五年來最大組織變革：京東“窮”則思變

繼宣佈末位淘汰10%高管、推出常態化“百億補貼”後，劉強東強勢迴歸京東的“第三把火”，“燒”到了組織架構調整。

日前，京東零售開啓新一輪組織架構變革，原有的事業羣改爲事業部，原事業羣統管下的的各事業部，按照細分品類拆分爲具體的經營單元，給予品類負責人更大的經營決策、管理及人事任免等權利。

同時，拆分後的經營單元內部不再區分POP和自營，二者全面打通，由統一的品類負責人管理。

組織架構“鉅變”，這是五年來京東最重要的一次組織變革。

五年前，劉強東力推“大中臺、小前臺”的組織架構，由中臺事業羣集合集團資源，爲前臺提供強有力的業務支持，京東得以扛過“明州事件”後業績下滑的局面。

五年後，劉強東再次“主刀”京東的組織變革，強調事業羣“放權”和各事業部的“自主權”，以更靈活的作戰單元應對外部市場競爭。

五年來，電商行業乃至經濟環境發生鉅變，互聯網監管進行“新常態”，頭部平臺與新電商渠道的競爭逐漸“白熱化”，市場變量不斷累積。

對此，京東“不得不變”。

無獨有偶，3月，另一電商巨頭阿里啓動成立24年來最大的組織架構變革，將主體公司拆分爲六大獨立的業務集團和多個獨立公司；阿里董事會主席兼CEO張勇說，本次變革讓“組織更簡單、阿里更敏捷”。

前後相隔近三週，阿里、京東兩大巨頭紛紛開啓極爲重要的組織變革，這或許意味着，傳統電商到了“窮”則思變的關鍵時刻。

治理“大公司病”

自2018年事業部升級爲事業羣后，京東五年來最大的變化之一是，員工更多了。

2018年初，京東的員工數超過15萬人；到2022年底，京東員工數已經超過54萬人，五年內增長近三倍。

龐大的員工規模之上，過去體現京東“集團軍作戰”優勢的中臺，在員工增加後勢必讓管理者的管理半徑放大，組織溝通和執行效率逐步下滑，最終導致組織架構日益臃腫。

京東也不可避免地患上了“大公司病”。

“隨着3C 家電業務的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜”，劉強東於去年11月在內部高管會上表示，零售業務的高管“談花裡胡哨的故事太多”，但對成本、效率和體驗等核心戰略把握不足。

作爲京東集團的“一號位”，劉強東有很強的戰略憂患意識，他曾說，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最後就可能會死掉。”

在2017年前後，提出“無界零售”的京東做了大量創新業務，但很多業務沒能取得預期成效，劉強東便在內部信中反思：“我們被太多外部的機會所吸引……它並沒有爲我們做的供應鏈這件事情本身創造什麼價值，它讓我們丟失了戰略的一貫性。”

當下，再次敏銳地體察到集團“大公司病”的劉強東，將組織機構變革落到實處。

有京東內部人士透露，本次採銷業務取消事業羣后，普通員工向CEO彙報，中間最多隻有三個層級。

彙報層級的扁平化意味着“上傳下達”更暢通、組織更透明，執行效率也會逐步提升；但作爲擁有超54萬員工、數十個獨立事業部的京東，改變極爲困難。

另外，在本次組織架構變革中，劉強東再次強調“Big Boss”機制。

劉強東在2019年提出“Big Boss”機制，核心理念是每一個業務管理者都是真正的“Big Boss”，他們將擁有更大的經營決策權，以提升業務部門對客戶和市場的反應速度，提高作戰效能。

目前，京東正自上而下推行“低價戰略”，Big Boss機制將發揮重要作用。

讓最熟悉具體業務、最接近客戶的事業部管理者成爲“Big Boss”，其擁有更大職權推行業務戰略，有利於提高獨立業務單元的機動性和作戰能力。

不僅如此，爲堅定推行價格戰略，京東還將過去自營和POP的模糊界限加以明確。

內部會上曾有高管提問，自營與 POP 的定位是怎樣的？劉強東直言，自營和 POP 就是競爭關係，不要區分自營和 POP，只在乎消費者滿不滿意，他還反覆強調，“誰能做到低價，就給誰一定的流量傾斜。”

過去，京東自營採銷會利用流量坑位、營銷工具等，獲得供應商在貨源、返點和市場預算的傾斜；但據36氪報道，過去數月，京東內部正不斷上調POP的流量權重。

據久歉諮詢3月中旬的統計數據，京東百億超千個SKU中，POP商家的佔比達到了65%。

事情正在起變化。

雖然“低價戰略”對京東而言意味着“基因改造工程”，還要與拼多多等競對在“泥沼”中混戰，阻力極大，但通過本輪調整，包括進一步拆掉POP和自營的“業務牆”，足見京東推行“低價戰略”的決心。

不過，除了通過低價持續滲透“下沉市場”外，京東2023年還有“供應鏈中臺建設”“同城業務”等“四大必贏之戰”要打。

在組織架構調整後，京東如何打贏接下來的苦戰？

不得不變

自2014年卸任京東商城CEO後，劉強東總是在集團的發展迷茫期時“火線迴歸”。

自2015年起，上市後的京東不斷佈局新業務，相繼成立新通路事業部、生鮮事業部等，“追風”新零售，並在流量端啓動“京X計劃”的佈局，合作方包括百度、騰訊等。

不過，合作版圖與業務體量持續外擴的京東，2016年的營收增速首度跌破50%，而2015年京東的營收增速還是57%。

集團業績開始走下坡路，劉強東便於2016年開始調整京東的戰略方向，當年成立X事業部和Y事業部，前者專注於智能倉儲物流系統，後者聚焦智能供應鏈。並且，在2017年的京東集團開年大會上，劉強東強調，京東要將過去12年所有的成績清零，堅定地朝着技術轉型。

但技術轉型之路沒能挽回當時京東的頹勢。

2018年，京東營收增速僅爲28%。比京東規模大的阿里，同期營收增長52%；和京東體量接近的拼多多，同期營收增長652%，京東對標的亞馬遜，同期營收增長31%。

用戶規模上，2018年第三季度，京東活躍用戶環比淨減少900萬人，系2015年來的首次環比下滑。

爲及時止損並重新拉動業務增勢，劉強東在2019年2月提出，到當年年底將末位淘汰10%的副總裁級別以上的高管，並推動“小集團，大業務”的轉型，相當於爲2018年12月進行的組織變革背書。

劉強東曾坦言，自己討厭做一家平庸的公司，還有他作爲創始人極強的憂患意識，劉強東總是在危急時刻復出，再調整京東的戰略走向。

從歷史中尋找答案，以當下的京東發展與競爭環境來看，正需要劉強東再次“出山”。

過去的2022年，京東全年GMV增速僅爲5.6%；2022年前三季度，京東最核心的數碼家電產品的營收增速分別爲14%（Q1）、0%（Q2）和7.6%（Q3）。

同時，外部市場競爭變得更加激烈，以抖音、快手爲代表的直播電商，以美團爲代表的本地電商，還有組織架構“大動刀”的阿里集團，它們都身處實物電商領域，並在供應鏈、服務體驗等維度“圍攻”京東。

內憂外患之際，京東有淪爲一家平庸公司的危險。

一個明顯的變化是，當下新的商業模式或創新賽道里，阿里、京東等傳統巨頭往往不再是那個“敢爲人先”的顛覆派。

2007年，劉強東準備自建物流時，今日資本的徐新都勸他，先開通十個城市，把相關數據彙報給董事會，再決定要不要在全國鋪開。

不過，劉強東堅持投入數百億資金，在全國自建倉庫、物流園區及快遞配送隊伍；到2021年，京東物流正式上市，2022年，京東物流總營收首度突破百億元。

時過境遷，京東或許很難再造一個顛覆既有行業的京東物流。

但競爭者永遠在路上，美團基於自身的地推能力和本地配送運力，正在加速編織一張本地零售的天網；抖音大規模佔據用戶注意力，不斷外擴貨架式電商、同城零售和生活服務等業務，繼續夯實流量價值和交易轉化率。

市場從來不缺顛覆派，而它們的直接競爭對手，往往是京東這類傳統強者。

競爭者的快速突進往往會讓傳統巨頭“措手不及”，這是京東所面臨的“窮”，也是京東必須“思變”的關鍵因素。

20世紀20年代，尼古拉•康德拉季耶夫提出“康波週期”理論，他認爲54年爲一個經濟發展期，隨後歷經理論沿革，經濟學家認爲一個康波週期大約包含3個庫茲涅茨週期，每一個庫茲涅茨週期是20年。

20年的“週期律”是企業發展的一道坎。雅虎在2017年出售核心資產，更名爲Aitaba時22歲；戴爾在2013年因業績不佳退市時19歲；蘋果在1996年遭遇大額虧損、銷售驟降，連續解僱兩任CEO甚至考慮破產清算時也是20歲。

從2004年成立京東多媒體網，到2023年面對內憂外患啓動組織架構調整以來，京東也將年滿20歲。

現在，就看京東能不能“過週期”。