新經濟這十年我愛我家董事長謝勇：質量增長優先 拒絕機會主義
編者按：新經濟與傳統產業的邊界在逐漸消融。在這十年間，新經濟企業如何構建起新的遊戲規則？傳統行業如何被新經濟改造？未來還將涌現出哪些新賽道、新風口？中新經緯推出“新經濟這十年”專題報道，記錄新經濟、新業態的典型故事，以此反映中國經濟轉型發展的壯闊歷程。
中新經緯11月15日電 (薛宇飛)在中國的房產經紀行業，成立20餘年的我愛我家佔據着重要的位置，從2000年佈局線下社區門店，再到開始全國化佈局、成功在A股上市，我愛我家一直走在前沿。如今，房地產市場的形勢發生變化，市場格局面臨重塑，我愛我家又會如何變革？
高質量增長
每個行業在初創期都會經歷了一些混沌，規範的匱乏與方向的迷失，總會衍生出一些亂象，在這時，那些能夠率先在行業站住腳、並提供優化方案的企業，會贏得市場的認可。
在早期的房產經紀行業，通過虛假信息欺騙客戶、以隱藏合同吃差價等行爲，對中介行業的聲譽造成不小的影響。2003年，我愛我家在業內率先提出“真房源、不吃差價”的承諾，隨着行業內的從業者紛紛響應，真房源、不吃差價、透明交易等成爲行業共識。如今，吃差價等違規行爲在行業內已經銷聲匿跡。
對於當初我愛我家做出的選擇，謝勇認爲，如果從價值觀角度來審視，當時的真房源、不吃差價、透明交易等行爲，實質就是對客戶的敬畏，這是我愛我家的鐵律。“在原來我愛我家的辦公區，公司用大字寫着‘寧可少做一筆業務，決不得罪一個客戶’的標語，這是要求我們從客戶需求出發，提供品質服務，這也是經紀人的基本準則。”
除了服務質量的提升，我愛我家十分重要公司的經營質量。謝勇表示，多年來，我愛我家的基本理念是“有質量增長”，這對行業而言，它可能是一個迴歸一般商業邏輯的過程，但對我愛我家來說，這不是迴歸，而是繼續，繼續築牢有質量增長的基石。未來，公司會做好以品牌升級工程、核心業務數字化系統迭代工程、互聯網線上服務品質提升爲核心的“三個一”工程。
從城市選擇上可以一窺我愛我家的謹慎。目前，我愛我家主要進駐國內一、二線城市，這些城市活躍的房產交易及未來巨大的經濟潛力，爲公司提供了豐富的想象空間。不過，外界也存在另一種聲音，認爲其進駐的城市數量不夠多，覆蓋面不夠廣。對此，謝勇認爲，公司在平衡“追求高規模”與“建設高效率”的關係上，傾向於質量優先、後者爲上，這是進行城市佈局考慮的核心要點。
拒絕機會主義
回溯過去幾年，面對房地產市場的波動態勢，我愛我家一直在尋求房地產服務的本質，努力實現“行業價值”“社會價值”這兩個房地產經紀行業的核心價值。
謝勇說：“2022年上半年，根據疫情變化與城市房地產市場的實際情況，我愛我家調整一些城市的經營佈局，將聚焦重點城市直營業務，大力發展租賃業務，推動住有所居。”面對疫情衝擊、市場低潮的不利環境，公司直營體系在覈心市場佈局的門店網絡仍然能夠得到保持乃至增強。
對於市場的調整，謝勇認爲，公司保持住了對企業價值和市場洞察的清醒，拒絕機會主義，堅持做對的事情，加大數字化基建的投入，提升品質管理和運營效率，加強新房業務現金流管理和預警機制建設，並推動長週期強黏性業務“相寓”的發展。
經過近幾個月檢驗，我愛我家認爲，公司保持住了根基的穩健與體系的活力，即社區門店網絡最有價值的部分和優秀的經紀人團隊，完成了數字化轉型升級一期建設的里程碑，實現了主要業務向互聯網業務的轉型，並展現了堅持品質運營的相寓業務厚積薄發的商業價值，以及公司“租購併舉、協同聯動”的業務架構在整體經營抗風險能力上的顯著優勢。
數字化改造
如今，互聯網正在深刻改造着各行各業。我愛我家是較早觸網的大型房產經紀公司，2005年就實現“5i5j網站、門店、呼叫中心”三網合一，爲客戶提供更便捷的服務。自2018年以來，公司又確定了“數字愛家”的戰略主張，進行進一步的數字化改造。
我愛我家表示，公司將數字化實踐將貫穿於經營建設與組織發展的各個方面。從“智慧經營、效率管理、風險防範、服務優化、中樞平臺”五個方面踐行戰略價值，拉動各類資源要素快捷流動，促進各類業務主體加速融合，幫助重構組織模式，打破時空限制，延伸產業鏈條，暢通企業內外協同組織效率，建立起效率護城河，通過目標管理激發與提升團隊的戰鬥力，推動品質、效率、規模的全面發展。
謝勇更是指出：“不將數字化深度滲透到組織、人員和業務的企業，最後也一定會被淘汰。數字化轉型，三分是技術，七分是組織。說到底，數字化轉型轉的是人，是從上到下所有人理念的轉型。”
以人才賦能產品爲例，我愛我家人才培養已形成基於員工職業發展的數字化產品——繁星平臺，公司依託繁星系統開展全面培訓、上線積分體系引導經紀人正向行爲。2021年12月，“星途計劃”2.0上線，它改變傳統的知識“投喂”模式，一方面通過可留痕軌跡、可分析的路徑，不斷探索人才培育的確定性要素，讓培訓效率不斷提升、培訓效果不斷優化；另一方面，這是將數字化的思維模式植入經紀人理念的一種方式：層層遞進、生態交互、留痕反饋、進步改善。他認爲，潤物細無聲地宣導一種更高效的作業方式，從而推動整個企業的數字化人才培養機制進入敏捷的良性循環。
我愛我家稱，面對市場低潮等外部環境的挑戰，公司更堅定了追求品質發展和數字轉型的戰略決心，不斷提升業務的服務價值與運營效率，使業務經營在抗風險能力和核心競爭力方面得到進一步鞏固和增強。
拓展租賃業務
近幾年，長租房的發展受到政府鼓勵，“加快建立多主體供給、多渠道保障、租購併舉的住房制度”等類似表述也屢屢被提及。業內認爲，中國租賃市場的規模會繼續擴大，運行會更爲規範。
謝勇認爲，作爲市場鏈接的紐帶，成熟的機構化經營企業是多層次供給體系的必要組成部分，可以有效推動租購併舉格局的發展。住房租賃企業在盤活供給存量、保障居住體驗起到重要的作用，成熟的住房租賃企業會通過數字化能力建設、數字化工具的運營，不斷迭代提升運營質量與服務水平。
作爲國內最早提供房屋資產管理服務與長租公寓服務的企業之一，“相寓”是我愛我家的核心業務之一。截至2022年三季度，在管房源規模達到25.9萬套，平均出房天數9.3天，前三季度平均出租率95.2%，租金交易額累計達127.5億元，各項指標均位居行業頭部。
謝勇稱，面向未來，相寓要有“看長”“行穩”的決心，以深厚的能力建設和長期的投入，圍繞居住生活的大場景做創新性外延，探索更多可能性。
具體策略上，一是空間和地域的拓展，未來將從純一線城市逐步向強二線城市加大業務量，尋找新的可能性；二是在產品結構上的拓展，圍繞着居住生活場景去迭代和升級，推出個性化租住產品，來滿足消費者多種需求；三是加大輕託管業務，輕託管模式向第三方提供品牌、系統、產品運營支持。
租與售的業務組合，也提高了抵抗風險的能力。我愛我家可利用頻次和粘性較高的租住服務實現蓄房蓄客，再導入低頻高價的買賣服務來促進增收增利；低粘性的新房銷售業務對於具有社區客羣基礎的成熟門店而言，作爲一種高毛利的機會型業務，是對存量住宅配置業務的補充，而對於社區根基不深的新拓門店則可作爲保持運營、培養團隊、積蓄客源的糧食型業務；買賣服務容易受到諸如疫情、政策、宏觀經濟等外部因素的影響，居民的居住需求會通過翹板效應轉移到租住市場，公司的租售聯動業務架構可高效引導“房、客、人、店”核心資源配置到租住服務業務，從而保證業務體系的整體活力與收入穩定性，有效對衝外部經營風險。(更多報道線索，請聯繫本文作者薛宇飛：xueyufei@chinanews.com.cn)(中新經緯APP)
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