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一條「不智慧產線」迎戰電動車大浪臺灣油封王營收、淨利反創新高

茂順董事長石正復（左1）指出，茂順早就佈局電動車市場，再加上產線足夠精實，所以沒有選擇的痛苦，電動車和油車可以同時發展。商業週刊提供

【文●高士閔】

當新科技侵蝕舊市場，企業該選擇汰舊換新，還是強化根本呢？

自二○一○年後，全球電動車銷量年年創新高，近五年受害最嚴峻的，莫過於燃油車與引擎相關零件廠，因爲它們的產品或技術，電動車用不上。

但專精於傳統油車引擎市場的全球第六大、臺灣最大密封元件公司茂順，雖在海嘯第一排，去年營收、淨利卻雙雙創歷史新高，一年就賺一個股本、股價破百元，成了傳產業的佼佼者。

究其原因，茂順雖是臺灣第一大密封元件（又稱油封）廠，但在全球市佔率僅○．一七％。這意味着，即使傳統油封市場正因電動車崛起，而逐漸縮小，茂順依舊還有許多事情可以做，因爲不只有汽車需要油封，壓縮機、洗衣機，甚至農業、建築和礦業也都需要。與其竭盡全力追趕撲朔迷離的機會，不如持續深耕舊市場，開拓更難、更刁的客戶。

臺灣永續企業經營協會總顧問詹志輝指出，想拓展既有市場，挑戰有兩個。

業務分兩派：守城與拓疆挖深舊市場、精準分析新客

挑戰一，燃油市場還很大，但該怎麼挖掘新客戶？

茂順確實還有一大塊餅等着它開發，但老業務連既有市場都忙不過來了，哪還有時間開拓新市場？因此，茂順董事長石正復把業務體系分兩派，一派是營業，老業務只要把既有客戶照顧好；另一派則是市場開發部，從無到有，專門開疆拓土。

茂順全球汽車售後市場開發部業務經理曾彥霖解釋，市場開發部平均年齡約三十歲上下，甚至用了很多新鮮人，因爲年輕人更有衝勁。爲了激勵他們，茂順在原本績效考覈之外，還設立一個資格認證系統，只要新開發客戶和業績數字有達標就能申請升職，例如一年做十五家一百萬以上的客戶，就能升課長。

提供足夠獎勵之餘，業務模式也有了改變，不再是英雄主義，而是團隊作戰，這讓菜鳥更容易活下來，茂順新人業務的留任率達八五％。

舉例來說，一樣是研究客戶，以前是業務看單很大就衝了，現在卻有行銷團隊會分析顧客意願、市場潛力，甚至是「客戶的客戶」出了什麼難題，讓新人不至於亂槍打鳥；同時，每位新人還會搭配一位工程師，讓業務在現場就能針對客戶痛點提出解方。

茂順就是靠這樣的精準分析，成爲世界第一大空氣壓縮機廠商日本AIRMAN的油封供應商。

挑戰二，客戶變廣、產品多樣、毛利變低，該怎麼降成本？

更貼近客戶痛點開發產品，意味着產品更多樣少量，產線能不能跟上變動，變成新挑戰。

茂順生管部經理石銘賀表示，以前茂順最自豪的，就是號稱有十萬副模具，可以讓客戶一站式購足，但當業績成長到每個月有五、六千張訂單的時候，問題就爆發了。

產線有的跑得快、有的跑得慢，甚至還有停滯的，「到處都是半成品，每天都在插件、趕急單。」因爲急單的毛利，可能更好。

訂單變大，就得想辦法自動化，但產線自動化，就不能頻繁的換線，難以延續少量多樣的策略，這是一個死結。

面對兩難，茂順用一套「高品質低成本彈性製造流程」來解決，主要可分爲三步驟。

第一步高品質，「先落實精實管理，讓產線最佳化，」石銘賀說。

以前不同站點像是一個個孤島，員工各自爲政，只要自己的生產指標達成就好，所以東西做完就先放一邊，等到塞不下了，再一次拿給下一站的同仁；但下一站的同仁，心態也跟前一位一樣，最後就是產線大塞車，到處都是半成品。

3步創高品質、低成本產線效率增五成，有急單也不怕

爲了統一不同站點的資訊，石銘賀設計「流程看板」，在下單時就決定排程，並設置基準點，前後分別以拉式、推式生產。

如此一來，作業員在座位上就能看到前一位同仁傳來的需求，有多少訂單，就生產多少半成品；半成品變少，庫存變低，廠房內空間就多出來，可設置更多設備。以前，一人只能顧一臺設備，現在一人能顧兩臺，生產效率提升五○％，交期也縮短三週。

再來是低成本，工廠不能盲目自動化，否則只是浪費錢。舉例來說，許多人看見亞馬遜引進無人搬運車，就一窩蜂跟着買，但工廠內會需要運輸，可能是因爲不同製程的位置有段距離，或半成品很多。

但，若工廠內半成品極少，或製程彼此相連，不就不需要搬運？

當然，想要智慧化，設備還是得買，但資源總得花在刀口上，那刀口在哪？

市面上的射出加琉機，都是以大批量生產爲目標的通用機，好處是生產量大、成本相對低，但這通用機的管道，一次只能符合一種規格、材質，若有急單要換線，作業員須停機清洗，產線可能得停擺半天，訂單隻能塞車排隊。

針對痛點下手改善產線，才能應付量少客製化的訂單，茂順把自己近十萬種模具，依照規格、材質分爲幾百個類別，不同分類可以共用同一種管道，設計出小而美的射出機。

因此現在，即使有急單，只要找到共用的射出機，管道不用清洗，就能直接上工，前後不到半小時。這也是爲什麼，茂順四年營收增長超過五成，產能仍遊刃有餘的原因。

因爲生產效率提升五○％、交期縮短三週，客戶急單也能應付，利潤就更高，淨利率相比二○一八年的一三．七％，提升至二○．五％，全球龍頭僅七％。

挑困難訂單鍛鍊本事不盲目追求無人化、零庫存

「無人化跟零庫存都是理想，你就是要往這個方向前進，但沒有說一定要達到，因爲CP值不一定很高。」生產部副總經理施賢德表示，茂順早在二○一六年就嘗試建置智慧工廠，花了三年才完成，裡面全靠RFID（無線射頻辨識）掃描，不用一個人就能運轉。

然而，這次模擬也讓茂順知道，建置無人工廠前提條件非常多，比如產線距離不能太遠，不同站點的運輸要很單純，若想所有工廠都無人化，並不符合經濟效益。所以茂順並沒有推動全工廠無人化。

比起打造無意義的全無人化，茂順是靠着「根本做不成的案子」，來磨練自己的本事。例如小米爲了做電動車，找了許多合作廠商，但因爲它的標準是「奈米級」，因此許多廠商都難達標。

茂順雖然一樣未達小米的高標，但卻是同業中，「精確度」最接近標準的廠商，因此最後順利拿到訂單。「你的標準若是高出同業很多，就算把客戶趕走，它也不會跑。」石正復表示。

「越難、越麻煩的案子，他越愛」從茂順的故事中，你可以學到，強化根本纔是王道，而所謂根本，就是不斷「折磨」自己。

當你不追逐新舊，而是追求難度時，不管市場怎麼變化，你都不怕。這也是爲什麼即使新科技層出不窮、舊市場不斷萎縮，做傳統零件的茂順，EPS成長幅度比營收還快的原因：不要怕市場夕陽，就怕自己本事不夠強。

※更多精彩報導，詳見《商業週刊》網站。

※本文由商業週刊授權刊載，未經同意禁止轉載。

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