書評丨探尋中國企業“走出去”的有效路徑

鄭磊

中國企業出海最早的幾個大型企業裡，聯想集團是少數幾個非常成功的企業之一。筆者十多年前寫博士論文時，這些企業都曾是研究對象，但其實當時聯想收購IBM個人電腦業務卻少有人看好。事實上，中國企業“走出去”的路有時是挑戰重重的。中信出版社近期出版的《出海：聯想全球化20年實戰方法論》一書，以聯想爲標本，講述了這家中國企業如何進行跨國併購和整合，以及最終成爲一家信息電子行業全球跨國巨頭背後的故事，其經驗值得多數中國企業借鑑。

當年打入個人電腦行業的聯想，應當說是一家“高科技”企業。當時中國的家庭和企業還很少用到電腦。但當企業發展到國內市場佔有率第一，且年增長率只有3%的本世紀初時，作爲龐然大物的聯想就不得不考慮低速發展導致的生存問題。而在聯想不成熟的多樣化戰略遇阻之後，這種危機感就變得更加強烈了。當時在國內製造銷售個人電腦的利潤十分微薄，而國際上的其他大廠，如戴爾、惠普等更是在不斷加速蠶食聯想在國內市場的份額。因此，此時的聯想不得不考慮“走出去”獲得國際市場更高的利潤，以補償日漸萎縮的國內市場利潤。

聯想國際化的第一個嘗試是以Lenovo這個全新的自我品牌去打開國外市場，但這條路對當時已經在國際市場上有一定聲譽的聯想來說是非常困難的。而且聯想也沒有當時國際市場上最熱門的高端“筆記本電腦”產品。此時，一個難得機遇出現了——急於戰略轉型的全球電腦“老大”IBM打算剝離個人電腦業務部門。

業界對聯想這次“蛇吞象”式的收購幾乎無人看好。筆者當時也提出了一些中國企業國際化的難題，比如，首先遭遇的就是文化挑戰，這個問題直至今天仍然存在。一些中資企業的中高層管理者甚至不懂或無法使用英語交流。書中提到，當時的聯想高管層中只有一人會英語。所以聯想在併購初期留下了IBM/PC業務的幾乎所有管理人員，並委任原CEO擔任聯想集團CEO。聯想隨後聘請了英語老師每天駐場八小時對集團員工進行密集的英語培訓，要求副總裁以上管理者每天學習一小時英語。這爲聯想集團五年後擁有親自駕馭這頭“巨象”的能力，打下了堅實的基礎。

但併購後的整合依然猶如“在懸崖邊上跳舞”。誠如此言，所有跨國收購失敗案例有很多是因爲整合的過程出了問題。聯想管理層在併購後第一年採取的措施就很值得借鑑。聯想將國內業務和國際業務分開，並將管理崗位一號位讓給IBM的管理層人員，中方管理人員擔任管理副手，抱着學習的態度與外方僱員一起工作。這是一個必要的過渡過程，當兩個管理體系完全接軌，先把較簡單的整合流程做起來。當兩種企業文化基本融合之後，聯想認爲已經到了需要進行體系、運營、IT和採購等功能的精簡，發揮協同效應的階段，聘請來自戴爾電腦的成本削減能手阿梅里奧取代IBM原總經理沃德擔任CEO。直到四年多之後，聯想自己的骨幹才頂了上去。而此時他們已經完全適應了跨國企業的管理方式，有能力駕馭這艘大船了。

管理層在經歷了艱難的“視野、文化和管理方式”的九年併購整合之後，聯想佔據了全球電腦第一的位置，這表明這項跨國收購已經完全成功，聯想成爲了一家全球化的國際大型企業。

當下，“出海”是大部分中國企業的目標，但這個目標就像“自古華山一條路”，十分陡峭難行，而且風險極高。當年國際諮詢機構要求聯想管理層思考的十個問題，也值得有意出海的企業家深入思考和回答：我們的全球價值定位是什麼？如何進入一個新市場？應怎樣安排國際業務的組織和所有權結構？怎樣吸引、保留和培養開展海外業務所需的人才？必須投資多少錢？什麼時候能夠得到正現金流？我們國際化業務虧多少錢而不會對核心業務造成財務影響？我們是否具有國際經驗，善於在海外市場運作和管理，並且充分了解我司文化的管理人員？我們是否擁有在海外創過業，有創業精神的人員？

相比收購IBM個人電腦業務，聯想在其他收購項目上走了更多的彎路，根本原因是聯想當時在手機、服務器等業務方面並不具備和個人電腦相匹敵的競爭力，大大增加了運營體系上的整合難度。再加上每個跨國併購項目都有各自的特點和難題，第一年穩住局面和接軌是最難的工作，往後兩三年則面臨巨大的文化和管理差異帶來的挑戰，如果超過四年還沒達到整合目標，跨國併購的失敗結局幾乎無法避免。目前市場上企業併購整合的失敗，有一半歸於企業間文化融合的失敗，而至於IT、採購、市場、生產等方面的整合是否妥善，也與之密切相關。聯想在跨國併購中的管理文化方面有意做出妥協和安排，這些經驗值得中國企業吸取和借鑑。（本文作者系薩摩耶雲科技集團首席經濟學家）