蘇寧易購的錯位競爭

文/海哥 （公衆號：海哥商業觀察 ID：hgsygc）

進入6月，電商618的氛圍越來越濃烈。每年618，天貓、京東、拼多多、蘇寧易購等電商平臺的玩法較量，都是一大看點。

今年618是京東18週年慶，京東大談直播、短視頻、大圖文內容新佈局；天貓則表現出誓與京東爭主場的姿態；拼多多依然高舉“百億補貼”牌。特別值得一提的是，蘇寧易購一反常態，居然玩起了寶寶節。

6.1兒童節前夕，海哥在分衆電梯廣告看到蘇寧易購寶寶節時，我就十分驚訝：“這樣不和京東正面剛，是很好的側翼分流策略，還能夠獲得年輕羣體的好感。”

結合當前電商市場環境，我自然就想到：這或許是蘇寧易購開始採取“錯位競爭”的一個策略表現。

前不久，在蘇寧易購股東會上，蘇寧高層也做出過類似的陳述：如果繼續用過去10年的電商公司發展模式，進行大規模投入、大規模的獲取用戶，在當前是同質化的，是不合時宜的。未來，蘇寧易購要在發揮自身優勢的同時，走出一條自己的路，走適合自己發展的軌道。把蘇寧供應鏈的能力、物流的能力發揮出來，走產業互聯網的發展道路。

海哥認爲，今年618，蘇寧易購尋找不同於天貓、京東、拼多多的差異化賽道，開展錯位競爭，應該是蘇寧易購策略調整的一個方向。

從寶寶節看蘇寧易購的轉變

爲了打造不一樣的618，今年蘇寧易購可謂大開腦洞。

圍繞“寶寶節”，蘇寧易購先是在六一兒童節前夕的5月26日，辦了一場“六一寶寶節掰頭大會”，請來了《奇葩說》一衆大咖，聚焦“成年人太懂事，是不是一件好事”話題，展開討論。其第二個大動作是“開心直播夜”，關曉彤、賈乃亮、雷佳音、劉雨昕、彭昱暢、齊秦、張韶涵、張信哲、張藝興等影響80後、90後、00後的明星天團爲大家奉獻了一場“童心直播夜”。

同時，蘇寧易購還通過“盲盒”營銷，疊加傳統的抽獎、滿返、折扣活動，爲用戶謀福利。

從營銷角度上看，蘇寧易購今年618的創意是值得稱讚的。一方面，它確確實實的和天貓、京東、拼多多等平臺的玩法體現出了強烈差異；另一方面，在這個人們大談“躺與不躺”的6月，以及人們本來就充滿焦慮感的疫後日子裡，在兒童節的節點，成年人確實也需要一點輕鬆的東西、好玩的東西。

按照蘇寧易購自己的說法，這叫“共情消費”。不過，在海哥看來，情感營銷歷來已久，蘇寧易購沒有必要非造一個新概念。我更樂意把這次618的營銷實踐當作是蘇寧易購的一次策略轉變。通過尋找差異化賽道，蘇寧易購走一條完完全全屬於自己的路、適合自己的路，纔是重點。

蘇寧易購該怎樣進行錯位競爭？

我認爲，蘇寧易購在一些重點領域還是擁有一定競爭力的。比如在家電、母嬰、零售、雲服務等品類或戰線上做深做精，將是蘇寧易購錯位競爭較爲合適的路徑。

我們先來說服務。其實，蘇寧易購去年就將服務提升到新的戰略地位，升級了“專注好服務”的品牌主張。這已經是蘇寧易購開啓“錯位競爭”的一個表現。這次的618新玩法，可以看作是“錯位競爭”的策略延續。因爲，要能夠做到“專注好服務”，前提是要能夠和用戶玩在一起，能夠和用戶共情共鳴。

服務爲什麼依然還是個好機會呢？從各家平臺對比來看，淘寶天貓的優勢是大而全、選擇多，強在服裝、美妝等品類；京東的用戶認知是送貨快，強於家電、3C等；拼多多的主要特點是社交電商、便宜，很多小商品都能買得到，農產品比較強。而蘇寧易購，家電、3C、母嬰這些品類都不弱，自營的倉儲、物流基礎設施也完善，是可以做好服務的。如果能夠持續強化自身“好服務”的標籤，蘇寧易購將在未來電商競爭中獲得更多籌碼。

做好服務是一個苦活、細活，蘇寧易購有着不錯的服務基因，只要能夠像最初賣空調一樣做好每一單的銷售、服務閉環，未來就能夠依託家電的品類優勢，把快消、百貨等帶起來。

從這個角度看，蘇寧易購的老傳統優勢家電，也還有進一步深耕的空間。其核心也是家電的服務延伸，售前的選購服務，讓它能夠精準適配家庭的裝修需求（想一想傢俱賣場中的宜家），售後的安裝以及後續持續使用中的維修、保養、清洗、更新需求。這些纔是當下家電市場真正的需求核心點。家電的流通已經不是核心了，因爲家電都是標品，在任何一個平臺買產品都一樣。服務纔是唯一的差異和機會。

同樣，在母嬰品類上，蘇寧易購手握紅孩子這一垂直電商品牌，只要把工作重心放到研究家長和兒童需求上去，研究如何賣好每一罐奶粉和每一片紙尿褲，大有增量可挖。在下沉市場也是一樣的邏輯，零售雲店如何服務於下沉老百姓幾億人的消費升級，這裡面要做的細緻工作有太多太多。

有想法更要靠行動，接下來，“雲網萬店”是要單獨打造團隊進行大發展的，這個承載着蘇寧新十年戰略的全新業務板塊，蘇寧易購必須將其做成一個真正的突破點。

兩個參考案例和一個核心問題

就如何有效的錯位競爭這件事情上，蘇寧易購可以從小切口深入，積小勝爲大勝，從而帶動整體滿血復活。從過去幾年的商業實踐看，國內商業案例中的小米和拼多多就是“錯位競爭”的典型。

小米成功地捕捉到了智能手機普及的趨勢，以“性價比”作爲核心競爭力以及互聯網思維的打法，成爲了全球手機的第三名。最開始看，小米實際上是一個手機品牌，但它卻天然有平臺思維和格局，但又不是一上來就要做平臺，而是做好一款手機（軟件+硬件+互聯網）。待小米手機規模起量，那些正在使用中的手機就讓小米成爲了一個互聯網平臺，這個平臺上就產生了廣告、遊戲、電商收益。現在，小米通過人工智能和物聯網技術的疊加，橫向擴品類並輔助投資，已經建立了一個規模巨大的IOT生態。

小米的成功，它的邏輯順序是先做垂直再自然形成生態和平臺。

而拼多多它一上來就是平臺，它成功的核心之處在於從阿里巴巴、京東的夾縫中找到突破點。過去的電商邏輯是商品買賣邏輯，拼多多的邏輯是“人和人”拼着買的合作互動的邏輯，還能共同發揮消費權力的力量，人越多越便宜。

所以，從蘇寧易購的實際來看，找到自己的優勢業務，深耕做大做強，纔是關鍵。這就是海哥前面說的，圍繞家電服務、零售雲店等都是有機會的。接下來，蘇寧要做產業賦能。產業互聯網是個好方向，但是蘇寧易購要做的首先是，在某一個核心能力上做到足夠強、做到第一，把運營、服務的細節打磨得足夠好，效率足夠高，這樣再做產業互聯網賦能才能獲得更大的競爭優勢。

今年618讓我們看到蘇寧易購“錯位競爭”的策略調整，希望不只是僅僅是一次營銷概念的塑造，而是真正找準自身優勢賽道、培育核心競爭力，這樣蘇寧易購才能打開新的增長空間。