠產生3、4個人的效益，這種公司一定會成爲一種趨勢。

擴大健康消費人羣

那麼，不差錢的王平爲什麼選擇上市？王平的迴應還是那麼自然，他說：“想通過上市提高企業的品牌影響力，讓更多的消費者所熟悉。此外，更重要的是想擴大細分消費人羣，不僅僅是基於企業發展的需要，而是很多細分人羣的健康營養被忽視，這導致本不該發生的一些健康問題無法避免。”

從招股書不難看出，紐曼思經過18年成長，想要的不再侷限於藻油DHA大單品，它正在向更多細分領域延伸。除了藻油DHA，紐曼思還在加速佈局益生菌、維生素、多維營養素等產品，以覆蓋孕產婦、嬰幼兒至兒童的需求。

王平認爲，以孕婦爲例，DHA的重要性在某種程度上可以預防抑鬱，而這往往被忽視，認爲只有吃的好就可以避免一些問題。但實際有更多的研究表明，補充DHA可以明顯改善身體需求不足而導致問題產生。

弗若斯特沙利文報告顯示，隨着Z世代成爲主流育兒人口，2023年至2028年，健康及膳食補充品需求將以6.9%的複合年增長率增長，到2028年將達1421億元。

在這些細分品類上，紐曼思將重點發展益生菌和維生素D3。王平認爲，選擇益生菌因爲其符合國家大健康戰略，聯合國糧食及農業組織及世界衛生組織就將益生菌定義爲“適量服用時會對宿主的健康帶來益處的活性微生物”。維生素D3則是因爲現代人普遍日曬時間不足，導致維生素D3缺乏需要從外界攝入。

值得一提的是，對於益生菌和維生素D3，紐曼思同樣複製了藻油DHA的選材策略。王平表示，紐曼思的益生菌選擇了由丹麥科漢森供應，原因在於益生菌有三大要素，即數量足、有益於人體健康以及活性。其中保持活性是益生菌廠商面臨的重要難題，科漢森能夠通過技術讓益生菌實現休眠和到一定的溫度甦醒的效果。

在他看來，通過藻油DHA、益生菌和維生素D3等品類的結合，紐曼思覆蓋了大腦、眼睛、骨骼、腸道健康。面向未來，紐曼思要做的是要將成人、孕婦、孩子全部照顧到。

王平表示，上市不是起點，也不是終點，但對人類健康的持續關注，纔是真正的使命。