孫嘉披掛上陣，萬科商業重整隊形

21世紀經濟報道記者 吳抒穎 深圳報道在房地產開發市場持續下行的背景下，萬科加強了對商業地產業務的把控，放開手腳大幹一場。

2024年1月14日下午，萬科內部發文宣佈成立商業事業部，萬科七個區域的商業業務、印力集團統一併入商業事業部，由原南方區域首席合夥人孫嘉出任商業事業部首席合夥人，丁力業繼續擔任印力集團董事長併兼任商業事業部首席顧問，王海武擔任商業事業部核心合夥人。

這次組織架構和人事調整，意味着萬科商業板塊的整合向前推了一大步。

在此之前，萬科商業板塊分爲兩大陣營，一是2016年萬科收購的印力集團，這些年來與萬科的關係相對“平行”，更像是合作關係；二是萬科各大區域轄下的商業業務，這主要是由拿地投資搭配而來的“資產”，長期由各大區域自主管理。

隨着萬科商業事業部的成立，萬科在商業地產領域有望開啓更大動作。後房地產開發時代，商業地產賽道成爲龍頭房企轉型的必爭之地。

劇變前奏

萬科這次對商業領域的大幅度調整在意料之中。

過去幾年，龍頭房企均將持有型不動產作爲發力的重點，其中的緣由是核心城市的商業不動產能夠持續產生現金流，是表現較爲穩健的業務板塊。華潤置地、龍湖和新城等在商業不動產領域深度佈局的房企，業績的韌性的確好於以開發業務爲主的房企。

萬科此前在商業地產領域影響力較弱，但近年來也在“補短板”的過程中。

2016年，萬科通過成立投資基金以128.7億元收購印力集團96.55%股權，加強了在商業領域的佈局，但之後印力和萬科雙方雖有合作對外擴張的案例，但組織關係相對平行；2021年，原萬科首席運營官王海武調任印力集團總裁，被認爲是萬科整合印力的“大幕”開啓，不過此後的兩年多時間，王海武在印力“趨於隱身”，萬科、印力還是“若即若離”。

印力成爲萬科旗下公司的這些年，核心目標“數一數二”、“領先領跑”，但現在看來印力的團隊並未很好地完成目標。印力管理層此前對外透露，萬科對印力的期望是打造成中國數一數二、領先領跑的商業地產運營公司，在管理面積、服務客戶數量和營運淨收入等方面，萬科都對其有要求。

若以最基礎的運營數據來看，在規模上和營收上，印力穩步前進。據萬科方面發佈的數據，去年前三季度，萬科商業運營業務實現收入65.8億元，同比增長5.2%；其中印力管理的項目營業收入41.8億元，同比增長3.4%。

但是據21世紀經濟報道記者多方瞭解，印力的營收增長並未帶來相應的利潤增加。“印力被收購後，有些年份印力還錄得虧損了，而且戰略上也有值得商榷的地方，比方說有些項目進行業態調整後甚至沒有帶來相應的收益，等於投入了一大筆錢進去，最後出租率和租金還是原地踏步。”一位熟悉印力的人士告訴21世紀經濟報道記者。

這顯然不是商業地產應有的表現。

可供對比的是，華潤置地2023年累計投資物業實現租金收入約256.3億元，同比增長39.4%。而去年上半年，華潤置地經營性不動產業務錄得營業額107.2億元，毛利率爲71.3%。

迎接挑戰

萬科有“做大做強”商業地產的需求，對印力進行調整形成合力是必須的。去年下半年以來，消費類REITs開閘也爲商業地產帶來新的機遇，萬科作爲被政策傾斜的房企，也已經先行一步。2023年10月26日，四隻消費基礎設施公募REITs產品正式提交申報材料，資產類型包括購物中心、社區商業等，其中就包括中金印力消費REIT。

萬科董事會主席鬱亮曾表示，REITs對於不動產經營業務的重要性，類似於按揭貸款之於住宅開發的重要性，能夠實現商業模式的閉環。一旦完成REITs的環節打通，萬科將有望真正從開發商轉變爲不動產商。這是這次調整的背景和主旨。

在此基礎上，萬科未來如何借力REITs東風將商業地產推上新的發展臺階，將是萬科“再一次創業”的關鍵一環。

萬科方面對21世紀經濟報道記者回應稱，公司一直堅持開發經營服務並重的戰略，此次組織調整和人事安排是匹配戰略發展需要。消費類基礎設施REITs試點爲商業業務迎來了重要發展機遇，通過商業板塊的一盤棋建設和強化團隊管理力量，以更好地抓住商業業務發展機會。

在萬科的這些管理層中，孫嘉被認爲是帶領商業破局的“合適人選”。孫嘉是萬科較早開始探索和實踐經營性業務的前線管理者之一，其在上海任職期間，就開發和運營了多個商業綜合體。同時，孫嘉在資產交易方面也有較豐富的經驗，與多個投資基金、國有企業有過成功的合作。

孫嘉的經驗成爲他帶領萬科商業事業部乘風破浪的資本。但萬科商業領域由於基礎薄弱，縱有REITs加持，孫嘉肩上的任務不可謂不重。

一位商業地產人士對21世紀經濟報道記者分析認爲，“REITs對商業地產是機遇，但前提是有持續回報，也就是必須經營得好，招商、服務還有運營等都得配合起來。一個商業體成熟起來是很長時間的，龍頭企業的團隊基本很到位了，在各個區域複製起來也比較簡單，做不起來的企業你從它旗下的項目可以看出來一些管理、招商甚至設計上的瑕疵。”

可以側面印證的例子是，萬科與深鐵合作的商業體睿印，佔據了地鐵交匯的優勢，但運營效果卻十分平淡。這一綜合體在開業前夕突然更名，而且後續的運營也稍顯薄弱，在開業僅幾個月的時間內，就陸續有品牌撤場。

這已是萬科旗下最爲重要的商業體之一，其經營現狀一定程度上體現了萬科、印力團隊的能力所在。在完成整合後，孫嘉如何重塑萬科商業，將之打造爲萬科重要的“發展曲線”，將是未來萬科構築“長期主義”發展之道的重要一課。